En 2026, el mercado jurídico portugués ya no se define únicamente por el crecimiento de determinadas áreas de práctica ni por la adopción de nuevas tecnologías aplicadas al derecho. Lo que empieza a perfilarse con mayor claridad es un cambio más profundo: el modelo organizativo del despacho se ha convertido en el verdadero factor de diferenciación del mercado jurídico.

Las reflexiones de José Mota Soares, socio de Andersen y head de Portugal; Domingos Cruz, socio director de CCA Law; José Luís Arnaut, socio director de CMS; Nuno Sá Carvalho, socio director de Cuatrecasas; Mafalda Barreto, socia directora de Gómez-Acebo & Pombo; João Miranda de Sousa, socio responsable de Garrigues; Martim Krupenski, socio director de Morais Leitão, y Bruno Ferreira, socio director de PLMJ permiten observar esa transformación desde el interior de algunas de las principales firmas del país.

Sus respuestas no se limitan a anticipar qué sectores crecerán o qué tecnologías tendrán mayor impacto. Leídas en conjunto, describen algo más estructural: la transición desde el despacho tradicional hacia organizaciones jurídicas más complejas y más orientadas al negocio del cliente.

Como resume José Mota Soares, el mercado está evolucionando hacia estructuras “cada vez más especializadas y organizadas en torno al negocio del cliente”. Una lectura que comparte José Luís Arnaut, quien considera que el verdadero desafío para las firmas consiste en combinar eficiencia operativa con un asesoramiento jurídico cada vez más estratégico.

En ese contexto, la cuestión que atraviesa el mercado ya no es solo quién tiene los mejores abogados, sino qué firmas han conseguido reorganizar su modelo para responder a un cliente corporativo más sofisticado y a un entorno económico cada vez más exigente.

La presión sobre el modelo tradicional de despacho

Durante décadas, la abogacía de negocios se sostuvo sobre un equilibrio relativamente estable: reputación técnica, relaciones de largo plazo con clientes corporativos y un modelo económico dominado por la facturación por horas.

Ese esquema sigue presente, pero las entrevistas reflejan que empieza a mostrar tensiones.

Una de las razones es el propio cambio del cliente. Las empresas cuentan hoy con departamentos jurídicos internos más sofisticados y con una mayor capacidad para evaluar el valor real del asesoramiento externo. En muchas grandes compañías, esos equipos están integrados por profesionales con experiencia previa en despachos internacionales, lo que eleva el nivel de exigencia en la relación con las firmas.

Para Martim Krupenski, esta evolución altera la lógica tradicional del mercado: “los clientes corporativos cuentan hoy con equipos jurídicos internos altamente cualificados”, lo que obliga a los despachos a aportar un nivel superior de especialización y análisis estratégico.

Este cambio también se refleja en la forma en que las empresas evalúan el servicio jurídico. Según explica Domingos Cruz, el cliente actual exige cada vez más previsibilidad en los costes y una mayor claridad en los resultados del trabajo jurídico.

El abogado externo deja de limitarse a ejecutar tareas jurídicas específicas y pasa a participar cada vez más en la reflexión estratégica sobre riesgos regulatorios, estructuración de operaciones o anticipación de escenarios legales.

En este contexto, Bruno Ferreira señala que la evolución del mercado está obligando a las firmas a revisar su modelo organizativo y su forma de prestar servicios jurídicos.

Este cambio no implica la desaparición del modelo por horas -que sigue siendo dominante en muchas operaciones complejas-, pero sí refleja un desplazamiento cultural: el mercado exige cada vez más visibilidad sobre el valor que produce el trabajo jurídico.

Inteligencia artificial: la reorganización silenciosa del trabajo jurídico

En el discurso público sobre el sector legal, la inteligencia artificial suele aparecer como una promesa disruptiva capaz de transformar radicalmente la práctica jurídica. Sin embargo, las reflexiones de los managing partners portugueses apuntan hacia un cambio menos espectacular, pero probablemente más profundo: la tecnología está empezando a reorganizar el trabajo jurídico desde dentro de las propias firmas.

Actividades que durante décadas formaron parte esencial del trabajo de los equipos -revisión documental, análisis preliminar de jurisprudencia o comparación de contratos- empiezan ahora a automatizarse parcialmente.

En Andersen, esta evolución se interpreta como una extensión natural de la estrategia de transformación digital del despacho. José Mota Soares explica que la inteligencia artificial se está integrando progresivamente en los procesos internos para mejorar la eficiencia sin alterar la lógica de especialización del despacho.

Algo similar ocurre en Cuatrecasas, donde Nuno Sá Carvalho destaca que las herramientas generativas permiten analizar documentos complejos o detectar inconsistencias con mayor rapidez, liberando tiempo para tareas de mayor valor estratégico.

Este proceso tiene también un efecto indirecto sobre la relación con el cliente. Como observa Domingos Cruz, muchas empresas llegan hoy a la conversación jurídica con análisis preliminares o con mayor conocimiento de las herramientas tecnológicas disponibles.

Para José Luís Arnaut, la implantación de herramientas tecnológicas dentro de las firmas permite, además, mejorar la consistencia del trabajo jurídico y reforzar la eficiencia operativa en organizaciones cada vez más complejas.

Sin embargo, el consenso entre las firmas es que el impacto de la inteligencia artificial no debe interpretarse como una ruptura radical con el modelo tradicional de la abogacía.

Martim Krupenski subraya que estas herramientas funcionan principalmente como aceleradores de eficiencia, pero no sustituyen el juicio profesional del abogado.

Una reflexión similar aparece en PLMJ, donde Bruno Ferreira advierte que muchas de las eficiencias atribuidas a la inteligencia artificial corresponden en realidad a tareas que históricamente ni siquiera se facturaban al cliente.

Desde Gómez-Acebo & Pombo, Mafalda Barreto considera que la “automatización permite reorientar el trabajo jurídico hacia actividades de mayor valor añadido, especialmente aquellas vinculadas al análisis estratégico”.

Incluso en firmas con una fuerte tradición corporativa como Garrigues, la inteligencia artificial empieza a integrarse progresivamente en los flujos de trabajo internos, especialmente en ámbitos como la revisión documental o la investigación jurídica, explica João Miranda de Sousa.

Especialización sectorial: comprender el negocio del cliente

Si la tecnología está reorganizando la producción del trabajo jurídico, la especialización sectorial está redefiniendo la forma en que las firmas se posicionan en el mercado. En un entorno empresarial cada vez más complejo, los clientes ya no buscan únicamente asesoramiento técnico sobre la norma. Esperan interlocutores capaces de interpretar el contexto económico, regulatorio y estratégico en el que operan sus negocios.

Esta evolución responde a una transformación más amplia del propio mercado legal. La creciente densidad regulatoria en sectores como energía, tecnología o servicios financieros exige equipos jurídicos capaces de integrar conocimiento normativo con comprensión sectorial. En ese contexto, la especialización por industrias empieza a consolidarse como uno de los principales ejes de diferenciación entre despachos.

En Andersen, esta lógica se ha convertido en una pieza central de la estrategia de crecimiento. Como explica José Mota Soares, el despacho ha reforzado su organización en torno a sectores económicos específicos, una estructura que permite ofrecer asesoramiento más cercano a la realidad empresarial de los clientes. “Hoy no basta con conocer la norma; es imprescindible entender el sector en el que opera el cliente y anticipar cómo evoluciona su marco regulatorio”, señala.

Una lectura similar aparece en Gómez-Acebo & Pombo, donde Mafalda Barreto identifica la tecnología y la economía digital como algunos de los motores más claros de esta transformación. El crecimiento de áreas vinculadas a propiedad intelectual, protección de datos o innovación tecnológica refleja, en su opinión, la creciente intersección entre derecho, negocio y transformación digital. “Los clientes necesitan asesores que comprendan cómo la regulación afecta a su modelo de negocio”, explica.

En CCA Law, Domingos Cruz sitúa esta evolución dentro de un contexto regulatorio cada vez más sofisticado. Sectores como energía, telecomunicaciones o servicios financieros se caracterizan por marcos normativos complejos y en constante evolución, lo que obliga a los despachos a desarrollar equipos especializados capaces de anticipar riesgos regulatorios. “La complejidad regulatoria está redefiniendo el tipo de asesoramiento que demandan las empresas”, afirma.

La dimensión internacional de esta transformación también aparece en CMS, donde José Luís Arnaut observa un crecimiento sostenido de sectores vinculados a tecnología, medios y comunicaciones. Estos ámbitos no solo concentran una parte creciente de la actividad económica europea, sino que además se caracterizan por una regulación dinámica que genera nuevas necesidades de asesoramiento jurídico. “Son sectores donde la innovación y la regulación avanzan casi al mismo ritmo”, apunta.

En Cuatrecasas, Nuno Sá Carvalho identifica una dinámica similar en sectores ligados a la transición energética y al desarrollo de infraestructuras. La expansión de proyectos vinculados a energías renovables, transporte o transformación digital está generando operaciones cada vez más complejas, donde el asesoramiento jurídico debe integrarse con procesos de inversión, financiación y política industrial. “La intersección entre regulación, inversión y transición energética está creando nuevas oportunidades para el asesoramiento jurídico especializado”, explica.

Por su parte, João Miranda de Sousa, responsable de Garrigues en Portugal, subraya el dinamismo de sectores como energías renovables, hidrógeno verde, turismo o infraestructuras, todos ellos estrechamente vinculados a los flujos de inversión en el país. Sin embargo, advierte que este escenario convive con algunos factores de incertidumbre que podrían condicionar la evolución del mercado. “La evolución del comercio internacional o el descenso progresivo de los fondos europeos tras el pico de ejecución actual podrían influir en el ritmo de inversión”, señala.

Otros despachos identifican también nuevos ámbitos emergentes. En Morais Leitão, Martim Krupenski destaca el crecimiento de sectores como fintech, protección de datos o life sciences, donde el aumento de la regulación está generando nuevas demandas de asesoramiento especializado. “La innovación tecnológica está creando sectores enteros que hace apenas una década no existían”, explica.

Finalmente, PLMJ observa una dinámica similar en ámbitos vinculados a grandes proyectos y sectores estratégicos. Como señala Bruno Ferreira, el desarrollo de infraestructuras, junto con el crecimiento de sectores regulados como defensa, educación o seguridad de datos, está ampliando el campo de actuación de las firmas. “Son sectores donde la regulación y la inversión pública tienen un peso decisivo”, afirma.

Leídas en conjunto, estas reflexiones dibujan un mercado jurídico cada vez más conectado con sectores intensivos en regulación, inversión y transformación tecnológica. En ese entorno, la especialización sectorial deja de ser un elemento accesorio y pasa a convertirse en una de las principales claves del posicionamiento estratégico de las firmas.

Talento y liderazgo: el activo estratégico de las firmas

Detrás de todas estas transformaciones -tecnológicas, sectoriales y organizativas- aparece un elemento transversal que atraviesa todas las entrevistas: la gestión del talento. Si la tecnología reorganiza el trabajo jurídico y la especialización redefine el posicionamiento de las firmas, la capacidad de atraer, desarrollar y retener profesionales cualificados se ha convertido en una de las variables más decisivas para sostener ese nuevo modelo de despacho.

El mercado jurídico portugués, como otros mercados europeos, se enfrenta a un contexto cada vez más competitivo en la captación de talento. La internacionalización de las firmas, la movilidad de los profesionales y la creciente sofisticación de las áreas de práctica obligan a las organizaciones a replantear sus estructuras internas y sus políticas de desarrollo profesional.

En Andersen, esta cuestión se sitúa en el centro de la estrategia de crecimiento. Como explica José Mota Soares, el desarrollo de jóvenes juristas con alto potencial resulta esencial para sostener el proceso de especialización sectorial del despacho. “La calidad del asesoramiento depende directamente de la calidad de las personas que lo prestan”, señala, subrayando que la formación y la progresión profesional deben acompañar la evolución del mercado.

Una reflexión similar aparece en CMS, donde la dimensión internacional de la firma se ha convertido en una herramienta clave para atraer y retener talento. José Luís Arnaut destaca que la posibilidad de trabajar en equipos transnacionales y participar en proyectos internacionales constituye un factor cada vez más relevante para las nuevas generaciones de abogados. “Las oportunidades internacionales son un elemento importante para atraer talento y para desarrollar carreras jurídicas más completas”, explica.

La discusión sobre el talento adopta un enfoque más amplio en CCA Law, donde Domingos Cruz introduce una cuestión que empieza a ocupar un lugar central en el debate interno de las firmas: la sostenibilidad de las carreras jurídicas. El ritmo de trabajo y el nivel de exigencia propios de los grandes despachos obligan a prestar mayor atención al bienestar profesional de los equipos. “La sostenibilidad de las carreras jurídicas y el bienestar profesional son elementos que las firmas deben considerar cada vez más”, afirma.

En Cuatrecasas, la gestión del talento se articula a través de programas estructurados de formación, evaluación y desarrollo profesional. Según explica Nuno Sá Carvalho, el objetivo es construir trayectorias profesionales que permitan a los abogados desarrollar especialización técnica sin perder una visión estratégica del negocio. “El desarrollo del talento requiere estructuras de formación sólidas y una planificación clara de carrera”, señala.

La dimensión cultural de este desafío también aparece en Gómez-Acebo & Pombo, donde Mafalda Barreto destaca el papel de la mentoría y de la formación continua en la construcción de equipos sólidos. El despacho ha reforzado, además, iniciativas destinadas a promover el liderazgo femenino y a ampliar la diversidad dentro de la organización. “El desarrollo profesional debe ir acompañado de una cultura organizativa que permita a los abogados crecer dentro de la firma”, explica.

En Garrigues, el foco se sitúa en la formación permanente como instrumento de adaptación a un entorno jurídico cada vez más complejo. Para João Miranda de Sousa, la evolución constante de la normativa y de los sectores económicos obliga a los abogados a mantener un proceso continuo de actualización profesional. “La formación continua es imprescindible para mantener la calidad del asesoramiento en un mercado en permanente transformación”, señala.

Desde Morais Leitão, Martim Krupenski introduce una reflexión que atraviesa todo el sector: en última instancia, el verdadero activo estratégico de un despacho sigue siendo la calidad de sus profesionales. “Las firmas son, ante todo, organizaciones de personas”, explica, recordando que la tecnología y las estructuras organizativas solo pueden generar valor si están respaldadas por talento jurídico sólido.

Finalmente, en PLMJ, Bruno Ferreira describe el trabajo en las grandes firmas como una actividad de alto rendimiento que exige estructuras organizativas capaces de sostener ese nivel de exigencia a largo plazo. “El ejercicio de la abogacía en grandes despachos implica un nivel elevado de exigencia profesional”, señala, subrayando la importancia de construir entornos de trabajo que permitan mantener ese rendimiento sin comprometer la sostenibilidad de las carreras.

Leídas en conjunto, estas reflexiones muestran que el debate sobre el talento ha dejado de ser una cuestión exclusivamente interna de gestión de recursos humanos. En el nuevo modelo de despacho que empieza a perfilarse en Portugal, la capacidad de atraer y desarrollar profesionales cualificados se ha convertido en una condición esencial para sostener la especialización, la innovación y el crecimiento de las firmas.

El despacho como organización estratégica

Leídas en conjunto, las reflexiones de los managing partners de Andersen, CCA Law, CMS, Cuatrecasas, Gómez-Acebo & Pombo, Garrigues, Morais Leitão y PLMJ dibujan una transición silenciosa, pero profunda en el mercado jurídico portugués. No se trata únicamente de la evolución de determinadas áreas de práctica o de la incorporación de nuevas tecnologías, sino de una transformación más estructural: la forma en que las firmas se organizan para prestar servicios jurídicos en un entorno empresarial cada vez más complejo.

Durante décadas, el despacho de abogados se entendió principalmente como una suma de talento individual: la reputación del socio, la calidad técnica del equipo y la capacidad de generar relaciones duraderas con los clientes constituían los pilares del modelo. Ese esquema sigue siendo relevante, pero ya no resulta suficiente para explicar el funcionamiento del mercado actual.

Hoy, el despacho empieza a comportarse cada vez más como una organización estratégica, donde tecnología, especialización sectorial, talento y gestión empresarial se integran dentro de una misma arquitectura operativa. Como explica José Luís Arnaut, el reto para las firmas consiste en “combinar excelencia técnica con estructuras organizativas capaces de responder a las nuevas exigencias del mercado”.

En ese nuevo escenario, la excelencia jurídica sigue siendo una condición imprescindible, pero deja de ser el único criterio de liderazgo. La ventaja competitiva comienza a desplazarse hacia otros factores: la capacidad de organizar el conocimiento jurídico dentro de estructuras eficientes, de integrar herramientas tecnológicas en los procesos de trabajo y de construir equipos capaces de comprender el negocio del cliente en profundidad.

Para José Mota Soares, este cambio refleja una evolución natural del propio mercado. “Los despachos tienen que adaptarse a un entorno empresarial cada vez más sofisticado”, señala, donde los clientes esperan no solo asesoramiento técnico, sino también capacidad de anticipación y visión estratégica.

La misma lógica aparece en PLMJ, donde Bruno Ferreira subraya que la gestión interna de las firmas se ha convertido en un elemento clave para sostener el crecimiento. “La organización del despacho es tan importante como el conocimiento jurídico”, afirma, destacando la necesidad de estructuras capaces de gestionar equipos complejos y proyectos cada vez más multidisciplinares.

Desde Garrigues, João Miranda de Sousa apunta, además, a un elemento adicional: la creciente integración entre áreas de práctica y sectores económicos. En un mercado donde las operaciones empresariales se vuelven cada vez más sofisticadas, los despachos necesitan estructuras capaces de coordinar distintas disciplinas jurídicas dentro de un mismo proyecto.

Esta evolución también se refleja en la dimensión estratégica de la gestión del talento. Como recuerda Mafalda Barreto, la capacidad de desarrollar equipos sólidos y especializados resulta fundamental para sostener el posicionamiento de las firmas en el mercado. “Las firmas que mejor se adapten serán aquellas capaces de combinar talento, tecnología y conocimiento sectorial”, explica.

En última instancia, el desafío consiste en equilibrar tres dimensiones que durante mucho tiempo se abordaron por separado: la excelencia técnica, la eficiencia organizativa y la comprensión estratégica del negocio del cliente. Para Martim Krupenski, ese equilibrio definirá el éxito de las firmas en los próximos años. “El reto consiste en combinar eficiencia operativa, conocimiento especializado y capacidad estratégica dentro de estructuras capaces de adaptarse a un mercado cada vez más exigente”, concluye.

En ese terreno -más organizativo que técnico- es donde probablemente se decidirá qué modelo de despacho terminará imponiéndose en Portugal. No será necesariamente el más grande ni el más tradicional, sino el que consiga articular con mayor coherencia tecnología, talento y conocimiento jurídico dentro de una estructura verdaderamente estratégica.