¿Qué piensa cuando alguien habla de colaboración?
Posiblemente en venta cruzada, concepto ampliamente reconocido por los despachos de abogados como una de las mejores estrategias para hacer crecer los ingresos de manera sostenible. Al fin y al cabo, los clientes que contratan servicios de múltiples áreas de práctica tienden a ser más leales y a permanecer en la firma por más tiempo, concentrando potencialmente una porción creciente de su presupuesto jurídico en el despacho.
En teoría, la venta cruzada es bastante prometedora, pero en la práctica termina siendo una especie de sueño lejano, renovado de vez en cuando en aquellas reuniones de socios que siempre abordan el crecimiento, la colaboración y la venta cruzada, aunque generalmente con efectos limitados.
La verdad es que la colaboración multidisciplinar -punto de partida obligatorio para cualquier iniciativa orientada a diversificar las áreas y servicios contratados por clientes representativos- a veces resulta antinatural para los socios. Muchos creen que la idea consiste en ofrecer agresivamente algo en lo que el cliente no tiene interés, lo que podría perjudicar una relación cultivada con mucho esfuerzo.
En definitiva, lo que debería ocurrir de forma natural y orgánica sencillamente no se concreta, porque choca con una amalgama de cuestiones estratégicas, estructurales, conductuales, culturales y afines. Pero no tiene por qué ser así. Si muchos despachos ya han superado estas barreras y hoy cosechan los frutos de un proceso bien estructurado de venta cruzada, totalmente alineado con los objetivos estratégicos de sus clientes empresariales, ¡usted y su firma también pueden!
A continuación, destaco cinco grandes barreras a la venta cruzada que están impidiendo que su despacho alcance nuevas cotas, junto con sugerencias para superarlas e impulsar el crecimiento.
1. Falta de confianza y mentalidad de «propietario del cliente»
Situación: La resistencia a compartir clientes es, ante todo, un problema de confianza que acaba fomentando una cultura de «posesión del cliente». Los socios temen que la incorporación de un colega de otra área pueda derivar en un servicio de menor calidad, dañando una relación de larga data con un cliente importante. En otros casos, los socios temen perder el control sobre la «cuenta del cliente», algo especialmente relevante a efectos de «portabilidad». Las razones son variadas, pero la cuestión es que sin confianza en las habilidades técnicas e interpersonales de otro socio, difícilmente habrá espacio para diversificar clientes. Y la confianza, como bien sabemos, hay que construirla, no decretarla por memorando.
Posible solución: Empiece por poco y promueva «audiciones». Para reducir los riesgos percibidos, un buen camino para construir confianza es promover «experimentos» a través de proyectos más pequeños o incluso de proyectos internos. La idea es involucrar a socios de pocas áreas de práctica, de modo que la confianza mutua pueda desarrollarse en entornos manejables y de menor riesgo antes de ponerse a prueba con clientes representativos en proyectos de mayor envergadura.
2. Silos y desconocimiento interno
Situación: Otro factor que contribuye a la falta de confianza radica en que muchas veces los socios ¡no conocen su propio despacho! Conocen muy bien sus áreas de práctica, por supuesto, pero más allá de eso, solo las áreas de aquellos socios con quienes tienen alguna afinidad o intereses comunes. Además, no tienen la menor idea de la profundidad y amplitud del trabajo desarrollado por los demás socios, ya sea en la oficina de al lado o en una sucursal en otra ciudad o país. En un escenario tan peculiar como este, ¿cómo vender lo que no se conoce?
Posible solución: Identifique clientes atendidos por una sola área e incentive la expansión. A partir de datos financieros históricos, es fácil identificar un puñado de clientes representativos que son atendidos por una única área de práctica. El siguiente paso es reunir a los socios responsables en una misma sala para identificar posibles sinergias -que los clientes pertenezcan al mismo sector de mercado facilita este proceso- o hacer circular esos clientes entre socios de otras áreas para que identifiquen oportunidades que puedan explorarse conjuntamente. Una alternativa a esta última opción, que denomino «+1», consiste en seguir el camino inverso: el socio responsable de uno de estos clientes exclusivos identifica otras prácticas que podrían añadir valor al negocio de su cliente y, a partir de ahí, sale a conversar con los respectivos socios, evalúa posibles sinergias y decide qué área «+1» tiene sentido presentar al cliente.
3. Estigma de las ventas y miedo a parecer insistente
Situación: La mayoría de los abogados han sido formados para brindar asesoramiento jurídico, pero no para venderlo, ni todo lo que ello implica. Es más, el acto de «vender», así como el término «ventas», genera incomodidad. En este contexto, resulta aún más difícil para los socios priorizar la venta cruzada, por muy prometedor que sea el panorama o las oportunidades identificadas, simplemente por el temor a parecer insistentes o incluso inconvenientes ante sus clientes.
Posible solución: Cambie el enfoque de vender a aportar valor. La idea detrás de la venta cruzada está lejos de intentar vender cualquier cosa a cualquiera a cualquier precio, pues la última palabra siempre la tendrá el cliente. Se trata menos de vender y más de aportar valor al negocio del cliente, ayudándole con sus desafíos. En otras palabras, es necesario estimular un cambio de mentalidad en los socios para que piensen menos en vender -acción habitualmente centrada en el punto de vista del despacho y sus áreas de práctica- y más en ayudar -acción que prioriza el punto de vista del cliente, su negocio y los problemas inherentes a su sector de actividad-. Puede parecer simple, un mero detalle, pero es un cambio fundamental de percepción que, sí, genera resultados no solo en venta cruzada, sino en cualquier proceso de generación de negocio con clientes actuales y potenciales.
4. Modelos de remuneración e incentivos desalineados
Situación: Las soluciones propuestas hasta ahora funcionan en muchos contextos, pero en otros chocan con cuestiones estructurales, en especial con el modelo de remuneración vigente, con todos sus condicionantes. La verdad, a veces ignorada, es que los socios responden exactamente según los estímulos que reciben. Sabemos que la remuneración no lo resuelve todo, pero si el modelo actual incentiva un trabajo más individualista, eso es precisamente lo que los socios entregarán. Por el contrario, si el modelo incentiva el trabajo colectivo orientado a la colaboración, eso es lo que los socios buscarán y entregarán. En la práctica, no es tan sencillo, pero lo que no funciona -y ocurre con bastante frecuencia- es que la dirección del despacho exija más colaboración a los socios y los remunere por una actuación individualizada: una estrategia abocada al fracaso.
Posible solución: Revise el modelo de remuneración o busque alternativas. Si el objetivo es colaborar de manera creciente e irrestricta, el modelo de remuneración debe revisarse para reflejar la colaboración de un modo que se adapte mejor al despacho y sus socios. Lejos de ser una tarea sencilla -puede ser como remover un avispero-, es el precio a pagar por priorizar un camino que, bien ejecutado, se alinea perfectamente con las siempre crecientes expectativas de los clientes corporativos. Como alternativa, pueden establecerse bonificaciones de equipo o fondos específicos para el desarrollo colaborativo de grandes clientes, así como celebrar periódicamente a los equipos más colaborativos, destacando así un comportamiento valorado por la dirección.
5. Falta de conocimiento del negocio del cliente
Situación: Son numerosos los estudios de mercado con directores jurídicos publicados cada año, además de los muchos paneles promovidos con ellos en eventos del sector, que desde hace al menos dos décadas señalan un claro desajuste en la comunicación entre despachos de abogados y clientes empresariales. Mientras que los despachos piensan en términos de áreas de práctica y capacidades jurídicas, las empresas y sus departamentos jurídicos piensan en función del sector de mercado en el que operan, con todos los desafíos asociados, y al final nadie parece entenderse, o al menos no satisfactoriamente. Lo más llamativo es que esta cuestión es bastante antigua, pero los despachos hacen poco al respecto. ¿Cuál es la razón de esta aparente indiferencia?
Posible solución: Salga de su zona de confort y adopte el punto de vista del cliente. No es tarea fácil ponerse en el lugar del cliente, pero ¡los propios clientes pueden ayudar con este desafío! A través de programas formales o informales de “escucha del cliente”, es posible dotar a los socios de guiones estructurados para conversaciones más estratégicas, respaldados por “insumos” sectoriales y otros recursos de apoyo. Con ello, los socios podrán transformar sus momentos de contacto con los clientes, especialmente los más representativos, en conversaciones productivas y pertinentes, con resultados positivos para todos los involucrados. Sin duda, habrá muchos aprendizajes que, a su vez, ayudarán a identificar potenciales oportunidades de nuevos proyectos que involucren una o más áreas del despacho.
Existen otras barreras y soluciones relacionadas con la venta cruzada, pero más importante que contar con una lista exhaustiva es identificar al menos una barrera que superar. Luego será cuestión de involucrar a los demás socios en reflexiones constructivas y poner en práctica una o más de las soluciones sugeridas. Cualquier iniciativa de venta cruzada implica trabajo duro, constante y a largo plazo, ¡y sin atajos!
¿Cuándo piensa empezar?
Marco Antonio Gonçalves es socio fundador de Betwixt Conhecimento & Consultoria y director general de DCM Insights para Brasil y América Latina.
