Em um ambiente em que a regulamentação digital avança mais rápido do que as organizações e em que a inteligência artificial redefine a prática jurídica, Brenda González desenvolveu uma abordagem bem distante do formalismo. Em sua posição como gerente de Contratos Comerciais na DXC Technology, ela aprendeu que a área jurídica não pode se limitar ao controle: deve antecipar, traduzir e viabilizar decisões.

Nesta conversa para a edição especial Vozes do Direito: diálogo com sócios e consultores jurídicos da América Latina, ela reflete sobre liderança, negociação internacional e sobre uma questão fundamental que considera essencial para o futuro do setor: se estamos formando advogados para proteger estruturas ou para construir estratégias.

Além da posição: traduzindo a complexidade em decisões

Ao refletir sobre sua carreira, Brenda González não se define pelo título, mas sim pelo papel que escolheu desempenhar em organizações globais.

“Hoje sou uma profissional que entende que o papel do Direito não se resume a interpretar contratos e regulamentos, mas também a viabilizar decisões. Além da minha função, sou alguém que traduz complexidade em clareza e risco em estratégia.”

Sua evolução deriva de decisões específicas que moldaram sua abordagem. A primeira foi optar por participar das conversas desde o início. “Decidi me envolver nas discussões de negócios desde a fase de planejamento, e não apenas na revisão final.” Esse envolvimento precoce transformou seu impacto e sua compreensão do negócio.

A segunda foi assumir responsabilidades regionais em ambientes nos quais a regulamentação e a cultura nem sempre se alinham facilmente. “Trabalhar em contextos em que normas e práticas se chocam me obrigou a desenvolver uma visão periférica, a entender não apenas os aspectos legais, mas também os culturais.”

E talvez o mais exigente tenha sido defender critérios técnicos quando a resposta mais simples era dizer sim. “A sustentabilidade de uma organização depende da consistência. Defender critérios legais nem sempre é popular, mas é estrutural.”

De advogada técnica a parceira estratégica de negócios

Há um ponto de virada claro em sua trajetória: o momento em que ela percebeu que o contrato não era o fim, mas o meio.

“A mudança aconteceu quando internalizei que o contrato não é o objetivo final, mas sim uma ferramenta para fazer o negócio funcionar.”

A partir desse momento, sua gestão de riscos deixou de ser reativa. Não se tratava mais apenas de conformidade regulatória, mas também de impacto financeiro, rapidez no fechamento de negócios, escalabilidade do modelo e posicionamento competitivo.

“Hoje não procuro evitar todos os riscos, mas sim identificar qual estratégia adotar para ganhar competitividade.”

A distinção é profunda. Na visão dela, o papel do departamento jurídico não é atrapalhar, mas calibrar. Não eliminar a incerteza — algo impossível —, mas gerenciá-la criteriosamente e alinhá-la à estratégia geral.

América Latina: flexibilidade sem sacrificar a ética

Segundo ela, trabalhar na América Latina lhe proporcionou um domínio da flexibilidade que é difícil de adquirir em mercados mais previsíveis.

“A interpretação prática da regra muitas vezes tem mais peso do que a redação literal. E a tomada de decisões é profundamente relacional: a confiança é a verdadeira força motriz por trás dos acordos.”

Mas essa flexibilidade tem limites muito claros. “Aprendi a lidar com a informalidade do ambiente sem jamais comprometer a ética ou a conformidade.”

Em resumo, a região exige uma mentalidade sólida, porém adaptável: rigor e flexibilidade; normas e contexto. Essa combinação fortaleceu seu discernimento e sua capacidade de negociação internacional.

Antecipação estratégica: o verdadeiro valor da área jurídica

Em uma empresa global de tecnologia, o controle de riscos é apenas o ponto de partida.

“O controle de riscos é o requisito mínimo; a visão estratégica é o verdadeiro valor.”

Para González, a área jurídica agrega valor real quando detecta mudanças regulatórias — em privacidade, inteligência artificial ou governança digital — antes que elas impactem o produto ou o modelo de negócios.

“O advogado moderno deve estar presente onde as decisões são elaboradas, não onde são corrigidas.”

Essa mudança — de revisor para arquiteto — define sua maneira de compreender a função jurídica em ambientes tecnológicos.

De redatora a arquiteta de sistemas

A inteligência artificial e a automação de contratos não diminuíram seu papel; pelo contrário, transformaram-no. “Meu papel está evoluindo de redatora jurídica para arquiteta de sistemas jurídicos.”

A automação permite a padronização de processos e libera tempo, mas também exige maior sofisticação técnica. “Hoje, não podemos ter uma opinião sobre dados ou IA sem um entendimento profundo de como as ferramentas funcionam.”

A tecnologia, quando usada corretamente, devolve ao advogado a dimensão que ela considera verdadeiramente distintiva: o julgamento humano.

“A tecnologia nos devolve tempo para exercer o discernimento. E é aí que reside nosso verdadeiro valor.”

Liderar sem presença física

Para Brenda, gerenciar equipes distribuídas por diferentes países significou desaprender pressupostos tradicionais. “Tive que desaprender a ideia de que presença física equivale a comprometimento ou produtividade.”

A liderança remota, explica ela, baseia-se na confiança, na clareza absoluta das expectativas e na sensibilidade cultural. A consistência não é imposta pela proximidade física, mas por valores compartilhados e por uma comunicação consistente que transcende fronteiras.

O que você realmente espera de um escritório de advocacia?

Do ponto de vista interno dela, a diferença entre uma assessoria estratégica e uma puramente técnica é clara. “Uma assessoria estratégica entende meu modelo de negócios, antecipa perguntas que eu ainda não fiz e não escreve para se proteger, mas para resolver meu problema.”

Não se trata apenas de excelência jurídica, mas também de perspicácia empresarial e visão prática. O verdadeiro parceiro jurídico, argumenta ela, é aquele que se apresenta como uma extensão natural de sua própria equipe.

A conversa que ela quer iniciar em Monterrey

No Fórum de Gestão Jurídica de Monterrey 2026, organizado pela Gericó Associates, González não busca repetir diagnósticos previsíveis. Seu interesse reside em fomentar uma conversa substancial sobre o verdadeiro papel do departamento jurídico dentro das organizações.

“É urgente discutir como medir o verdadeiro valor da área jurídica e como integrar a IA sem comprometer a governança.”

Mas há uma questão que ela considera estrutural para o futuro da profissão: “Estamos formando advogados para proteger ou para construir?”

A questão não é retórica. Envolve a revisão do modelo educacional, do tipo de liderança que é fomentado e do papel que os advogados devem desempenhar em contextos de incerteza regulatória e transformação tecnológica.

“Temos que nos perguntar se estamos preparando os futuros líderes para serem meros técnicos ou estrategistas capazes de guiar organizações.”

Brenda González não vê o Direito como um sistema de contenção, mas como uma ferramenta de planejamento. Sua trajetória profissional revela uma convicção clara: o advogado que apenas protege estruturas corre o risco de permanecer na periferia; aquele que aprende a construir estratégias torna-se parte do núcleo decisório.

Num mercado em que a regulamentação se acelera e a tecnologia redefine papéis, a mensagem é clara: o valor da área jurídica não reside em dizer não sistematicamente, mas em saber como — e quando — dizer sim com bom senso.