En un entorno donde la regulación digital avanza más rápido que las organizaciones y donde la inteligencia artificial está redefiniendo el ejercicio jurídico, Brenda González ha construido su criterio lejos del formalismo. Desde su posición como Commercial Contract Manager en DXC Technology, ha aprendido que el área legal no puede limitarse a controlar: debe anticipar, traducir y habilitar decisiones.
En esta conversación para el especial Voces del Derecho: diálogo con socios y general counsel de América Latina reflexiona sobre liderazgo, negociación internacional y sobre una cuestión de fondo que considera clave para el futuro del sector: si estamos formando abogados para proteger estructuras o para construir estrategia.
Más allá del cargo: traducir complejidad en decisiones
Cuando mira su trayectoria con perspectiva, Brenda González no se define por su título, sino por la función que ha decidido asumir dentro de organizaciones globales.
“Hoy soy una profesional que entiende que el rol legal no es solo interpretar contratos y normas, sino habilitar decisiones. Más allá del cargo, soy alguien que traduce la complejidad en claridad y el riesgo en estrategia”.
Su evolución responde a decisiones concretas que marcaron su manera de ejercer. La primera fue elegir estar en la conversación desde el inicio. “Decidí involucrarme en las conversaciones de negocio desde la fase de diseño, no solo en la revisión final”. Esa presencia temprana transformó su impacto y su comprensión del negocio.
La segunda fue asumir responsabilidades regionales en entornos donde regulación y cultura no siempre dialogan con facilidad. “Trabajar en contextos donde la norma y la práctica chocan me obligó a desarrollar una visión periférica. Entender no solo lo jurídico, sino lo cultural”.
Y quizá la más exigente fue defender el criterio técnico cuando la respuesta sencilla era decir que sí. “La sostenibilidad de una organización depende de la coherencia. Defender el criterio legal no siempre es popular, pero es estructural”.
De abogada técnica a socia estratégica del negocio
Hay un punto de inflexión claro en su relato: el momento en que comprendió que el contrato no era el fin, sino el medio.
“El cambio ocurrió cuando internalicé que el contrato no es el objetivo final, sino una herramienta para que el negocio funcione”.
A partir de ahí, su gestión del riesgo dejó de ser reactiva. Ya no se trataba únicamente de cumplimiento normativo, sino de impacto financiero, velocidad de cierre, escalabilidad del modelo y posicionamiento competitivo.
“Hoy no busco evitar todo riesgo, sino identificar cuál estrategia asumir para ganar competitividad”.
El matiz es profundo. El área legal, en su visión, no está para frenar, sino para calibrar. No para eliminar la incertidumbre -algo imposible-, sino para administrarla con criterio y alinearla con la estrategia.
Latinoamérica: flexibilidad sin renunciar a la ética
Trabajar en Latinoamérica le ha dado, dice, una maestría en flexibilidad que difícilmente se adquiere en mercados más predecibles.
“La interpretación práctica de la norma suele pesar más que la literalidad del papel. Y la toma de decisiones es profundamente relacional: la confianza es el verdadero motor de los acuerdos”.
Pero esa flexibilidad tiene límites muy claros. “He aprendido a navegar la informalidad del entorno sin comprometer jamás la ética ni el compliance”.
En síntesis, la región exige una estructura mental sólida pero adaptable. Rigor y cintura. Norma y contexto. Esa combinación ha fortalecido su criterio y su capacidad de negociación internacional.
Anticipación estratégica: el verdadero valor del área legal
En una compañía tecnológica global, el control del riesgo es apenas el punto de partida.
“El control del riesgo es el piso mínimo; la anticipación estratégica es el valor real”.
Para González, el área legal agrega verdadero valor cuando detecta cambios regulatorios -en privacidad, inteligencia artificial o gobernanza digital- antes de que impacten el producto o el modelo de negocio.
“El abogado moderno debe estar en la mesa donde se diseñan las decisiones, no donde se corrigen”.
Ese desplazamiento -de corrector a arquitecto- define su manera de entender la función jurídica en entornos tecnológicos.
De redactora a arquitecta de sistemas
La inteligencia artificial y la automatización contractual no han reducido su papel; lo han transformado. “Mi rol está pasando de redactora a arquitecta de sistemas legales”.
La automatización permite estandarizar procesos y liberar tiempo, pero también exige mayor sofisticación técnica. “Hoy no podemos opinar sobre datos o IA sin entender profundamente cómo funcionan las herramientas”.
La tecnología, bien utilizada, devuelve al abogado al terreno que considera verdaderamente diferencial: el juicio humano.
“La tecnología nos devuelve el tiempo para ejercer el criterio. Y ahí es donde reside nuestro verdadero valor”.
Liderar sin presencia física
Para Brenda, dirigir equipos distribuidos en distintos países ha implicado desaprender supuestos tradicionales. “He tenido que desaprender la idea de que la presencia física equivale a compromiso o productividad”.
El liderazgo remoto, explica, se basa en confianza, claridad extrema en las expectativas y sensibilidad cultural. La coherencia no se impone por proximidad física, sino por valores compartidos y una comunicación consistente que trasciende fronteras.
Qué espera realmente de un despacho
Desde su posición in-house, la diferencia entre un despacho estratégico y uno meramente técnico es evidente. “Un despacho estratégico entiende mi modelo de negocio, anticipa preguntas que aún no he formulado y no redacta para protegerse a sí mismo, sino para resolver mi problema”.
No se trata solo de excelencia jurídica, sino de empatía comercial y visión práctica. El verdadero socio legal -sostiene- es aquel que se siente como una extensión natural de su propio equipo.
La conversación que quiere abrir en Monterrey
En el Foro Gerencias Legales Monterrey 2026, organizado por Gericó Associates,, González no busca repetir diagnósticos previsibles. Su interés está en impulsar una conversación de fondo sobre el papel real del área legal en las organizaciones.
“Es urgente hablar de cómo medir el valor real del área legal y cómo integrar la IA sin comprometer la gobernanza”.
Pero hay una pregunta que considera estructural para el futuro de la profesión: “¿Estamos formando abogados para proteger o para construir?”
La cuestión no es retórica. Implica revisar el modelo educativo, el tipo de liderazgo que se fomenta y el lugar que el abogado debe ocupar en contextos de incertidumbre regulatoria y transformación tecnológica.
“Tenemos que preguntarnos si estamos preparando a los futuros líderes para ser solo técnicos o para ser estrategas humanos capaces de guiar a las organizaciones”.
Brenda González no entiende el derecho como un sistema de contención, sino como una herramienta de diseño. Su recorrido profesional revela una convicción clara: el abogado que solo protege estructuras corre el riesgo de quedarse en el perímetro; el que aprende a construir estrategia se convierte en parte del núcleo de decisión.
En un mercado donde la regulación se acelera y la tecnología redefine funciones, su mensaje es preciso: el valor del área legal no está en decir no por sistema, sino en saber cómo -y cuándo- decir sí con criterio.
En pocas palabras
¿Qué es lo más inteligente que te han dicho (y quién lo dijo)?
Tu legado no es nada mas que los corazones en dejaste huella, no importa nada más -Ruben Martin Gpe. Gonzalez Gonzalez (mi abuelo).
¿Un libro?
El Principito.
¿Un deporte?
Tenis.
¿Una canción?
Quería volverte a ver – Los Claxons.
¿Si no fueras abogada, serías..?
Economista.
¿Tu comida favorita?
Libanesa.
¿Qué te pone de mal humor?
La mala administración política en Mexico.
¿Una clave para el éxito?
Constancia.
