Fijar el rumbo de la reputación se ha convertido en una de las decisiones más determinantes para los despachos brasileños. Ya se entendió que el sector legal atraviesa el momento más competitivo de su historia y que, en consecuencia, la comunicación dejó de ser un instrumento de divulgación para convertirse en una herramienta estratégica capaz de diferenciar a una firma frente a sus competidores y frente a sus propios clientes.

Ya hay pocas dudas de que la comunicación es un must de los despachos que operan en el segmento de negocios. Dar a conocer las fortalezas del despacho, sus valores diferenciales y la potencia de sus profesionales sigue siendo garantía de generación de negocio. Pero entre las firmas brasileñas consultadas por Líder Legal tampoco quedan dudas de algo más específico: que esa visibilidad, por sí sola, no basta. Puede comprarse, acelerarse o fabricarse con volumen; la reputación, en cambio, solo se conquista con consistencia sostenida en el tiempo.

A lo largo de los últimos años, las áreas de comunicación de los grandes despachos brasileños pasaron de una función operativa y reactiva a un rol de inteligencia estratégica, integrado con el desarrollo de negocio y respaldado por datos. La profesionalización del sector -acelerada por el Provimento 205/2021 de la OAB y por un mercado saturado de contenido- llevó a las firmas a abandonar el volumen indiscriminado en favor de un posicionamiento más sofisticado, medible y centrado en el cliente.

En este contexto, Tatiana H. Lau Cintra, gerente de Marketing, Comunicación y BD de Azevedo Sette; Adriana Araújo, gerente de Comunicación y Marketing de BVA; Simone Lanza, directora de Marketing y Desarrollo de Negocio de FAS Advogados; Ione Moraes, gerente de Gestión del Conocimiento y Comunicación de Madrona; Suzan Mitsuuchi, head de Marketing y Nuevos Negocios de Siqueira Castro; Sergio Sabino, director de Marketing, Comunicación y Desarrollo de Negocio de TozziniFreire; y Mariana Larsson, gerente sénior de Desarrollo de Negocio, Marketing y Comunicación de Trench Rossi Watanabe, debatieron a fondo, bloque por bloque, sobre las decisiones que están redefiniendo la reputación jurídica en 2026.

La decisión con resultado medible que marcó los últimos doce meses

“Nadie reconoce aquello que no conoce”, Adriana Araújo, BVA

Tatiana H. Lau Cintra, gerente de Marketing, Comunicación y BD de Azevedo Sette, explicó que “la decisión más relevante fue consolidar una estrategia de comunicación integrada entre posicionamiento institucional, producción de conocimiento jurídico y relacionamiento con los stakeholders. En lugar de priorizar el volumen de publicaciones, pasamos a concentrar esfuerzos en contenidos capaces de reforzar los atributos estratégicos de la marca y evidenciar nuestra actuación en sectores relevantes de la economía”. Agregó que “como resultado, registramos un crecimiento de la presencia cualificada en prensa, una ampliación del engagement en las plataformas digitales y un aumento de las oportunidades de relacionamiento generadas a partir de contenidos técnicos. Más importante que los indicadores de alcance, observamos una percepción cada vez más consistente del mercado respecto a nuestra experticia y capacidad de anticipar temas relevantes para los clientes”.

Por su parte, Adriana Araújo, gerente de Comunicación y Marketing de BVA, señaló que “la decisión más importante del área de Comunicación y Marketing fue dejar de actuar como un área operacional para asumir un rol estratégico dentro del despacho… Pasamos a atender clientes con marcas de relevancia global, ampliamos la producción de contenidos institucionales que profundizan temas jurídicos sin volverlos excesivamente técnicos y logramos dar más visibilidad a las operaciones relevantes conducidas por el despacho…”. Explicó, además, que “al fin y al cabo, nadie reconoce aquello que no conoce”.

A lo anterior, Simone Lanza, directora de Marketing y Desarrollo de Negocio de FAS Advogados, sumó que “una de las premisas de la comunicación de FAS Advogados siempre fue compartir contenidos relevantes, capaces de apoyar a nuestros lectores, clientes y seguidores en la toma de decisiones sobre temas que impactan sus negocios… Además de los comentarios positivos, nuestras comunicaciones personalizadas registran una tasa media de apertura del 40,5 % (ya llegamos al 55 % en algunos casos), muy por encima de la media del mercado, en los diversos canales por los que enviamos esos contenidos…”. Y añadió: “Entre enero y diciembre de 2025 se publicaron 665 notas en medios de gran relevancia del mercado brasileño (online, impresos y televisión), alcanzando una audiencia superior a 784 millones de personas y una valoración estimada en R$ 9,9 millones, en caso de que ese mismo espacio se hubiera adquirido en medios pagos (sin contabilizar en ese cálculo las inserciones en radio y televisión)”.

En la misma línea, Ione Moraes, gerente de Gestión del Conocimiento y Comunicación de Madrona, destacó que “la principal decisión fue reposicionar la Comunicación como un área de construcción de reputación y narrativa. En la práctica, esto significó priorizar pautas de mayor calidad, fortalecer el posicionamiento full service, ampliar la presencia en medios relevantes y organizar mejor la actuación de voceros y áreas técnicas…”. Detalló que “en el año, ampliamos en un 40,42 % los medios Tier 1 impactados, lo que resultó en más de 105 menciones en prensa. También registramos un crecimiento del 59,4 % en las visualizaciones del sitio web y del 164,3 % en usuarios activos, lo que refleja el fortalecimiento de nuestra presencia digital y el mayor engagement con nuestros contenidos”.

Suzan Mitsuuchi, head de Marketing y Nuevos Negocios de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “la decisión más relevante de los últimos 12 meses fue transformar la comunicación y el marketing en una plataforma de inteligencia de negocio, integrando marketing, comunicación y Business Development en una única agenda estratégica, directamente conectada con los objetivos de crecimiento del despacho… La demanda interna de análisis e informes de inteligencia de mercado creció cien veces, evidenciando un cambio importante en la forma en que los datos y la información pasaron a apoyar decisiones estratégicas e iniciativas de desarrollo de negocio…”. Sobre esto, precisó que “logramos consolidar la percepción de que marketing, comunicación y Business Development no son áreas de soporte, sino palancas estratégicas para el crecimiento del despacho”.

Desde TozziniFreire, Sergio Sabino, director de Marketing, Comunicación y Desarrollo de Negocio, amplió la mirada al explicar que “es muy difícil pensar en la estrategia de comunicación y marca de un gigante como TozziniFreire en 12 meses… Desde el punto de vista reputacional, ampliamos significativamente nuestra visibilidad institucional, ganando espacio en medios de negocios de referencia y fortaleciendo la percepción de liderazgo de TozziniFreire en un momento importante de su trayectoria…”. También destacó que “prueba de ello es que hoy somos el 3.er despacho más grande del país en seguidores en LinkedIn, y hace 3 años ocupábamos el 5.º lugar, a punto de caer al 6.º… Es decir, más que comunicar cambios, logramos transformar un momento de evolución institucional en un activo de reputación, relacionamiento y desarrollo de negocio”.

Cerrando el bloque, Mariana Larsson, gerente sénior de Desarrollo de Negocio, Marketing y Comunicación de Trench Rossi Watanabe, relató que “una de las decisiones más relevantes de los últimos 12 meses fue tratar la inauguración del nuevo espacio de Trench Rossi Watanabe en Faria Lima no como una acción aislada de comunicación, sino como una plataforma integrada de negocio, reputación y relacionamiento… En articulación con los liderazgos del despacho, coordinamos los diferentes desdoblamientos de la iniciativa, desde la estrategia de comunicación interna, de prensa y de los canales propios hasta los materiales institucionales, las acciones de relacionamiento con clientes y la realización de encuentros presenciales en el nuevo espacio…”. Concluyó que “pudieron percibirse en la calidad y la consistencia de la exposición obtenida, en la presencia de públicos estratégicos en las iniciativas realizadas y, principalmente, en la activación del espacio como ámbito de relacionamiento, conexión y generación de nuevas conversaciones de negocio”.

En qué concentraron recursos en 2026 y qué dejaron deliberadamente de hacer

“Pasamos a adoptar una comunicación más precisa, sustentada por una marca institucional compartida”, Ione Moraes, Madrona

Tatiana H. Lau Cintra, gerente de Marketing, Comunicación y BD de Azevedo Sette, explicó que “en 2026, priorizamos iniciativas orientadas a la construcción de reputación de largo plazo, inteligencia de mercado y fortalecimiento de la marca institucional. Eso significó reducir esfuerzos en acciones de comunicación puntuales o participaciones en iniciativas que no estuvieran alineadas con los objetivos del despacho”. Amplió: “Optamos por invertir en calidad, coherencia y direccionamiento estratégico, aun cuando eso resultara en un menor volumen de publicaciones”.

Por su parte, Adriana Araújo, gerente de Comunicación y Marketing de BVA, señaló que “a lo largo de este año, hicimos una elección bastante consciente de concentrar nuestros esfuerzos en la construcción de reputación de largo plazo, en vez de invertir en acciones puntuales o en marketing basado únicamente en el volumen de contenido. Hoy existe un volumen enorme de información disponible en internet y percibimos que el público valora cada vez más los contenidos que aportan profundidad, contexto y una perspectiva realmente útil…”. Señaló, asimismo, que “al final del día, preferimos producir menos, pero producir mejor”.

A lo anterior, Simone Lanza, directora de Marketing y Desarrollo de Negocio de FAS Advogados, sumó que “en 2026, el área de Comunicación de FAS Advogados decidió concentrar sus recursos en el uso estratégico de herramientas de inteligencia artificial y automatización, con el objetivo de aumentar la productividad del equipo y ampliar su capacidad de desarrollar iniciativas más relevantes para los clientes y para el posicionamiento del despacho… Para viabilizar esa elección, dejamos deliberadamente de invertir tantos recursos en acciones aisladas, contenidos genéricos y procesos excesivamente manuales que demandaban mucho tiempo, pero generaban poco impacto efectivo…”. Agregó que “la inteligencia artificial nos ayuda a ganar eficiencia, pero el análisis estratégico, la curaduría de la información, la definición de los mensajes y la validación final siguen siendo conducidos por el equipo”.

En la misma línea, Ione Moraes, gerente de Gestión del Conocimiento y Comunicación de Madrona, destacó que “en 2026, concentramos nuestros recursos en la construcción de un posicionamiento más sofisticado y consistente: Programa de Embajadores, publicaciones en nuevos canales, contenido patrocinado y fortalecimiento de la narrativa full service… Lo que quedó deliberadamente en segundo plano fue la actuación reactiva y dispersa: hacer comunicación por demanda, sin método, sin un plan estructurado de narrativa…”. Explicó, además, que “pasamos a adoptar una comunicación más precisa, sustentada por una marca institucional compartida”.

Suzan Mitsuuchi, head de Marketing y Nuevos Negocios de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “en 2026, decidimos concentrar recursos en iniciativas capaces de fortalecer el desarrollo de negocio de forma estructurada y sostenible… Para eso, dirigimos nuestras inversiones a tres pilares estratégicos: 1. Centralidad del cliente e inteligencia de mercado. Estamos fortaleciendo nuestra capacidad de comprender los desafíos, prioridades y oportunidades de los clientes y de los sectores en que actúan…”. Y añadió: “2. Tecnología e innovación al servicio del crecimiento. También estamos invirtiendo en la implementación de herramientas de CRM, inteligencia artificial y gestión de la información para hacer nuestras acciones más estratégicas y certeras… 3. Cultura colaborativa para la generación de negocio. Otro foco importante es el fortalecimiento de una cultura de Business Development basada en la colaboración”.

Desde TozziniFreire, Sergio Sabino, director de Marketing, Comunicación y Desarrollo de Negocio, amplió la mirada al explicar que “con nuestro crecimiento, surgió naturalmente un esfuerzo adicional en la protección de grandes clientes, así como en la armonización de nuestros elementos de marca empleadora y comunicación interna… Creamos una agenda recurrente de encuentros estratégicos, para discusiones sectoriales sobre oportunidades comerciales y sobre cómo podemos aprovechar la sinergia entre los equipos para aumentar nuestra participación en clientes estratégicos”. Detalló que “esto acelera el conocimiento comercial y, al mismo tiempo, cristaliza en los grupos nuestra cultura de colaboración, algo muy fuerte en TozziniFreire. Esto nos dio disciplina para priorizar conexiones y evitó horas dedicadas a reuniones con menor potencial de generación de negocio”.

Cerrando el bloque, Mariana Larsson, gerente sénior de Desarrollo de Negocio, Marketing y Comunicación de Trench Rossi Watanabe, relató que “en 2026, estamos concentrando recursos en los frentes con mayor capacidad de apoyar el crecimiento del despacho, el posicionamiento y el relacionamiento con clientes… Deliberadamente, redujimos el espacio para acciones sueltas, reactivas u orientadas solo por volumen”. Sobre esto, precisó que “no toda pauta, evento, patrocinio o contenido merece la misma inversión; priorizamos lo que tiene adherencia con las prácticas y sectores relevantes, con los clientes estratégicos y con las ambiciones de largo plazo del despacho”.

El obstáculo para convertir la estrategia de negocio en una narrativa compartida por los socios

“El mayor obstáculo para transformar la estrategia de negocio en una narrativa verdaderamente compartida por los socios está en la necesidad de conciliar diferentes perspectivas, prioridades y dinámicas de actuación”, Suzan Mitsuuchi, Siqueira Castro

Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, explicó que “el principal desafío no es la falta de alineación, sino la necesidad de traducir una estrategia compleja y multidisciplinaria en una narrativa simple y consistente. En los despachos de abogados, cada socio tiene una trayectoria, una especialización y una red de relacionamiento propias”. También destacó que “el papel de la comunicación es conectar esas individualidades con una propuesta institucional común, sin comprometer la autenticidad de cada práctica”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “hoy, uno de nuestros principales desafíos es garantizar que esa narrativa sea uniforme en todo el despacho… Nuestra ventaja es que contamos con socios extremadamente accesibles y participativos”. Concluyó que “son ellos quienes construyen la marca del despacho todos los días, ya sea en el relacionamiento con clientes, con el equipo o con el mercado”.

A lo anterior, Simone Lanza, de FAS Advogados, sumó que “el principal desafío es transformar una estrategia amplia de negocio en una narrativa simple, concreta y conectada con la realidad de cada socio, considerando que las diferentes áreas de actuación tienen mercados, públicos y prioridades distintos… Cuando el socio comprende cómo esa narrativa se relaciona con sus clientes, sus oportunidades y sus objetivos, deja de ser solo un vocero y pasa a ser un agente activo de la estrategia”.

En la misma línea, Ione Moraes, de Madrona, destacó que “el mayor obstáculo es lograr que los socios comprendan dos cosas a la vez: que todo comunica y que ellos son protagonistas de esa estrategia, pero que ese protagonismo necesita fortalecer una narrativa institucional… El punto central es construir una narrativa madre, validada por el liderazgo y traducida a diferentes contextos, que los socios incorporen al comunicarse con clientes, prensa, mercado y equipos internos”. Amplió: “Cuando todos parten de la misma base, el mensaje gana consistencia y fuerza, independientemente de quién hable o del canal”.

Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “el mayor obstáculo para transformar la estrategia de negocio en una narrativa verdaderamente compartida por los socios está en la necesidad de conciliar diferentes perspectivas, prioridades y dinámicas de actuación… Además, existe una característica históricamente presente en gran parte de los despachos de abogados: una cultura de fuerte cercanía y sentido de propiedad en la relación con los clientes…”. Señaló, asimismo, que “el desafío, por lo tanto, no es eliminar esa característica, sino hacerla evolucionar hacia un modelo en el que el cliente sea percibido como un patrimonio institucional, y no solo como una relación individual”.

Desde TozziniFreire, Sergio Sabino amplió la mirada al explicar que “un despacho grande necesita mantener una conexión constante con sus socios y proveerlos de información actualizada y estandarizada, para que la fuerza de la marca sea percibida… Entiendo que en los despachos full-service cada práctica tiende a ver el negocio a través de su propio lente”. Agregó que “y eso no es un problema, es nuestro gran diferencial. Áreas fuertes, que conocen al cliente y sus particularidades, bien integradas y con un estándar de atención, discurso y entrega”.

Cerrando el bloque, Mariana Larsson, de Trench Rossi Watanabe, relató que “el mayor desafío es lograr que una estrategia amplia sea comprendida y aplicada de forma consistente por socios que actúan en diferentes áreas, sectores y mercados… BDMC contribuye a ese alineamiento al conectar la estrategia institucional con la realidad de los grupos de práctica y con las necesidades de los clientes…”. Explicó, además, que “la adhesión es mayor cuando los liderazgos participan en esa construcción y perciben cómo la narrativa se traduce en decisiones concretas de posicionamiento, relacionamiento con clientes, contenido y desarrollo de negocio”.

Visibilidad se fabrica, reputación se conquista: el eje central del debate

“La reputación no es lo que una organización divulga sobre sí misma, sino lo que clientes, profesionales y el mercado concluyen a partir de sus decisiones a lo largo del tiempo”, Sergio Sabino, TozziniFreire

Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, explicó que “la visibilidad puede comprarse o acelerarse. La reputación debe conquistarse a lo largo del tiempo”. Y añadió: “Una reputación construida resulta de la combinación entre calidad técnica, consistencia de posicionamiento, relacionamiento con el mercado y entrega efectiva al cliente… El verdadero diferencial está en la capacidad de ser recordado por las razones correctas, especialmente en los momentos decisivos para los clientes”. Detalló que “por eso, nos alegra profundamente seguir estando, año tras año, entre los despachos más recordados por los ejecutivos de las 100 mayores empresas por facturación, en la encuesta Who’s Represents the Biggest Companies in Latin America, elaborada por la Latin American Corporate Counsel Association (LACCA)”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “la visibilidad puede conquistarse con inversión, frecuencia o volumen de publicaciones… Ella se construye por la consistencia entre lo que el despacho comunica y aquello que efectivamente entrega al mercado…”. Sobre esto, precisó que “la diferencia está en la mirada que cada despacho ofrece. Nosotros siempre procuramos aportar un nuevo ángulo a la discusión y fundamentar nuestro análisis en la experiencia práctica que tenemos junto a nuestros clientes…”. También destacó que “así, no necesitamos decir todo el tiempo quiénes somos; dejamos que nuestras entregas, nuestros clientes, nuestras operaciones y nuestros reconocimientos cuenten esa historia”.

A lo anterior, Simone Lanza, de FAS Advogados, sumó que “la diferencia está en la consistencia entre lo que el despacho comunica, lo que efectivamente entrega y la forma en que es percibido por clientes, por el mercado y por sus propios profesionales… No basta con abordar los mismos temas que están en boga; es necesario presentar una perspectiva propia, traducir asuntos complejos en impactos concretos para los negocios y demostrar conocimiento real sobre los desafíos que enfrentan los clientes…”. Concluyó que “en síntesis, visibilidad es ser visto. Reputación es ser recordado, reconocido y considerado en el momento en que hay que tomar una decisión importante”.

En la misma línea, Ione Moraes, de Madrona, destacó que “la visibilidad genera reconocimiento; la reputación genera confianza. La diferencia está en la consistencia del mensaje, en la calidad de los análisis y en la capacidad de entregar, a lo largo del tiempo, la experiencia que la marca promete”.

Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “una reputación construida es aquella que genera confianza incluso antes de la contratación. Nace de la consistencia entre discurso y entrega, de la claridad de posicionamiento, de la calidad de las relaciones y de la capacidad de generar valor percibido a lo largo del tiempo…”. Amplió: “Me gusta decir que la reputación visible es presencia; la reputación construida es influencia… Al final, la verdadera reputación no es lo que la organización dice de sí misma, sino lo que clientes, mercado y stakeholders creen sobre ella a partir de las experiencias que viven”.

Desde TozziniFreire, Sergio Sabino amplió la mirada al explicar que “la coherencia entre discurso y práctica es el diferencial… La reputación no es lo que una organización divulga sobre sí misma, sino lo que clientes, profesionales y el mercado concluyen a partir de sus decisiones a lo largo del tiempo”. Señaló, asimismo, que “los despachos construyen reputación cuando logran traducir sus valores en acciones concretas: en la forma en que desarrollan y remuneran a sus talentos, cómo se relacionan con los clientes, cómo invierten en tecnología, cómo toman decisiones estratégicas y cómo atraviesan momentos de cambio”.

Cerrando el bloque, Mariana Larsson, de Trench Rossi Watanabe, relató que “visibilidad es exposición; reputación es una asociación consistente entre la marca, determinadas competencias y una experiencia concreta… Cuando clientes, mercado, talento y formadores de opinión empiezan a reconocer espontáneamente al despacho por determinadas capacidades, existe reputación construida, y no solo presencia”. Agregó que “por eso, la frecuencia y el alcance son datos útiles, pero insuficientes. Lo que importa es la calidad de la audiencia, la adherencia a las prioridades del despacho, la confianza generada y la capacidad de transformar autoridad en relacionamiento y oportunidad a lo largo del tiempo”.

Qué hace confiable a un despacho ante la prensa especializada

“El error más común es tratar a la prensa como un canal de exposición, y no como una relación de confianza”, Mariana Larsson, Trench Rossi Watanabe

Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, explicó que “la confianza de la prensa se construye mediante disponibilidad, precisión y capacidad de contextualizar temas complejos de forma clara… El error más común es tratar la relación con la prensa exclusivamente como una oportunidad de autopromoción”. Explicó, además, que “la mejor relación es aquella en la que el despacho aporta valor a la pauta incluso antes de buscar visibilidad para sí mismo”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “la prensa especializada busca mucho más que una opinión técnica correcta… Creemos que un buen abogado no es solo aquel que domina un tema, sino también aquel que consigue explicarlo de forma clara y práctica a quien necesita tomar decisiones…”. Y añadió: “Procuramos construir una relación de largo plazo, basada en la confianza… Lo importante es que el periodista sepa que puede contar con nosotros cuando necesite una fuente técnica, disponible y comprometida a contribuir con el debate”.

A lo anterior, Simone Lanza, de FAS Advogados, sumó que “un despacho se convierte en una fuente confiable cuando logra reunir tres elementos: conocimiento técnico, capacidad de traducir temas complejos y disponibilidad para atender las necesidades de la prensa… La confianza también se construye con la consistencia». Detalló que “el periodista necesita saber que encontrará en el despacho un análisis responsable, objetivo y basado en conocimiento efectivo, incluso cuando la mejor contribución sea reconocer que aún no existen elementos suficientes para una conclusión definitiva… El error más común en esa relación es tratar a la prensa únicamente como un canal de exposición institucional…”. Sobre esto, precisó que “la exposición debe ser consecuencia de la relevancia del análisis, no su punto de partida”.

En la misma línea, Ione Moraes, de Madrona, destacó que “un despacho se convierte en una fuente confiable cuando ofrece análisis relevantes con rapidez, claridad y disponibilidad para ayudar al periodista a comprender temas complejos… Eso es lo que sostiene la relación en el largo plazo, no la cantidad de apariciones”. También destacó que “el error más común es ver a la prensa solo como un canal de divulgación institucional”.

Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “un despacho se convierte en una fuente confiable para la prensa cuando deja de buscar solo exposición y pasa a generar valor a través del conocimiento. Los periodistas necesitan fuentes que contribuyan a la comprensión de los hechos, aporten contexto y ayuden a traducir temas complejos para diferentes públicos…”. Concluyó que “en el mercado jurídico, la confianza se construye a lo largo del tiempo… Cuando el foco está en contribuir al debate y a la calidad de la información, la visibilidad y el reconocimiento llegan como consecuencia”.

Desde TozziniFreire, Sergio Sabino explicó que “la relación con cualquier medio de prensa necesita ser respetuosa y receptiva… Lo que debe evitarse (no solo aquí, sino en toda relación de trabajo) es que esa relación periodista-fuente empiece a entenderse como amistad en todo momento…”. Amplió: “Como fuentes, tenemos responsabilidad ante el despacho, y el periodista tiene responsabilidad ante su medio. Y ambos tenemos responsabilidad ante la verdad”.

Cerrando el bloque, Mariana Larsson, de Trench Rossi Watanabe, relató que “una fuente confiable combina dominio técnico, claridad, agilidad, comprensión del contexto editorial y responsabilidad institucional… El error más común es tratar a la prensa como un canal de exposición, y no como una relación de confianza…”. Señaló, asimismo, que “el área de Marketing/Comunicación también tiene el papel de saber decir “no”, preservar la calidad de las intervenciones y conectar la agenda de prensa con los temas en los que el despacho efectivamente tiene excelencia, experiencia y una perspectiva relevante”.

El Provimento 205/2021: de límite a estímulo de sofisticación

“La comunicación jurídica contemporánea no depende de la publicidad agresiva. Depende de la capacidad de producir contenido relevante, generar confianza y construir autoridad de forma ética”, Tatiana H. Lau Cintra, Azevedo Sette

Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, explicó que “creo que exige mayor sofisticación estratégica. La comunicación jurídica contemporánea no depende de la publicidad agresiva”. Agregó que “depende de la capacidad de producir contenido relevante, generar confianza y construir autoridad de forma ética… Para los despachos que cuentan con una estrategia clara, el desafío no es encontrar espacio para comunicar, sino definir cómo comunicar de forma consistente y alineada con los valores de la profesión”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “creo que el Provimento trajo más claridad que restricciones. Consolidó entendimientos importantes sobre la comunicación en la abogacía y acompañó una realidad que ya existía…”. Explicó, además, que “en la práctica, nunca vimos eso como una barrera. El Provimento no impide que un despacho construya una marca fuerte, produzca contenido relevante o desarrolle relacionamiento con sus públicos”. Y añadió: “Refuerza que todo eso debe hacerse con responsabilidad y coherencia”.

A lo anterior, Simone Lanza, de FAS Advogados, sumó que “el Provimento 205/2021 influye directamente en nuestras decisiones de comunicación y posicionamiento, porque establece los límites dentro de los cuales debe desarrollarse el marketing jurídico… No podemos estructurar la comunicación jurídica a partir de promesas de resultado, ofertas directas de servicios, incentivos a la contratación o exposición inadecuada de casos y clientes…”. Detalló que “al mismo tiempo, entendemos que el Provimento exige mayor sofisticación estratégica… Por lo tanto, el Provimento no se ignora ni se trata solo como una barrera: funciona como un parámetro permanente para que nuestra comunicación sea responsable y, al mismo tiempo, estratégicamente diferenciada”.

En la misma línea, Ione Moraes, de Madrona, destacó que “hoy, el Provimento 205/2021 influye mucho más en la forma que en la ambición de la comunicación… Por eso se exige sofisticación estratégica: la diferenciación no viene de anunciar más, sino de producir conocimiento relevante, desarrollar voceros confiables y construir una narrativa consistente a lo largo del tiempo”.

Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “suelo bromear diciendo que todavía soy de la época del Provimento 94 (risas)… A lo largo de las últimas dos décadas, acompañé una transformación profunda en el sector…”. Sobre esto, precisó que “en mi visión, el Provimento 205 dejó de ser una limitación y pasó a exigir mayor sofisticación estratégica. Hoy, la diferenciación no ocurre por la publicidad en sí, sino por la capacidad de construir autoridad, producir contenido relevante, ofrecer una buena experiencia al cliente y establecer relaciones genuinas con diferentes públicos”. También destacó que “si antes la discusión era sobre qué no se podía hacer, hoy la conversación gira mucho más en torno a cómo hacerlo bien”.

Sergio Sabino, de TozziniFreire, amplió la mirada al explicar que “yo diría que el Provimento funciona como un orientador de buenas prácticas; no lo siento en absoluto como una barrera en el día a día… En TozziniFreire, invertimos fuertemente en formatos y contenidos actuales y relevantes, en el uso responsable de la inteligencia artificial y en lenguajes adecuados, buscando siempre hacer que los temas jurídicos complejos sean más accesibles e interesantes, con un sesgo de contribución a la sociedad y al mercado”. Concluyó que “el foco nunca puede ser la promoción directa, sino la generación de valor para los clientes a través de información de calidad”.

Cerrando el bloque, Mariana Larsson, de Trench Rossi Watanabe, relató que “el Provimento 205/2021 forma parte de nuestra gobernanza e influye en decisiones sobre contenido, canales, lenguaje, segmentación y formas de relacionamiento… En mi visión, esto exige más sofisticación estratégica que simplemente restringir la actuación”. Amplió: “No podemos replicar la lógica promocional de los mercados de consumo; necesitamos construir autoridad a través del conocimiento, la consistencia, la relevancia y las relaciones de confianza… Existen límites concretos, naturalmente, pero no impiden la existencia de marcas jurídicas fuertes”. Señaló, asimismo, que “al contrario: diferencian a las organizaciones capaces de combinar creatividad, disciplina ética, inteligencia de mercado y visión de largo plazo”.

Identidad, expansión y red internacional: tres conversaciones paralelas

Un tramo distinto del cuestionario se adaptó a la realidad concreta de cada despacho, y por eso las respuestas se agrupan en tres conversaciones separadas. Tres firmas -Azevedo Sette, BVA y TozziniFreire- hablaron de cómo construir una marca corporativa que conviva con el protagonismo mediático de los socios estrella. Otras dos -Madrona y Siqueira Castro- explicaron cómo gestionan la narrativa en plena expansión. Y las dos restantes -FAS Advogados y Trench Rossi Watanabe- detallaron cómo coordinan la narrativa de su red internacional con las particularidades del mercado brasileño.

La marca del despacho frente al protagonismo de los socios estrella

“Los socios son los principales embajadores de nuestra marca y el reconocimiento individual de ellos fortalece al despacho”, Adriana Araújo, BVA

Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, explicó que “no vemos esa relación como una competencia. Los socios son uno de los principales activos de reputación del despacho”. Agregó que “el desafío consiste en transformar el reconocimiento individual en valor institucional… Nuestro objetivo es mostrar que el éxito individual de los socios forma parte de una historia mayor, construida por un equipo multidisciplinario, integrado y orientado al cliente”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “no veo esa relación como una disputa entre la marca del despacho y la marca de los socios… Los socios son los principales embajadores de nuestra marca y el reconocimiento individual de ellos fortalece al despacho…”. Explicó, además, que “cuando un socio gana protagonismo por una actuación relevante, mostramos que ese reconocimiento no es un hecho aislado, sino la expresión de nuestra cultura, de nuestra forma de trabajar y de la visión que orienta al despacho”.

A lo anterior, Sergio Sabino, de TozziniFreire, sumó que “en servicios profesionales, la simbiosis es la clave. Los socios son socios gracias a la marca”. Y añadió que “la marca es la marca gracias a los socios… Tanto el despacho como el socio tienden a perder cuando intentan alterar demasiado ese equilibrio…”. Detalló que “cuando un cliente busca a un socio específico, también está comprando la cultura, la estructura, la capacidad de ejecución y la reputación construida por todo el despacho a lo largo de décadas”.

Gestionar la narrativa en plena expansión

“Más importante que anunciar un cambio es comunicar su racional estratégico y el valor que genera para los clientes y para el posicionamiento de la marca”, Ione Moraes, Madrona

En la misma línea, Ione Moraes, de Madrona, destacó que “tratamos ese tipo de movimiento como movimientos estratégicos de posicionamiento, y no solo como anuncios institucionales… Más importante que anunciar un cambio es comunicar su racional estratégico y el valor que genera para los clientes y para el posicionamiento de la marca”.

Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “gestionar la narrativa en un despacho de la dimensión de SiqueiraCastro exige un equilibrio constante entre unidad y regionalidad… Para eso, nos apoyamos en tres mecanismos principales: 1. Gobernanza estructurada. La actuación integrada de los comités de gestión, ejecutivo y temáticos garantiza alineamiento estratégico, intercambio de información y toma de decisiones consistentes en toda la organización. 2. Estandarización de la experiencia del cliente. Aunque cada sede tiene sensibilidad para comprender las características de su región, buscamos asegurar que la experiencia del cliente refleje los mismos estándares de excelencia, cercanía y calidad en cualquier localidad. 3. Comunicación integrada y cultura compartida. Estamos fortaleciendo nuestros canales de integración, incluida la nueva intranet, planes estructurados de comunicación interna y procesos continuos de alineamiento con socios y liderazgos… Creemos que la expansión, la apertura de nuevas sedes o la incorporación de nuevas competencias solo fortalecen la marca cuando ocurren dentro de una cultura compartida”.

Red internacional y mercado local: quién tiene la última palabra

“La decisión final corresponde a FAS Advogados, justamente por su condición de despacho independiente y por su responsabilidad directa ante los clientes, el mercado y la OAB”, Simone Lanza, FAS Advogados

Desde FAS Advogados, Simone Lanza, amplió la mirada al explicar que “FAS Advogados es un despacho independiente y desarrolla su actuación en plena conformidad con las normas de la Ordem dos Advogados do Brasil (OAB)… En última instancia, en las cuestiones relacionadas con la actuación y la comunicación en Brasil, la decisión final corresponde a FAS Advogados, justamente por su condición de despacho independiente y por su responsabilidad directa ante los clientes, el mercado y la OAB”.

Cerrando el bloque, Mariana Larsson, de Trench Rossi Watanabe, relató que “Trench Rossi Watanabe mantiene una cooperación estratégica con Baker McKenzie, lo que nos permite combinar un conocimiento profundo del mercado brasileño con una perspectiva internacional. Para el área de BDMC, esto implica trabajar diariamente entre dos dimensiones: aprovechar referencias y buenas prácticas de uno de los mayores despachos de abogados del mundo y, al mismo tiempo, preservar una lectura autónoma de las prioridades, sensibilidades y dinámicas de Brasil”. También destacó que “como organizaciones independientes, cada despacho define su estrategia institucional y de comunicación. No existe, por lo tanto, una disputa por la “última palabra”. Concluyó que “existe gobernanza, diálogo y coordinación en temas de interés común, con respeto a la autonomía de cada operación”.

Dónde ya trabaja la IA, y qué decisión nunca le delegarían

“La IA es aliada, no sustituta de la sensibilidad humana, especialmente en un sector donde la confianza es el activo central”, Suzan Mitsuuchi, Siqueira Castro

Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, explicó que “la inteligencia artificial ya desempeña un papel relevante en investigaciones, monitoreo de mercado, organización de información, análisis preliminares de datos y apoyo a la producción de contenido. Sin embargo, como departamento, no delegamos a la IA decisiones relacionadas con el posicionamiento institucional, la gestión de reputación o la comunicación en situaciones sensibles…”. Amplió: “La IA es una herramienta extremadamente poderosa. La estrategia sigue siendo responsabilidad de las personas”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “hoy la inteligencia artificial forma parte de nuestra rutina. La usamos bastante para investigaciones, organización de información, primeras versiones de textos, traducciones, revisiones y también para identificar tendencias”. Señaló, asimismo, que “la herramienta trajo una ganancia enorme en agilidad y productividad… La comunicación implica repertorio, creatividad, sensibilidad y contexto”. Agregó que “existe un “condimento” que solo un ser humano puede añadir, y es justamente eso lo que hace que un contenido deje de ser solo correcto para ser realmente creativo y generar conexión… No delegaría de ninguna manera en la herramienta decisiones de posicionamiento, reputación o relacionamiento, por ejemplo”.

A lo anterior, Simone Lanza, de FAS Advogados, sumó que “actualmente, estamos evaluando diferentes soluciones de inteligencia artificial para proyectos del área de Comunicación y ya hemos incorporado estas herramientas a algunas etapas de nuestro trabajo, especialmente en investigaciones de mercado, revisión y traducción de textos, elaboración de guiones para videos, organización de información y desarrollo inicial de presentaciones… La decisión que nunca delegaría a la inteligencia artificial es la que exige juicio crítico, sensibilidad y responsabilidad sobre el impacto de la comunicación…”. Explicó, además, que “al final del día, somos personas sirviendo a personas”.

En la misma línea, Ione Moraes, de Madrona, destacó que “la IA ya sustituye parte del trabajo operativo de investigación, organización de información, elaboración de borradores, resúmenes, transcripciones y adaptación de contenido a diferentes formatos, siempre con la revisión humana a lo largo del proceso… Lo que nunca delegaría íntegramente a la IA es la definición de posicionamiento, la gestión de crisis y las decisiones que impactan la reputación”.

Por su parte, Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “la IA ya sustituye tareas como el análisis de datos de mercado, el monitoreo de la competencia, la optimización de contenido y la segmentación de bases… Pero nunca delegaría decisiones de posicionamiento institucional, narrativa de marca o relacionamiento con clientes”. Y añadió: “La IA es aliada, no sustituta de la sensibilidad humana, especialmente en un sector donde la confianza es el activo central”.

Desde TozziniFreire, Sergio Sabino explicó que “la inteligencia artificial es una excelente compañera de trabajo, aunque complementaria y no sustitutiva al 100 % en ninguna actividad, pero ya nos ayuda en diversas actividades operativas, aportando mayor productividad… En TozziniFreire contamos con TF AILA, una plataforma de IA desarrollada por el despacho e integrada a nuestro entorno de trabajo, creada internamente por ThinkFuture, el programa de innovación del despacho…”.

Detalló que “a decisión sobre cualquier estrategia de comunicación jamás puede delegarse a ella, especialmente considerando la particularidad de marca y de posicionamiento… Conocimiento del negocio, sensibilidad, experiencia y contexto son elementos que siguen siendo, y probablemente seguirán siendo, insustituibles”.

Cerrando el bloque, Mariana Larsson, de Trench Rossi Watanabe, relató que “sería cuidadosa con la palabra “sustituir”. La inteligencia artificial ya absorbe etapas operativas de investigación, síntesis, organización de información, estructuración de proyectos, análisis inicial de datos y desarrollo de contenidos…”. Sobre esto, precisó que “como líder, mi foco no es solo adoptar herramientas, sino rediseñar procesos, definir criterios de uso y desarrollar al equipo para que trabaje de forma más analítica y estratégica… No delegaría decisiones de posicionamiento institucional, priorización de stakeholders o evaluación de riesgo reputacional…”. También destacó que “la IA debe ampliar el juicio profesional, no sustituirlo”.

Medir lo que importa: de la popularidad a la influencia real

“No creo que exista ninguna métrica engañosa o innecesaria. Todas importan, siempre que estén bien organizadas”, Sergio Sabino, TozziniFreire

Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, explicó que “buscamos correlacionar las iniciativas de comunicación con la generación de oportunidades de relacionamiento, el fortalecimiento del posicionamiento en sectores estratégicos y la percepción de marca entre los públicos prioritarios. Indicadores como visualizaciones, alcance o “me gusta” son importantes, pero insuficientes cuando se analizan de forma aislada”. Concluyó que “sin una visión más amplia, correríamos el riesgo de medir popularidad en lugar de influencia, exposición en lugar de reputación y actividad en lugar de resultado”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “no existe un único indicador capaz de medir el impacto de la comunicación sobre el negocio, pero hoy BVA es un entorno de datos… El área de marketing conduce el trabajo de la misma manera y estamos siempre atentos, por ejemplo, a la evolución de nuestra presencia en los rankings jurídicos, a la calidad de las oportunidades de relacionamiento generadas por eventos -que fueron significativas este semestre-, a la cobertura de prensa cuando divulgamos operaciones relevantes”. Amplió: “Más que medir solo el alcance, el equipo busca constantemente entender dónde estamos fortaleciendo nuestra presencia y cómo estamos viabilizando las oportunidades de negocio para el despacho”.

A lo anterior, Simone Lanza, de FAS Advogados, sumó que “hoy, el principal indicador que utilizamos es el retorno sobre la inversión (ROI)… Lo que realmente importa es entender si esa acción generó valor para el despacho”. Señaló, asimismo, que “un contenido puede tener miles de visualizaciones y no producir ningún impacto relevante para el negocio… Al final, la comunicación no debe medirse solo por cuánto se ve, sino por el valor que entrega al negocio”.

En la misma línea, Ione Moraes, de Madrona, destacó que “más que el volumen de publicaciones, buscamos medir la calidad y la relevancia de la exposición… Sin esa visión, correríamos el riesgo de medir solo actividad: número de publicaciones e impresiones, notas o artículos”. Agregó que “la comunicación efectiva no es necesariamente la que produce más contenido, sino la que fortalece reputación, autoridad y relacionamiento con los públicos estratégicos”.

Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “a diferencia de otros segmentos, no siempre es posible establecer una relación directa e inmediata entre una acción de comunicación y la contratación de un servicio jurídico… Por eso, creo que el principal indicador no es necesariamente un número aislado, sino la capacidad de conectar las actividades de comunicación con los movimientos de desarrollo de negocio…”. Explicó, además, que “el desafío no está solo en la tecnología, sino principalmente en la cultura y en la gobernanza de la información”.

Entretanto, desde TozziniFreire, Sergio Sabino, precisó que “todas nuestras acciones tienen metas claras de seguimiento, pero todas desembocan en Reputación y en Resultado. Hoy logramos rastrear el 100 % de los leads que recibimos y trazar un mapa por canal, tema y áreas más solicitadas…”. Y añadió: “Además, los rankings y directorios nos dan una visión cualitativa de nuestro trabajo, que se fortalece con las conversaciones en profundidad que sostenemos con clientes específicos a lo largo del año… Y por eso no creo que exista ninguna métrica engañosa o innecesaria”. Detalló que “todas importan, siempre que estén bien organizadas”.

Cerrando el bloque, Mariana Larsson, de Trench Rossi Watanabe, relató que “no usamos un único indicador, porque BDMC actúa sobre diferentes etapas del recorrido de reputación, relacionamiento y generación de negocio. Lo que hacemos es partir del objetivo y construir una cadena de evidencias: público alcanzado, calidad de la interacción, avance del relacionamiento, oportunidad identificada, propuesta desarrollada y, cuando corresponde, conversión en trabajo…”. Sobre esto, precisó que “si midiéramos solo publicaciones, eventos, apariciones o visualizaciones, confundiríamos producción con impacto… Es esa conexión con el negocio la que orienta nuestros informes, prioridades y asignación de recursos”.

De divulgar decisiones a construirlas: la comunicación en la mesa directiva

“El espacio en la mesa, sin embargo, no es automático. Se conquista mediante la construcción continua de credibilidad y confianza ante la organización”, Mariana Larsson, Trench Rossi Watanabe

Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, explicó que “la evolución de la comunicación jurídica pasa justamente por esa transformación. Hoy, la comunicación genera más valor cuando participa en la construcción de la estrategia desde su origen…”. También destacó que “para que ese cambio ocurra de forma consistente, es necesario reconocer que la comunicación no es solo un instrumento de divulgación, sino una herramienta de posicionamiento, gestión de reputación y desarrollo de negocio”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “en mi visión, depende mucho de la madurez del despacho. Todavía existen lugares en los que la comunicación es convocada al final del proceso, cuando la decisión ya fue tomada y la única pregunta es: “¿cómo vamos a divulgar esto?”…” Concluyó que “cuando la comunicación participa desde el inicio, no piensa solo en la divulgación. Ayuda a construir la mejor forma de conducir ese asunto”. Amplió: “Muchas veces, nuestra contribución no es redactar un comunicado, sino recomendar un camino diferente, alertar sobre un riesgo reputacional o mostrar una oportunidad que aún no había sido considerada”.

A lo anterior, Simone Lanza, de FAS Advogados, agregó que “en FAS Advogados, el profesional de comunicación participa activamente de las discusiones estratégicas del despacho… Nuestro equipo se involucra desde las etapas iniciales de muchas decisiones, justamente porque la forma en que una iniciativa será percibida por el mercado, por los clientes y por los demás stakeholders forma parte de la propia estrategia, y no solo de su divulgación…”. Señaló, asimismo, que “es en ese momento cuando la comunicación deja de ser un apoyo operativo y pasa a ser una palanca para el crecimiento del negocio”.

En ese sentido, Ione Moraes, de Madrona, destacó que “hoy, el profesional de comunicación ya participa en discusiones estratégicas de Madrona Advogados, especialmente en temas de posicionamiento, reputación y crecimiento… Para eso, la comunicación necesita ser vista como un área de negocio, capaz de contribuir a la construcción de la narrativa, anticipar riesgos reputacionales, generar valor proactivamente y alinear mensajes con la estrategia del despacho”.

Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, afirmó que “sí, y creo que ese es un movimiento natural para cualquier área de marketing y Business Development que quiera generar impacto real… Desde mi llegada a SiqueiraCastro, busqué acercar marketing, comunicación y BD a las áreas de práctica y a las instancias de decisión del despacho…”. Agregó que “uno de los principales desafíos de los despachos de abogados es fortalecer la cultura de desarrollo de negocio de forma compartida. Esto significa ampliar el entendimiento de que la marca, el relacionamiento con clientes, la generación de oportunidades y el crecimiento del despacho son responsabilidad de todos, y no solo de un área específica”.

Desde TozziniFreire, Sergio Sabino precisó que “el mercado jurídico evolucionó bastante en este frente en los últimos años. A medida que la reputación y el desarrollo de negocio pasaron a tener un impacto cada vez más directo en los resultados, la comunicación dejó de ser vista solo como una etapa de divulgación y pasó a ocupar un papel más estratégico”. Explicó, además, que “la colaboración entre las áreas jurídicas y de comunicación forma parte de la cultura de TozziniFreire desde hace mucho tiempo… Nuestra gobernanza es muy fuerte en nuestro despacho, pues ya vamos camino a la tercera generación”.

Concluye el bloque, Mariana Larsson, de Trench Rossi Watanabe, quien relató que “en Trench Rossi Watanabe, el área de Desarrollo de Negocio, Marketing y Comunicación sí participa en las decisiones estratégicas del despacho… El espacio en la mesa, sin embargo, no es automático”. Y añadió: “Se conquista mediante la construcción continua de credibilidad y confianza ante la organización”.

Lo que el mercado da por superado (y lo que prefieren no calificar)

“La comunicación jurídica más eficiente no es la más ruidosa. Es la que logra ser relevante para las personas correctas, en el momento correcto”, Tatiana H. Lau Cintra, Azevedo Sette

Abre el debate Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, quien apuntó a “la producción excesiva de contenido genérico motivado únicamente por la necesidad de seguir temas de actualidad… Lo que genera valor hoy no es necesariamente publicar primero o publicar más, sino ofrecer análisis cualificado, contexto y visión estratégica”. Y sentenció: “la comunicación jurídica más eficiente no es la más ruidosa. Es la que logra ser relevante para las personas correctas, en el momento correcto”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “el mercado jurídico es enorme y diverso; cada organización hace elecciones compatibles con sus objetivos y su momento. En BVA, procuramos concentrar nuestros esfuerzos en una comunicación alineada con el posicionamiento institucional del despacho, de forma que contribuya a fortalecer nuestra reputación y apoyar la estrategia de negocio”. Sobre esto, precisó que “creemos que consistencia, credibilidad y visión de largo plazo son los elementos que sostienen una marca sólida”.

A lo anterior, Simone Lanza, de FAS Advogados, sumó que “todavía veo en el mercado un exceso de comunicación jurídica muy genérica y, en algunos casos, con poca profundidad… Considero esa lógica superada porque la visibilidad, por sí sola, no genera relevancia…”. También destacó que “el error está en preocuparse más por aparecer que por tener algo relevante que decir… En FAS, buscamos seguir el camino opuesto: producir menos por obligación y más por propósito…”. Concluyó que “creemos que un análisis consistente, capaz de generar reflexión o apoyar una decisión, vale más que innumerables publicaciones que solo repiten lo que el mercado ya está diciendo”.

En este sentido, Ione Moraes, de Madrona, destacó que “prefiero no calificar ninguna práctica como superada… Lo que funciona bien para un despacho no siempre se aplica a otro, porque no existe una fórmula única capaz de garantizar el mismo resultado para todos”. Amplió: “Lo que considero esencial, independientemente de la estrategia elegida, es involucrar a las personas y hacer que se sientan parte de ella”.

Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, fue más allá al afirmar que “creo que una práctica todavía muy presente en el mercado es la comunicación excesivamente centrada en el despacho y no en el cliente. Todavía vemos iniciativas enfocadas únicamente en divulgar logros internos, rankings, eventos o publicaciones, sin una conexión clara con los desafíos reales que enfrentan los clientes…”. Señaló, asimismo, que “creo que los despachos que sigan enfocados solo en la autopromoción tendrán cada vez más dificultad para construir una diferenciación sostenible”.

Desde TozziniFreire, Sergio Sabino señaló que “no creo que exista ninguna práctica “superada”. Creo en momentos de madurez de los despachos…”. Agregó que “hay espacio para una pluralidad de posicionamientos, estilos y formas de llevar su historia al mercado… Por eso, a medida que la madurez de los despachos crezca respecto a la importancia de tener una visión externa tan relevante como la interna, estos movimientos serán naturales, y las prácticas de comunicación cambiarán junto con la cultura y el plan estratégico del despacho”.

Por su parte, Mariana Larsson, de Trench Rossi Watanabe, relató que “prefiero no personalizar este análisis ni asociarlo a un competidor específico, pero hay una práctica todavía bastante presente en el mercado jurídico que considero cada vez menos eficiente: la idea de que hay que comentar todos los temas, estar en todos los canales y producir contenido en gran volumen. El exceso de comunicación sin una tesis clara puede incluso generar visibilidad en el corto plazo, pero difícilmente construye diferenciación o una reputación consistente…”. Explicó, además, que “en el mercado jurídico, en particular, la reputación se construye mucho más por la calidad, la consistencia y la relevancia de las intervenciones a lo largo del tiempo que simplemente por la frecuencia con la que una marca aparece”.

Lo que sumaron por iniciativa propia

“El futuro de la Comunicación Jurídica no estará solo en la capacidad de producir buenos contenidos, sino en transformar información dispersa en inteligencia, relacionamiento y acción”, Simone Lanza, FAS Advogados

Tatiana H. Lau Cintra, de Azevedo Sette, explicó que “los despachos que se destacarán serán aquellos capaces de integrar conocimiento jurídico, inteligencia de datos y construcción de relacionamientos. La reputación seguirá siendo el principal activo de la abogacía, pero pasará a construirse en un entorno cada vez más influenciado por la tecnología, la velocidad de la información y los múltiples canales de contacto”. Y añadió: “En ese escenario, ganarán los despachos que logren combinar excelencia técnica con claridad de propósito, consistencia narrativa y capacidad genuina de generar confianza”.

Por su parte, Adriana Araújo, de BVA, señaló que “sin duda. Durante mucho tiempo, existió la percepción de que comunicar era responsabilidad únicamente del área de comunicación…”. Detalló que “no existe estrategia de comunicación capaz de compensar a un liderazgo que no comparte conocimiento, no se posiciona y no participa en la construcción de la reputación del despacho… Creo que ese será uno de los principales cambios de los próximos años…”. Sobre esto, precisó que “muchas veces, es el área que va a decir: “ese es el mejor camino”, “ese asunto no debe tratarse de esa forma” o “ese posicionamiento puede traer más riesgos que beneficios”. Y el liderazgo necesita confiar en esa visión, porque la reputación también se administra”.

A lo anterior, Simone Lanza, de FAS Advogados, sumó que “creo que una de las principales evoluciones de la comunicación jurídica será dejar de partir únicamente de la pregunta “¿qué desea comunicar el despacho?” para empezar por la pregunta “¿qué necesitan comprender los clientes para tomar mejores decisiones?”… Esto también exige una relación cada vez más estrecha entre Comunicación, Desarrollo de Negocio y las áreas jurídicas…”. También destacó que “en ese sentido, el futuro de la comunicación jurídica no estará solo en la capacidad de producir buenos contenidos, sino en transformar información dispersa en inteligencia, relacionamiento y acción”.

En la misma línea, Suzan Mitsuuchi, de Siqueira Castro, destacó que “si tuviera que resumir en una frase el momento actual de la abogacía, diría que estamos viviendo la transición de un mercado centrado en el despacho hacia un mercado centrado en el cliente. Ese cambio impacta todo: comunicación, desarrollo de negocio, tecnología, experiencia e incluso la forma en que construimos reputación”.

Sergio Sabino, de TozziniFreire, fue más allá al afirmar que “agradezco la oportunidad, y me gusta siempre señalar que la comunicación y el posicionamiento reputacional de un despacho y de otras empresas de servicios profesionales necesitan estar conectados con las personas. Es vital un alineamiento profundo con la cultura organizacional para garantizar que el cliente sienta que lo que se comunica institucionalmente está permeado por las personas con las que interactúa”. Concluyó que “esa es la verdadera marca que un despacho necesita dejar”.

Prospectiva

Que siete despachos de tamaños y trayectorias distintas hayan llegado, de forma independiente, a la misma distinción conceptual sugiere que el mercado legal brasileño atraviesa un reacomodo genuino en la forma de entender su propia reputación. Pero ese reacomodo no ocurre en un solo frente: atraviesa, al mismo tiempo, la comunicación, el desarrollo de negocio, la tecnología, la experiencia del cliente y la construcción de reputación, cinco dimensiones que los entrevistados identificaron como inseparables.

En comunicación, el cambio es de función: dejó de ser la última etapa de un proceso -la que “divulga lo que ya se decidió”- para integrarse a la construcción misma de la estrategia. En desarrollo de negocio, ese giro se tradujo en una fusión operativa: comunicación, marketing y BD ya no compiten por presupuesto ni protagonismo, sino que se articulan como una sola agenda de crecimiento. En tecnología, la inteligencia artificial absorbió la carga operativa -investigación, redacción inicial, análisis de datos- pero ninguna de las siete firmas le delegó la decisión final sobre posicionamiento o gestión de reputación: la sofisticación tecnológica vino acompañada, no reemplazada, por el juicio humano. En experiencia, el eje se desplazó del despacho al cliente: la comunicación que solo divulga logros internos quedó identificada, de forma explícita, como la práctica más superada del sector. Y en reputación, el hallazgo central del reportaje, quedó establecido que la consistencia sostenida en el tiempo -no el volumen ni la frecuencia- es lo único que el mercado ya no confunde con visibilidad.

La comunicación jurídica deja de medirse por cuánto aparece un despacho y empieza a medirse por cuánto de lo que dice se sostiene bajo escrutinio. Si esa tendencia se consolida, los próximos ciclos de rankings, encuestas de percepción y procesos de contratación de asesoría externa en Brasil -y probablemente en el resto de la región- empezarán a premiar de forma más explícita a los despachos capaces de demostrar, y no solo declarar, la coherencia entre discurso y entrega.