O que você pensa quando alguém fala em colaboração?

Possivelmente em venda cruzada, conceito amplamente reconhecido pelos escritórios de advocacia como uma das melhores estratégias para crescer a receita com sustentabilidade. Afinal, clientes que contratam serviços de múltiplas áreas de prática tendem a ser mais leais e permanecer na firma por mais tempo, potencialmente concentrando uma fatia crescente do seu orçamento jurídico no escritório.

Em teoria, a venda cruzada é bastante promissora, mas na prática acaba sendo meio que um sonho distante, renovado de tempos em tempos naquelas reuniões de sócios que sempre abordam crescimento, colaboração e venda cruzada, mas geralmente com efeitos limitados.

A verdade é que a colaboração multidisciplinar – ponto de partida mandatório para qualquer iniciativa com o objetivo de diversificar de áreas e serviços contratados por clientes representativos –, por vezes soa como algo antinatural para os sócios. Muitos acreditam que a ideia é oferecer agressivamente algo no qual o cliente não tem interesse, o que poderia prejudicar um relacionamento cultivado com muito sacrifício.

Enfim, o que deveria ocorrer naturalmente, de forma orgânica, simplesmente não se concretiza, pois esbarra em um amálgama de questões estratégicas, estruturais, comportamentais, culturais e afins. Mas não precisa ser assim. Se muitos escritórios já superaram essas barreiras e hoje colhem os frutos de um processo bem estruturado de venda cruzada, totalmente em linha com os objetivos estratégicos dos clientes empresariais, você e seu escritório também podem!

A seguir, destaco cinco grandes barreiras à venda cruzada que estão impedindo o seu escritório de alçar novos voos, juntamente com sugestões para superá-las e impulsionar o crescimento.

1. Falta de confiança e mentalidade de “dono de cliente”

Situação: A resistência em compartilhar clientes é, acima de tudo, um problema de confiança, que acaba por fomentar uma cultura de “posse do cliente”. Os sócios temem que a introdução de um colega de outra área possa resultar em um serviço de qualidade inferior, prejudicando um relacionamento de longa data com um cliente importante. Em outros casos, os sócios temem perder controle sobre a “conta do cliente”, importante especialmente para fins de “portabilidade”. As razões são as mais variadas, mas a questão é que sem confiança nas habilidades técnicas e interpessoais de outro sócio, dificilmente haverá espaço para diversificar clientes. E confiança, como sabemos, precisa ser construída e não decretada por memorando.

Possível solução: Comece pequeno e promova “audições”. Para reduzir os riscos percebidos, um bom caminho para se construir a confiança é promover “experimentos” por meio de projetos menores ou até mesmo de projetos internos. A ideia é envolver sócios de poucas áreas de prática, para que a confiança mútua possa ser desenvolvida em ambientes gerenciáveis e de menor risco antes de ser colocada à prova com clientes representativos em projetos robustos.

2. Silos e desconhecimento interno

Situação: Outro fator que contribui para a falta de confiança reside no fato de que muitas vezes os sócios não conhecem o próprio escritório! Eles conhecem muito bem as suas áreas de prática, é claro, mas além disso somente as áreas daqueles sócios com os quais possuem alguma afinidade ou negócios em comum. Além disso, não fazem a menor ideia da profundidade e da amplitude dos trabalhos desenvolvidos pelos demais sócios, estejam eles na sala ao lado ou na filial em outra cidade ou país. Nesse tipo de cenário tão peculiar, como vender o que não se conhece?

Possível solução: Identifique clientes atendidos por uma única área e incentive a expansão. A partir de dados financeiros históricos, é fácil identificar um punhado de clientes representativos que são atendidos por apenas uma área de prática. O próximo passo é juntar os sócios responsáveis em uma mesma sala para identificar possíveis sinergias – os clientes serem do mesmo setor de mercado ajuda nesse processo –, ou circular esses clientes pelos sócios de outras áreas, para que eles identifiquem possíveis oportunidades a serem exploradas conjuntamente. Uma alternativa a essa última opção, que chamo de “+1”, é seguir o caminho inverso. Ou seja, o sócio responsável por um desses clientes exclusivos identifica outras práticas que poderiam agregar valor aos negócios do seu cliente e, a partir daí, sai em campo para conversar com os seus respectivos sócios, avaliar possíveis sinergias e decidir qual “+1” área fará sentido apresentar ao cliente.

3. Estigma de vendas e medo de soar agressivo

Situação: A maioria dos advogados foi treinada para fornecer aconselhamento jurídico, mas não para vendê-lo e tudo o mais que ele engloba. Inclusive, o ato de “vender”, assim como o termo “vendas”, causa desconforto. Nesse contexto, torna-se ainda mais difícil para os sócios priorizarem a venda cruzada, por melhor que seja o prognóstico ou as oportunidades identificadas, simplesmente pelo receio de soarem agressivos ou mesmo inconvenientes perante seus clientes.

Possível solução: Mude o foco de vender para agregar valor. A ideia por trás da venda cruzada está longe de ser tentar vender qualquer coisa para qualquer um e a qualquer custo, até porque a palavra final será sempre do cliente. É menos sobre vender e mais sobre agregar valor ao negócio do cliente, ajudando-o com seus desafios. Ou seja, é preciso estimular uma mudança de mentalidade nos sócios para que eles pensem menos em vender – ação usualmente centrada no ponto de vista do escritório e de suas áreas de prática – e mais em ajudar – ação que prioriza o ponto de vista do cliente, seu negócio e as questões inerentes ao seu setor de atuação. Pode soar simples, um mero detalhe, mas é uma mudança fundamental de percepção que, sim, traz resultados não só em venda cruzada, como em qualquer processo de geração de negócios com clientes atuais e potenciais.

4. Modelos de remuneração e incentivos desalinhados

Situação: As soluções propostas até então funcionam em muitos contextos, mas em outros esbarram em questões estruturais, em especial no modelo de remuneração em vigor, com todos os seus penduricalhos. A verdade, por vezes ignorada, é que os sócios respondem precisamente de acordo aos estímulos que recebem. Sabemos que remuneração não resolve tudo, mas se o modelo vigente incentiva um trabalho mais individualista, é exatamente isso o que os sócios vão entregar. Por outro lado, se o modelo incentiva um trabalho coletivo, orientado à colaboração, é isso o que os sócios vão buscar e entregar. Na prática, não é tão simples assim, mas o que não funciona, e acontece bastante, é a liderança do escritório cobrar mais colaboração dos sócios e remunerá-los por uma atuação individualizada – uma estratégia fadada ao fracasso.

Possível solução: Reveja o modelo de remuneração ou busque alternativas. Se o objetivo é colaborar de maneira crescente e irrestrita, então o modelo de remuneração precisa ser revisado para refletir a colaboração de uma forma que melhor se adeque ao escritório e seus sócios. Longe de ser tarefa fácil, já que pode ser como mexer em um vespeiro, é o preço a se pagar para priorizar um caminho que, se bem executado, combina muito bem com as sempre crescentes expectativas dos clientes corporativos. Alternativamente, pode-se estabelecer bonificações de equipe ou fundos específicos para o desenvolvimento colaborativo de grandes clientes, bem como celebrar regularmente as equipes mais colaborativas, destacando um comportamento valorizado pela liderança.

5. Falta de conhecimento do negócio do cliente

Situação: São inúmeros os estudos de mercado com gestores jurídicos lançados anualmente, além dos muitos painéis promovidos com eles em eventos do mercado, que, há pelo menos duas décadas, indicam um claro descompasso na comunicação entre escritórios de advocacia e clientes empresariais. Enquanto os escritórios de advocacia pensam em termos de áreas de prática e capacidades jurídicas, as empresas e seus departamentos jurídicos pensam com base no setor de mercado onde estão presentes, com todos os desafios associados, e, no final do dia, ninguém aparenta estar se entendendo, ou pelo menos não a contento. O que impressiona mais é que essa questão já é bem antiga, mas os escritórios pouco fazem a respeito. Qual a razão para essa atitude de aparente indiferença?

Possível solução: Saia da sua zona de conforto e adote o ponto de vista do cliente. Não é tarefa fácil se colocar no lugar do cliente, mas os próprios clientes podem ajudar com esse desafio! Por meio de programas formais ou informais de “escuta do cliente”, é possível municiar os sócios com roteiros estruturados para conversas mais estratégicas, amparados por “insumos” setoriais e outros recursos de apoio. Com isso, os sócios poderão transformar os momentos de contato com seus clientes, especialmente os mais representativos, em conversas produtivas e pertinentes, com desdobramentos positivos para todos os envolvidos. Certamente, serão muitos os aprendizados, que, por sua vez, ajudarão na identificação de potenciais oportunidades de novos projetos envolvendo uma ou mais áreas do escritório.

Outras barreiras e soluções relacionadas à venda cruzada existem, mas mais importante do que ter uma lista exaustiva é identificar pelo menos uma barreira para superar. Aí será uma questão de envolver os demais sócios em reflexões construtivas e colocar em prática uma ou mais das soluções sugeridas. Qualquer iniciativa de venda cruzada envolve trabalho duro, consistente e de longo prazo – e sem atalhos!

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