Esta conversación se desprende del reportaje “Qué modelo de despacho se impone en Portugal: las apuestas de los managing partners en 2026”, un análisis que recoge la visión de varios líderes del sector sobre las transformaciones que están redefiniendo el mercado jurídico portugués.
Entre ellos se encuentra Domingos Cruz, managing partner de CCA Law, cuya lectura del momento que atraviesa la abogacía portuguesa se centra en una cuestión que considera decisiva: la necesidad de que los despachos clarifiquen con precisión cuál es el valor que aportan a sus clientes.
En un entorno cada vez más competitivo -marcado por la llegada de nuevos operadores, la presión tecnológica y la evolución del cliente corporativo- Cruz sostiene que el crecimiento por sí solo ya no es suficiente para diferenciarse.
“No toda expansión aporta necesariamente valor”.
Para el managing partner de CCA, el verdadero reto estratégico consiste en construir un modelo de despacho capaz de ofrecer respuestas consistentes a problemas concretos, evitando dispersar recursos en crecimientos que no refuercen la propuesta de valor.
En un mercado cada vez más competitivo, diferenciarse exige claridad estratégica
El mercado jurídico portugués ha experimentado en los últimos años un aumento significativo de la competencia. La presencia de firmas internacionales, la aparición de nuevos modelos de prestación de servicios jurídicos y la sofisticación del cliente corporativo han elevado el nivel de exigencia para los despachos.
En este contexto, Domingos Cruz considera que los mensajes de posicionamiento o las declaraciones de principios ya no son suficientes para diferenciarse.
“La clave ya no está en el discurso, sino en la capacidad de prestar un servicio consistente y orientado a necesidades concretas”.
Esa consistencia, explica, requiere organización interna, inversión sostenida y una reflexión estratégica sobre el modelo de crecimiento del despacho.
En CCA, esa reflexión ha llevado a adoptar un enfoque selectivo respecto a la expansión. “No toda expansión aporta necesariamente valor. En muchos casos, soluciones basadas en alianzas o sistemas de referencia permiten acompañar eficazmente a los clientes sin dispersar recursos”.
Este planteamiento refleja una tendencia cada vez más visible en el mercado europeo: el paso de modelos de crecimiento basados en tamaño a estrategias centradas en especialización, colaboración internacional flexible y eficiencia organizativa.
La tecnología cambia el punto de partida de la relación con el cliente
La transformación tecnológica también está alterando el contexto en el que se desarrolla el asesoramiento jurídico.
Para Cruz, uno de los cambios más visibles es la forma en que los clientes llegan hoy a las conversaciones con los despachos.
“El cliente llega más informado, con análisis previos. La lógica parece sencilla -aunque no necesariamente lo sea-: primero la tecnología, después el abogado”.
Este nuevo escenario no elimina la figura del jurista, pero sí modifica su papel dentro del proceso de asesoramiento. El valor del abogado se desplaza hacia ámbitos como la validación de información, el juicio crítico y la capacidad de tomar decisiones fundamentadas en contextos complejos.
“La tecnología permite reducir trabajo repetitivo y burocrático, pero solo genera valor si existe una estrategia clara para su adopción”.
En otras palabras, la adopción tecnológica exige algo más que herramientas: requiere inversión, estructura organizativa y rigor en la integración de los nuevos sistemas en la práctica jurídica. La capacidad de adaptación, en este sentido, se ha convertido en una condición indispensable para el ejercicio de la profesión.
El cliente corporativo obliga a repensar el modelo económico del despacho
Otro de los cambios estructurales que Cruz identifica es la evolución del perfil del cliente corporativo. Hoy las empresas cuentan con departamentos jurídicos internos más sofisticados y con mayor capacidad para evaluar el valor real de los servicios jurídicos que contratan.
“El cliente corporativo es más exigente, está mejor informado y demanda mayor flexibilidad en la prestación de servicios jurídicos”.
Esta evolución se refleja también en el cuestionamiento progresivo del modelo tradicional de facturación por horas. Según Cruz, cada vez ganan más peso propuestas que incorporan estructuras de precios cerrados o modelos de trabajo basados en procesos definidos. “La organización del trabajo en procesos permite ganar escala y comprender mejor el valor de lo que producimos”.
Este cambio obliga a los despachos a gestionar su actividad con un mayor rigor empresarial.
El ejercicio de la abogacía -explica- requiere hoy estructuras de control, seguimiento y evaluación del desempeño que tradicionalmente no formaban parte de la cultura del sector.
El liderazgo del despacho empieza dentro de la organización
En un mercado donde la competencia es cada vez mayor, los socios con capacidad para generar negocio siguen siendo figuras clave para el crecimiento de los despachos.
Pero, para Cruz, el liderazgo del futuro no puede limitarse a la captación de clientes.
“No basta con traer negocio. El foco debe situarse en la capacidad de construir relaciones duraderas apoyadas en equipos preparados”.
El liderazgo jurídico exige hoy una combinación compleja de competencias: conocimiento técnico, visión estratégica, orientación comercial y comprensión de las dinámicas tecnológicas que afectan al sector.
Sin embargo, el mayor desafío sigue estando dentro de las propias organizaciones. “Mientras existan barreras internas que dificulten el cambio orgánico, cualquier estrategia quedará incompleta”.
La responsabilidad de superar esas resistencias corresponde a quienes lideran las firmas, creando las condiciones necesarias para que la transformación sea asumida de forma natural por los equipos.
Nuevos actores, más regulación y presión sobre el sistema judicial
Desde el punto de vista del mercado, Cruz prevé que la actividad transaccional continuará creciendo en Portugal durante los próximos años. Las operaciones vinculadas a pymes, startups y scaleups seguirán generando oportunidades relevantes, impulsadas por estructuras de inversión como fondos de crecimiento, corporate venture capital o search funds.
Al mismo tiempo, el aumento de la regulación y de la actividad sancionadora reforzará la demanda de asesoramiento jurídico especializado. Sin embargo, el mercado también enfrenta riesgos. Uno de ellos es la creciente saturación del mercado jurídico portugués y la aparición de nuevos operadores, incluidos modelos de prestación de servicios jurídicos no tradicionales.
En ese contexto, la internacionalización se perfila como una vía necesaria para muchos despachos, aunque no necesariamente a través de la apertura de oficinas en el extranjero.
“Los modelos flexibles basados en alianzas pueden ser más eficaces que una expansión física”.
Otro fenómeno emergente es el aumento de las class actions, que podría generar oportunidades relevantes para el sector, pero también tensiones adicionales en un sistema judicial que ya enfrenta limitaciones estructurales.
Talento y bienestar: una nueva ecuación para retener profesionales
La retención del talento se ha convertido en uno de los principales desafíos para los despachos. Para Cruz, las nuevas generaciones de abogados valoran factores que van mucho más allá de la remuneración.
“La retención del talento depende de la forma en que se organiza el trabajo, del acceso a las herramientas adecuadas y de las condiciones que permiten sostener el desempeño en el tiempo”.
En ese contexto, CCA ha desarrollado iniciativas orientadas al bienestar y al desarrollo personal de sus profesionales. Entre ellas destacan colaboraciones con startups especializadas en apoyo a la salud mental y entrenamiento psicológico, que permiten a los abogados acceder de forma confidencial a programas de acompañamiento.
Al mismo tiempo, la formación sigue siendo un elemento central para el desarrollo del talento. Aunque la tecnología reduzca tareas repetitivas, el juicio jurídico -recuerda Cruz- solo se adquiere mediante la experiencia.
“No hay buenos evaluadores sin buenos ejecutantes”.
Para Domingos Cruz, el verdadero desafío del sector jurídico en los próximos años no será únicamente adaptarse a la tecnología o a los cambios regulatorios. La cuestión de fondo será cómo construir organizaciones capaces de sostener el crecimiento sin perder claridad estratégica.
En un mercado donde la competencia aumenta y los clientes son cada vez más exigentes, los despachos que logren diferenciarse no serán necesariamente los más grandes, sino aquellos que comprendan con precisión cuál es su propuesta de valor y cómo entregarla de forma consistente.
Porque, en última instancia, concluye, el futuro de la abogacía no dependerá solo de la innovación tecnológica o del crecimiento del mercado, sino de la capacidad de los despachos para tomar decisiones estratégicas que refuercen aquello que realmente los hace relevantes para sus clientes.
