Durante el último tiempo, muchas áreas legales comenzaron a utilizar inteligencia artificial para resumir contratos, hacer investigaciones, preparar borradores o responder preguntas. El siguiente paso es más relevante: la IA deja de ser solamente una herramienta que responde y comienza a ejecutar procesos.
Eso es, en términos simples, lo que propone la Agentic AI: sistemas capaces de recibir un objetivo, dividirlo en tareas, utilizar información disponible, interactuar con otras herramientas y avanzar en un workflow con una intervención humana mucho menor.
Para un departamento Legal In-House, las posibilidades son concretas. Un agente podría recibir un contrato, identificar cláusulas fuera del playbook, compararlas con posiciones previamente aprobadas, preparar una propuesta de redacción, identificar quién debe aprobar una excepción y hacer seguimiento hasta el cierre. Otro podría monitorear cambios regulatorios y alertar únicamente sobre aquellos que potencialmente afectan a la compañía.
La diferencia es importante: no se trata solamente de hacer el trabajo jurídico más rápido, sino de revisar cómo se organiza y se presta el servicio legal dentro de la empresa.
El primer paso no es comprar IA
Antes de implementar un agente, el departamento debería preguntarse dónde realmente está perdiendo tiempo.
Mapear los principales workflows suele revelar actividades repetitivas: intake de solicitudes, revisión inicial de contratos, NDAs, seguimiento de obligaciones contractuales, cuestionarios de compliance, reportes, gestión documental y monitoreo regulatorio.
Una buena regla práctica es separar tres categorías: lo que puede automatizarse, lo que requiere juicio jurídico y lo que requiere una decisión de negocio.
La IA es una herramienta extraordinaria y puede aumentar radicalmente la eficiencia de un departamento jurídico. Pero que pueda producir una respuesta o ejecutar una tarea no significa que debamos dejar de revisarla.
Si el proceso está mal diseñado, la IA simplemente automatizará el caos. Antes de automatizar, hay que estandarizar procesos, definir reglas, establecer fuentes confiables y determinar cuándo un asunto debe escalar a un abogado.
Las “alucinaciones” siguen siendo un problema
La confiabilidad continúa siendo una de las principales preocupaciones.
Los modelos pueden producir una respuesta jurídicamente convincente, pero incorrecta: una sentencia inexistente, una interpretación que no surge de la norma o una cita que parece auténtica, pero no lo es. Investigaciones académicas sobre herramientas jurídicas basadas en IA han demostrado que este riesgo continúa existiendo incluso en sistemas especializados.
Por eso, una regla debería formar parte de cualquier política interna de IA: el resultado de la IA es un punto de partida, no la autoridad jurídica.
En la práctica, esto significa verificar la fuente original, confirmar jurisdicción y vigencia y revisar si la conclusión realmente corresponde al texto.
Y cuanto mayor sea el riesgo, mayor debe ser el nivel de revisión.
Esto es especialmente importante con Agentic AI. Una respuesta incorrecta en un chatbot puede generar una mala recomendación. Un agente conectado al sistema de contratos, correo electrónico o compliance podría además ejecutar una acción equivocada.
Más autonomía, por tanto, no debería significar menos control, sino un control mejor diseñado.
El abogado que conoce el negocio
Uno de los cambios más interesantes estará en el propio papel del abogado In-House.
Una parte importante del trabajo tradicional de los abogados junior consiste en actividades que la IA puede realizar cada vez mejor: revisión documental inicial, búsqueda jurídica, comparación de contratos, due diligence y primeros borradores.
Esto no significa necesariamente que desaparecerán los abogados junior’s. Sí significa que el modelo tradicional de formación tendrá que cambiar. Si la IA realiza todo el trabajo básico, un abogado joven puede perder algunas de las oportunidades que históricamente le permitían desarrollar criterio jurídico.
Pero existe otra posibilidad. Si la tecnología permite reducir significativamente el tiempo dedicado a tareas repetitivas, el abogado puede dedicar más tiempo a entender la empresa.
En mi visión, el abogado In-House debe estar cada vez más cerca de ventas, producto, operaciones, finanzas, tecnología, marketing, procurement y estrategia. No solamente para entender sus necesidades jurídicas, sino para comprender cómo funciona realmente el negocio, dónde se genera valor y dónde se genera el dinero.
Un abogado que conoce el contrato puede entregar una buena respuesta jurídica. Uno que además entiende al cliente, el producto, el proceso comercial, los riesgos y los objetivos de la compañía puede participar en una decisión de negocio mucho más completa.
La IA no debería alejar al abogado del negocio. Debería darle más tiempo para estar dentro del negocio.
El nuevo rol del In-House Counsel
Para los líderes de Legal, la pregunta ya no debería ser simplemente: “¿podemos utilizar IA?”.
Las preguntas importantes son otras: ¿Qué procesos queremos automatizar? ¿Qué decisiones nunca deberían ser autónomas? ¿Qué fuentes puede utilizar el sistema? ¿Quién verifica los resultados? ¿Cuándo debe intervenir un abogado? ¿Qué información puede utilizarse?
Un departamento maduro debería establecer reglas claras sobre confidencialidad, herramientas autorizadas, fuentes de información, niveles de aprobación, documentación y escalamiento.
También debería medir el resultado: tiempo de respuesta, volumen de asuntos gestionados, reducción de tareas repetitivas, cumplimiento de SLAs y, especialmente, impacto en el negocio.
El objetivo no es eliminar al abogado del proceso. Es colocar al abogado donde su criterio genera mayor valor.
La IA puede investigar, comparar, resumir, proponer, clasificar y, cada vez más, ejecutar. El abogado debe seguir determinando cuándo el resultado es suficiente, cuándo debe verificarse y cuándo una decisión requiere criterio jurídico y de negocio.
El futuro del Legal In-House probablemente tendrá menos tiempo dedicado a buscar información, copiar datos y revisar documentos repetitivos, y más tiempo dedicado a negociación, estrategia, gestión de riesgos y asesoramiento al negocio.
La verdadera transformación no será que la IA sustituya al departamento Legal. Será que los departamentos que sepan integrar personas, procesos, datos e IA podrán hacer mucho más con los mismos recursos.
El verdadero éxito no será tener el departamento Legal más automatizado.
Será tener un departamento Legal que, gracias a la tecnología, tenga más capacidad para entender el negocio, participar en sus decisiones y ayudar directamente a generar valor para la empresa.
Ese es, en definitiva, el verdadero potencial de una AI-enabled Legal Function: utilizar la tecnología para ser más eficientes, estar más cerca del negocio y, sobre todo, aportar más valor donde realmente se genera.
