Esta conversa surge do relatório “Qual modelo de escritório de advocacia prevalecerá em Portugal: as apostas dos sócios-gerentes em 2026”, uma análise que reúne a visão de vários líderes do setor sobre as transformações que estão redefinindo o mercado jurídico português.

Entre eles está Domingos Cruz, sócio-gerente do CCA Law, cuja leitura do momento que a advocacia portuguesa atravessa se concentra em uma questão que ele considera decisiva: a necessidade de os escritórios de advocacia esclarecerem com precisão que valor trazem aos seus clientes.

Em um ambiente cada vez mais competitivo — marcado pela chegada de novos operadores, pela pressão tecnológica e pela evolução do cliente corporativo — Cruz argumenta que o crescimento, por si só, já não basta para diferenciar um escritório.

“Nem toda expansão agrega valor”

Para o sócio-gerente do CCA, o verdadeiro desafio estratégico é construir um modelo de organização capaz de oferecer respostas consistentes a problemas específicos, evitando dispersar recursos em iniciativas de crescimento que não reforcem a proposta de valor.

Em um mercado cada vez mais competitivo, a diferenciação exige clareza estratégica

O mercado jurídico português tem assistido a um aumento significativo da concorrência nos últimos anos. A presença de escritórios internacionais, o surgimento de novos modelos de prestação de serviços jurídicos e a sofisticação dos clientes empresariais elevaram o nível de exigência para os escritórios de advocacia.

Nesse contexto, Domingos Cruz acredita que mensagens de posicionamento ou declarações de princípio já não são suficientes para diferenciar um escritório.

“A chave não está mais no discurso, mas na capacidade de fornecer um serviço consistente voltado para necessidades concretas”.

Essa consistência, explica ele, exige organização interna, investimento contínuo e reflexão estratégica sobre o modelo de crescimento da organização.

No CCA, essa reflexão levou a uma abordagem seletiva para a expansão. “Nem toda expansão agrega valor. Em muitos casos, soluções baseadas em alianças ou sistemas de indicação nos permitem apoiar nossos clientes de forma eficaz, sem dispersar recursos”.

Essa abordagem reflete uma tendência cada vez mais visível no mercado europeu: a mudança de modelos de crescimento baseados no tamanho para estratégias focadas na especialização, na colaboração internacional flexível e na eficiência organizacional.

A tecnologia muda o ponto de partida do relacionamento com o cliente

A transformação tecnológica também está alterando o contexto em que o aconselhamento jurídico é desenvolvido.

Para Cruz, uma das mudanças mais visíveis está na forma como os clientes hoje iniciam as conversas com os escritórios de advocacia.

“O cliente chega mais bem informado, com análises prévias. A lógica parece simples — embora nem sempre seja assim —: primeiro a tecnologia, depois o advogado”.

Esse novo cenário não elimina o papel do profissional do direito, mas modifica sua função dentro do processo de consultoria. O valor do advogado passa a se concentrar em aspectos como a validação de informações, o julgamento crítico e a capacidade de tomar decisões informadas em contextos complexos.

“A tecnologia permite reduzir o trabalho repetitivo e burocrático, mas só gera valor se houver uma estratégia clara para sua adoção”.

Em outras palavras, a adoção de tecnologia exige mais do que apenas ferramentas: demanda investimento, estrutura organizacional e integração rigorosa de novos sistemas à prática jurídica. A adaptabilidade, nesse sentido, tornou-se uma condição indispensável para o exercício da advocacia.

O cliente corporativo força uma reconsideração do modelo econômico dos escritórios de advocacia

Outra mudança estrutural identificada por Cruz é a evolução do perfil do cliente corporativo. Hoje, as empresas contam com departamentos jurídicos internos mais sofisticados, com maior capacidade de avaliar o valor real dos serviços jurídicos que contratam.

“Os clientes corporativos são mais exigentes, mais bem informados e requerem maior flexibilidade na prestação de serviços jurídicos”.

Essa evolução também se reflete no crescente questionamento do modelo tradicional de cobrança por hora. Segundo Cruz, propostas que incorporam estruturas de preços fixos ou modelos de trabalho baseados em processos definidos vêm ganhando cada vez mais espaço. “Organizar o trabalho em torno de processos nos permite escalar e compreender melhor o valor do que produzimos”.

Essa mudança obriga os escritórios de advocacia a gerenciar suas atividades com maior rigor empresarial.

O exercício da advocacia — explica ele — exige hoje estruturas de controle, monitoramento e avaliação de desempenho que tradicionalmente não faziam parte da cultura do setor.

A liderança da firma começa dentro da organização

Em um mercado em que a concorrência é cada vez mais acirrada, os sócios com capacidade de gerar negócios continuam sendo figuras-chave para o crescimento dos escritórios de advocacia.

Mas, para Cruz, a liderança do futuro não pode se limitar à aquisição de clientes. “Não basta atrair clientes. O foco deve estar na capacidade de construir relacionamentos duradouros, apoiados por equipes bem preparadas”.

A liderança jurídica hoje exige uma combinação complexa de habilidades: conhecimento técnico, visão estratégica, orientação comercial e compreensão da dinâmica tecnológica que afeta o setor.

No entanto, o maior desafio continua dentro das próprias organizações. “Enquanto barreiras internas impedirem a mudança orgânica, qualquer estratégia permanecerá incompleta”.

A responsabilidade por superar essas resistências recai sobre aqueles que lideram as empresas, criando as condições necessárias para que a transformação seja naturalmente incorporada pelas equipes.

Novos atores, mais regulamentação e pressão sobre o sistema judicial

Do ponto de vista do mercado, Cruz prevê que a atividade transacional continuará a crescer em Portugal nos próximos anos. Negócios envolvendo PMEs, startups e scaleups devem continuar a gerar oportunidades significativas, impulsionados por estruturas de investimento como fundos de crescimento, capital de risco corporativo e fundos de venture capital.

Ao mesmo tempo, o aumento da regulamentação e da fiscalização tende a reforçar a demanda por assessoria jurídica especializada. No entanto, o mercado também enfrenta riscos. Um deles é a crescente saturação do mercado jurídico português e o surgimento de novos atores, incluindo modelos não tradicionais de prestação de serviços jurídicos.

Nesse contexto, a internacionalização surge como um caminho necessário para muitas empresas, embora não necessariamente por meio da abertura de escritórios no exterior.

“Modelos flexíveis, baseados em parcerias, podem ser mais eficazes do que a expansão física”.

Outro fenômeno emergente é o aumento das ações coletivas, que podem gerar oportunidades relevantes para o setor, mas também tensões adicionais em um sistema judicial que já enfrenta limitações estruturais.

Talento e bem-estar: uma nova equação para a retenção de profissionais

Reter talentos tornou-se um dos principais desafios para os escritórios de advocacia. Segundo Cruz, as novas gerações de advogados valorizam fatores que vão muito além da remuneração.

“A retenção de talentos depende de como o trabalho é organizado, do acesso às ferramentas certas e das condições que permitem manter o desempenho ao longo do tempo”.

Nesse contexto, a CCA desenvolveu iniciativas voltadas ao bem-estar e ao desenvolvimento pessoal de seus profissionais. Entre elas, destacam-se parcerias com startups especializadas em apoio à saúde mental e formação psicológica, que oferecem aos advogados acesso confidencial a programas de apoio.

Ao mesmo tempo, o treinamento continua sendo um elemento central para o desenvolvimento de talentos. Embora a tecnologia reduza tarefas repetitivas, o discernimento jurídico — lembra Cruz — só é adquirido por meio da experiência.

“Não existem bons avaliadores sem bons profissionais”.

Para Domingos Cruz, o verdadeiro desafio para o setor jurídico nos próximos anos não será apenas a adaptação à tecnologia ou às mudanças regulatórias. A questão fundamental será como construir organizações capazes de sustentar o crescimento sem perder a clareza estratégica.

Em um mercado em que a concorrência aumenta e os clientes se tornam mais exigentes, as empresas que conseguirem se diferenciar não serão necessariamente as maiores, mas aquelas que compreenderem com precisão sua proposta de valor e souberem entregá-la de forma consistente.

Porque, em última análise — conclui ele —, o futuro da advocacia não dependerá apenas da inovação tecnológica ou do crescimento do mercado, mas da capacidade dos escritórios de advocacia de tomar decisões estratégicas que reforcem aquilo que realmente os torna relevantes para seus clientes.