María García Aguado y Maikelyn Vieira no llegaron al mercado para ocupar un espacio, sino para cuestionarlo. Tras años trabajando desde dentro de las SOCIMIs, ambas detectaron una desconexión difícil de ignorar: el asesoramiento jurídico existía, pero no siempre estaba donde realmente se toman las decisiones. De esa lectura nace García y Vieira Business Partner, una firma que no redefine solo un nicho, sino el papel del abogado en operaciones cada vez más complejas.
El origen: detectar un vacío que no era evidente
El punto de partida no fue una oportunidad obvia, sino una fricción acumulada. Haber vivido el sector desde dentro les permitió entender que el problema no era la falta de asesoramiento, sino su enfoque.
Como explica la socia fundadora Maikelyn Vieira, “García y Vieira nace precisamente de una visión muy práctica del sector… de conocer de primera mano no solo su funcionamiento, sino también las necesidades reales que enfrentan en su día a día”. Esa experiencia interna fue la que hizo visible un vacío que, desde fuera, no siempre se percibía.
María García Aguado, por su parte, lo plantea de forma más directa: “No nace para ser una alternativa más, sino para cubrir un vacío difícil de justificar en un mercado tan sofisticado como el inmobiliario”, asegura la también socia fundadora.
Y ese vacío tenía nombre propio: generalismo.
Porque, aunque las SOCIMIs han estado históricamente bien asesoradas, lo han estado -según señala- desde una lógica que no siempre encaja con su naturaleza. “Una SOCIMI no es una inmobiliaria con ventajas fiscales; es una sociedad con una lógica jurídica, operativa y estratégica completamente propia”.
A partir de ahí, la conclusión fue inevitable: no hacía falta más asesoramiento, sino otro tipo de asesoramiento.
El punto de ruptura: dejar de llegar tarde
Ese diagnóstico les llevó a cuestionar el modelo tradicional de despacho. No como crítica superficial, sino como una constatación estructural.
“El asesoramiento tradicional suele operar en modo reactivo: entra cuando hay una operación, un problema o una necesidad concreta”, explica García Aguado. Es decir, interviene cuando el margen de maniobra ya es limitado.
Frente a eso, su propuesta cambia el momento -y, con ello, el rol- del abogado.
“Nosotras no intervenimos en el proceso, formamos parte del proceso”.
La diferencia no es menor. Supone estar presentes en la fase donde se toman las decisiones relevantes, que, como subrayan, no son jurídicas en sentido estricto. “Las decisiones relevantes no se toman en momentos jurídicos, sino en momentos de negocio. Y si el asesor no está integrado ahí, llega tarde”.
Este es, probablemente, el punto más importante de toda la conversación. Porque no habla de cómo se asesora, sino de cuándo y desde dónde se hace.
De ejecutar a diseñar: dónde se genera el valor
A partir de ese cambio de posición, el trabajo jurídico se transforma. El foco deja de estar en la ejecución para desplazarse hacia el diseño.
“El enfoque preventivo no es una fase del trabajo jurídico, es la forma en la que entendemos cualquier operación”, afirma García Aguado. Es decir, no se trata de anticiparse ocasionalmente, sino de construir desde el origen.
Esto es especialmente crítico en el mundo de las SOCIMIs, donde la complejidad no es puntual, sino estructural. En ese contexto, llegar tarde no significa resolver un problema, sino integrarlo en la operación.
Como sintetiza Vieira:
“El éxito de este tipo de operaciones se determina mucho antes de su ejecución”.
Por eso su intervención comienza antes de que exista siquiera una operación formal: analizan la lógica del vehículo, la estrategia de crecimiento, la gobernanza. En definitiva, diseñan la arquitectura sobre la que luego se ejecutará todo lo demás.
García Aguado lo lleva un paso más allá:
“Nuestro trabajo no es únicamente identificar contingencias, sino evitar que la arquitectura de la operación las genere”.
Operaciones sin molde: cuando el precedente no existe
Este enfoque es el que les ha permitido participar en operaciones que, hasta hace poco, no tenían encaje claro en el mercado: dual listings, OPAs entre micro SOCIMIs o estructuras de fusión complejas.
Sin embargo, lejos de presentarlas como excepciones, ambas coinciden en una idea que desmonta cierta narrativa del sector:
“Muchas de estas operaciones no se habían hecho antes no porque fueran imposibles, sino porque requerían un enfoque distinto”.
Aquí aparece otro de los grandes aprendizajes: no existen operaciones estándar, aunque se intenten tratar como tales. El verdadero reto no está en aplicar la norma, sino en hacer convivir regulación, estructura societaria y lógica de mercado sin fricciones.
“Lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de construir estructuras que funcionen en la práctica, no solo en el papel”, explica García Aguado.
Y en ese punto, el abogado deja de ser ejecutor para convertirse en parte activa del proyecto.
La especialización como estructura, no como nicho
En paralelo, su decisión de operar como boutique no responde a una limitación, sino a una estrategia deliberada.
“No es una consecuencia, sino una decisión estratégica”, insiste García Aguado.
En un contexto de concentración del sector legal, donde la escala parece imponerse, ellas plantean el argumento contrario: en áreas altamente técnicas, la precisión no es un valor añadido, es el núcleo del servicio.
Esto se traduce en un modelo muy concreto:
- Especialización extrema.
- Agilidad en la toma de decisiones.
- Implicación directa en cada operación.
“No hay capas intermedias, no hay dilución del conocimiento”, explican. Quien diseña la operación es quien la ejecuta.
Y esa conexión directa, en un mercado donde la complejidad crece, se convierte en una ventaja difícil de replicar.
Un mercado más exigente, un asesor distinto
El contexto en el que operan refuerza aún más este modelo. El mercado de SOCIMIs avanza hacia una fase de mayor madurez: más consolidación, mayor presión en rentabilidades y un nivel creciente de sofisticación por parte de los inversores.
Al mismo tiempo, la regulación -tanto nacional como europea- eleva el estándar en transparencia, supervisión y gobierno corporativo.
Ante este escenario, el asesoramiento jurídico no puede limitarse a reaccionar.
“Anticiparse significa entender hacia dónde evoluciona el mercado, no solo hacia dónde evoluciona la regulación”, señala García Aguado.
Esto implica un cambio de mentalidad: trabajar desde la realidad operativa del vehículo, no solo desde su marco normativo. Y, sobre todo, diseñar estructuras capaces de adaptarse a un entorno que ya no permite soluciones rígidas.
Redefinir el tamaño, redefinir el liderazgo
El rápido posicionamiento de la firma -reconocida por Legal 500 como “Firm to Watch”- no lo explican desde la velocidad, sino desde el foco.
“La especialización radical y la participación en operaciones pioneras aceleran la reputación”, apuntan.
Pero hay una idea que atraviesa esta parte de la conversación y que conecta con el cambio de modelo: el tamaño deja de ser una medida de capacidad.
“¿Cómo es posible que un equipo de dos personas pueda ejecutar lo que tradicionalmente hacen equipos mucho más grandes?”, es una pregunta que, según cuentan, escuchan con frecuencia.
La respuesta vuelve al origen: foco, especialización y presencia real en la toma de decisiones.
En ese sentido, el liderazgo joven -y en su caso, además, femenino- no se define por la estructura, sino por la capacidad de entender, anticipar y ejecutar en entornos complejos.
Si algo dejan claro María García Aguado y Maikelyn Vieira es que el cambio en el sector legal no vendrá únicamente de la tecnología, la regulación o la consolidación del mercado.
Vendrá -y ya está viniendo- de una transformación más profunda: la del rol del abogado.
“El mercado no necesita más asesoramiento jurídico, sino un tipo distinto de asesoramiento”.
Uno que no llegue cuando la operación ya está en marcha, sino cuando todavía se está definiendo.
Uno que no se limite a interpretar estructuras, sino que las piense desde dentro.
Porque, en un entorno donde la complejidad es estructural, el verdadero valor ya no está en resolver problemas, sino en evitar que lleguen a existir.
Y en ese cambio -silencioso, pero decisivo- es donde empieza a redefinirse el futuro de la abogacía.
