¿Es posible reducir el  “gap” de expectativas de los departamentos jurídicos respecto a los despachos de abogados?

Llevo más de 25 años en el mercado jurídico y, hasta donde puedo recordar, escucho hablar del desalineamiento entre departamentos jurídicos y despachos de abogados desde hace al menos 20 años. Seguramente existe desde antes, pero dos décadas bastan para contextualizar este artículo.

Desde entonces, los departamentos jurídicos evolucionaron y crecieron junto con sus empresas, volviéndose más sofisticados y exigentes en la manera de enfrentar sus desafíos jurídicos y estratégicos, ya sea con recursos internos o apoyo externo. Al menos, eso es lo que sus representantes comparten año tras año con el mercado, a través de los más diversos canales, incluidos los numerosos y populares estudios publicados regularmente a partir de entrevistas con cientos de directores jurídicos de empresas de los más variados tamaños y ubicaciones.

Pese a esta amplia disponibilidad de retroalimentación del universo corporativo -sin entrar en lo que llega directamente por parte de los clientes atendidos día a día-, el desalineamiento persiste. Las causas son diversas, pero, en la misma línea de “los hombres son de Marte y las mujeres son de Venus”, la cuestión gira en torno a un hecho concreto: los despachos pertenecen a las prácticas jurídicas, mientras que las empresas pertenecen a los sectores e industrias de mercado -y a las geografías, por supuesto.

Todo indica que el “gap” reside precisamente en ese punto, pues los directores jurídicos siempre mencionan la falta de alineamiento estratégico de sus abogados externos respecto a sus objetivos de negocio. Esto se explica, en mayor o menor grado, intencional o no, por el desconocimiento del contexto sectorial y de mercado de la empresa y de sus aspectos relacionados. No es casual que socios directores de despachos brasileños -y seguramente de otros países- compartan comentarios como los siguientes:

• “Quiero tener un conocimiento profundo del negocio del cliente. Quizás conocer el negocio del cliente mejor que él mismo, para poder aportar mucho más valor”.
• “El conocimiento del negocio del cliente es lo que realmente crea el diferencial. Ahí es donde marcamos la diferencia”.
• “Cada abogado está incentivado a ser un socio de negocio para nuestros clientes, comprendiendo a fondo sus industrias y necesidades”.
• “Aunque los abogados estén altamente especializados en determinados mercados e industrias, tienen que entender el negocio del cliente”.

Queda por ver cuánto de estas aspiraciones se traduce en la práctica -y resulta aceptable a ojos de la clientela-, pero lo cierto es que el rol del director jurídico atraviesa una transformación creciente dentro del entorno corporativo. El departamento jurídico moderno es hoy menos jurídico por el Derecho en sí y (mucho) más jurídico por el negocio. Su liderazgo evolucionó hacia una combinación de asesor de confianza y habilitador del crecimiento del negocio, desafíos para los cuales toda ayuda es bienvenida: el “gap” persiste, pero ofrece oportunidades a quien sepa aprovecharlas.

En este escenario, el director jurídico quiere, más que nunca, cambiar el habitual torrente ininterrumpido de comunicaciones genéricas por información altamente contextualizada a su realidad. Ante todo, los líderes empresariales buscan saber qué está sucediendo de verdaderamente relevante, cómo eso impacta sus negocios -incluidos planes actuales y futuros y qué acciones o reacciones deben considerar.

Cuando un cliente no recibe lo que busca, es natural que reconsidere su fidelidad a los despachos habituales en favor de quien sí se lo ofrezca. Como resultado, los procesos de selección y contratación de proveedores externos de servicios profesionales se vuelven más complejos y competitivos. Es exactamente por esto que puede afirmarse que el cliente corporativo reequilibró su relación con los despachos de abogados y, en cierto modo, pasó a liderarla.

Pese a este contexto disruptivo, sin duda existen abogados que desarrollan relaciones y negocios exitosos y duraderos con las empresas que transitan por este admirable e inevitable mundo nuevo. Fue precisamente para identificarlos que el equipo de DCM Insights condujo la primera investigación de mercado sobre desarrollo de negocio en firmas de servicios profesionales, incluidos los despachos de abogados, que reunieron la mayor proporción, cabe destacar. Con casi tres mil participantes, todos socios de sus respectivos negocios, los resultados se publicaron preliminarmente en 2023 en Harvard Business Review y, de forma definitiva, en 2025 en el libro The Activator Advantage: What Today’s Rainmakers Do Differently.

Esta iniciativa pionera identificó cinco perfiles distintos de “rainmakers”, entre ellos el Activator, nombre atribuido al más exitoso de los cinco en la generación de negocio: un profesional sumamente diferenciado, proactivo y colaborativo. Estas cualidades, entre muchas otras, lo convierten en el perfil más alineado con la manera en que el cliente corporativo -en toda su complejidad, sofisticación y exigencia- busca, selecciona y contrata servicios profesionales.

El Activator es, en esencia, lo que llamamos un superconector. Su red de contactos y relaciones prioritarias, construida tanto en el mercado como dentro de su propio despacho, es su gran activo estratégico: la plataforma a través de la cual genera nuevos negocios y que exige, invariablemente, atención y dedicación constantes.

Esta construcción intencional de una red robusta abarca también los eventos, sean organizados por el despacho o por terceros. Independientemente de quién los promueva, si el evento es relevante, el Activator lo aborda con visión estratégica, orientado por objetivos claros de generación de negocio.

Más que acumular contactos, el Activator busca “activarlos” regularmente mediante nuevas ideas y perspectivas -nuevas formas de crecer, reducir gastos o minimizar riesgos, por ejemplo- sobre cuestiones que los clientes actuales y potenciales pueden haber pasado por alto, olvidado o no haber tenido tiempo de evaluar por sí mismos. En este proceso, y siempre que sea posible, busca involucrar a otros socios de su despacho, una actitud muy bien recibida por los clientes.

En resumen, el Activator es un profesional que busca entregar valor a sus clientes actuales y potenciales, involucrando a quien haga falta, dentro y fuera del despacho. Para ello, activa de forma consistente un conjunto coherente de comportamientos, mentalidades y hábitos que van desde el ámbito interno y personal hasta el externo -despacho, clientes actuales, clientes potenciales y el mercado en general. Es la interacción entre los distintos elementos de ese conjunto la que genera un escenario más favorable y mejores resultados para todos los involucrados.

Desde la perspectiva del director jurídico y del cliente corporativo en general, destacan varias actitudes propias de los Activators:

Conexión (comportamiento)

Los negocios ocurren entre personas, cada una representando los intereses de sus organizaciones, así como sus propios intereses personales y de carrera. Por ello, los Activators priorizan establecer y mantener conexiones dentro y fuera del despacho, con sus socios, líderes empresariales y otros perfiles del mercado que puedan contribuir a sus negocios y viceversa. Aquí importa mucho más la calidad y el potencial de profundización de las conexiones que la mera cantidad.

Creación de valor (comportamiento)

Contar con una red de contactos potencialmente valiosos es muy positivo, pero mejor aún es invertir en ellos para maximizar las probabilidades de concretar nuevos negocios. Para ello, los Activators se concentran en un grupo selecto y manejable de conexiones -entre 20 y 30, según el caso- y trabajan de forma dedicada para “activarlas” mediante la creación y difusión regular de valor: valor de negocio y/o personal a ojos de esas conexiones, vale la pena señalar, pues el segundo puede favorecer al primero en proporciones inimaginables.

Foco en el otro (mentalidad)

Como toda empresa está formada por personas, y es con ellas con quienes interactuamos para desarrollar oportunidades, necesitamos tener empatía genuina con los representantes de la empresa que están al otro lado de la mesa, quienes, antes que nada, son seres humanos con sus propios intereses personales y profesionales. Siguiendo esta lógica, los Activators procuran conocer a fondo el contexto amplio de negocio de cada cliente actual o potencial con el que interactúan, y también aprender sobre las personas que forman parte de esas empresas, incluidos sus objetivos de carrera, especialmente en el marco de sus cargos actuales.

Gestión de stakeholders (hábito)

Un paso más allá en la gestión de contactos: los Activators saben que lo peor que puede ocurrirle a un cliente antiguo y financieramente relevante es depender de un único contacto, generalmente alguien en un cargo de liderazgo. Esa persona puede, de un momento a otro, ser desvinculada o simplemente dejar la empresa, generando un vacío en la relación con impacto potencialmente negativo en la continuidad del negocio. Para evitar esta y otras situaciones desfavorables, los Activators procuran desarrollar contactos con varios representantes de una misma empresa, con distintos roles y grados de influencia en la contratación de proveedores externos.

Desarrollo de relaciones (hábito)

Como establecer conexiones dentro de una misma empresa no garantiza por sí solo buenos negocios, es necesario desarrollarlas de manera adecuada, transformándolas en relaciones mutuamente provechosas. En esta línea, y considerando las ideas de priorización ya mencionadas, los Activators buscan crear y hacer circular valor -orientado al negocio de la empresa y/o a sus representantes- como parte del proceso de convertir contactos iniciales (o superficiales) en relaciones verdaderas y profundas y, como resultado, identificar oportunidades potenciales y, en la medida de lo posible, transformarlas en negocios concretos.

Desarrollo de insights (hábito)

Otra forma de crear valor para los clientes reside en el desarrollo de ideas diferenciadas, una actividad exigente que requiere un enfoque quirúrgico en su elaboración. Para ello, los Activators buscan crear y difundir ideas relevantes a ojos de sus destinatarios -pueden ser más generales, aplicables a un sector de mercado, o más específicas, aplicables a un cliente determinado- que generen un contraste sano entre los temas en los que los clientes están pensando y los temas en los que deberían estar pensando, entre otras perspectivas.

Podría compartir mucho más sobre los Activators, pero considero que las ideas anteriores bastan para provocar un primer conjunto de reflexiones pertinentes que, a su vez, lleven a acciones más alineadas con las expectativas de los clientes corporativos.

El Activator es, sin duda, el perfil profesional actualmente más exitoso ante el mercado corporativo, y la buena noticia es que cualquier abogado puede beneficiarse siguiendo este camino, incluso los más experimentados, con muchos años de sociedad. Si pensamos que lo que te trajo hasta aquí no necesariamente te llevará más adelante, ¿por qué no incorporar algunas actitudes de los Activators a tus prácticas de generación de negocio y acortar el “gap” de expectativas del cliente corporativo?