María Eugenia Fanjul, de Eversheds Sutherland: “Los mejores resultados se alcanzan con equipos diversos”

“El sector legal está avanzando muchísimo en temas de comunicación; de ser un negocio elitista, bastante homogéneo y endogámico, yo percibo ahora un gran esfuerzo por innovar, en servicios, forma de prestarlos. Y sobre todo en imagen”
8 de marzo de 2023 |
Por Heidi Maldonado

Hoy con motivo de la conmemoración del Día Internacional de la Mujer preparamos una serie de entrevistas especiales a mujeres líderes del sector legal. Hoy si bien no es un día para celebrar sí lo es para visibilizar a un grupo de mujeres que, desde sus espacios, con constancia y disciplina, son prueba de que alcanzar posiciones de liderazgo que cimienten el camino a una real igualdad de género en el ámbito jurídico, y en cualquiera de las áreas en las que nos desarrollemos, sí es posible.

Nuestra invitada es María Eugenia Fanjul, directora general de Eversheds Sutherland, quien llegó a la firma el pasado mes de julio donde asumió la responsabilidad de gestión del bufete en todas aquellas materias ajenas a la estricta práctica jurídica, como el diseño de estrategia, desarrollo de negocio, finanzas, RR.HH. y diversidad, desarrollo de negocio, gestión del conocimiento y equipos, transformación digital y ESG.

María Eugenia Fanjul nos contó que para 2023 sus prioridades serán los clientes (el desarrollo de negocio) y la gestión del talento. La firma, tanto a nivel global y desde luego en España, está convencida de que los mejores resultados se alcanzan con equipos diversos en todas las dimensiones; no solo de género, sino en edad, nacionalidad, background, etc.

Nos reveló que, aunque el sector legal es muy conservador en todos los sentidos, no le costó llegar a su posición actual, pues el “despacho tiene un objetivo claro de incorporar visiones diversas que lo enriquezcan, y mi fichaje es prueba de ello”, aunque sí nos confesó que en un momento de su etapa profesional (trabajo anterior) tuvo que esforzarse para mantenerse como socia.

¿Qué balance haces a la fecha de tu gestión y qué retos y desafíos te has planteado en este 2023 para mantener a Eversheds en una posición de liderazgo dentro del mercado español y fuera de él?

Estos 8 primeros meses han sido de conocimiento del despacho, de adaptación a su cultura, y de toma de control de la información y mecanismos necesarios para poder gestionarla y seguir conduciéndola hacia los objetivos estratégicos que se marcaron hace dos años para el 2025. He diseñado el plan de acción para estos próximos dos años y puesto las bases para ejecutarlo, junto con la implantación de algunas medidas rápidas en materia de RR.HH y de estrategia comercial. Para 2023, mis prioridades son los clientes (el desarrollo de negocio) y la gestión del talento.

Recientemente dieron a conocer que cerraron su ejercicio 2022 con una facturación de 20,15 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 15 % con respecto al año anterior y esperan para el 2026 cerrar con una facturación de 30 millones de euros…¿Cómo esperas, desde la dirección general, contribuir a la materialización de estas proyecciones?

Tenemos que trabajar mucho en el desarrollo de negocio, evidentemente. Desde la dirección general, y con un departamento de DN reforzado, hemos empezado a trabajar con cada equipo sectorial y de práctica jurídica en la estrategia comercial y en el plan para ejecutarla. La competencia en este negocio es muy grande, y es importante identificar dónde y con qué servicios añadimos más valor a nuestros clientes, para potenciarlos y complementarlos. Este ejercicio, por supuesto, está muy ligado con el fortalecimiento del equipo legal, y también con numerosas funciones soporte (tecnología, gestión del conocimiento, por ejemplo).

¿De qué manera has impulsado la profesionalización e institucionalización del bufete en España?

El bufete está creciendo muy rápido, y aunque cuenta con un modelo de gestión muy profesional, lógicamente hay que adaptarlo a una dimensión mayor, así como a los requerimientos cada vez más exigentes y sofisticados de los clientes.

Mi prioridad, como he mencionado antes, es la gestión del talento. Tenemos que tener a los mejores para ofrecer el mayor valor a los clientes, de forma eficiente, además. Los mecanismos para atraer, formar y retener a los mejores, así como disponer de la “pirámide” adecuada para ofrecer el mejor servicio con una buena rentabilidad es lo más importante.

Por otra parte, está la tecnología que nos permite mejorar en todas las actividades de la compañía. De cara a nuestros clientes, podemos ofrecerle el mejor conocimiento, seguridad y agilidad en el servicio. De cara a nuestros procesos internos, eficiencia, transparencia y control.

El cambio llegó a la industria legal y la está transformando, por lo que ahora los despachos no solo deben establecer objetivos firmes y compromisos en cuanto a diversidad e inclusión para el género, la raza, la etnia y la representación LGBTQ +, sino que además deben alinear sus estrategias a los criterios ESG…¿Qué papel juega y jugará Eversheds Sutherland en estos desafíos que están marcando el futuro de los servicios legales?

En Evershed Sutherland a nivel global, y desde luego en España, estamos muy comprometidos con los objetivos del Global Compact. Por convencimiento y porque es imprescindible para ofrecer al talento más joven el compromiso y valores que les motivan. También, cada vez más los clientes valoran este aspecto al elegir sus colaboradores. En el ámbito medioambiental, tenemos desde hace tiempo objetivos de “cero papel” y ahorro energético en nuestras oficinas, desplazamientos y principales proveedores. Referente al ámbito social, numerosas actividades pro-bono, y desde luego, la diversidad es uno de los cinco valores en los que se fundamenta nuestra cultura (collaborative, creative, professional, open and diverse). Desde siempre el despacho tiene el convencimiento de que los mejores resultados se alcanzan con equipos diversos en todas las dimensiones; no solo género (el 50 % de la plantilla), sino edad, nacionalidad, background, etc.

¿Qué prácticas y políticas han puesto en marcha dentro del despacho para favorecer el crecimiento y retener el talento femenino?

Hay dos ámbitos diferentes (por supuesto complementarios), en los que hay que trabajar. En primer lugar, es imprescindible asegurar la conciliación, vida personal y profesional. Nos aseguramos de que todos nuestros empleados puedan acogerse a las políticas de excedencia o jornada reducida sin temor a que ello penalice su carrera en el despacho. De hecho, hay numerosos casos (de hombres también) que están haciendo una carrera muy exitosa tras un periodo de “menor ritmo” para atender a sus hijos pequeños.

El segundo ámbito es asegurar que el talento femenino no encuentre barreras al desarrollo de su trabajo. Encuestas anuales de “clima” nos permiten monitorizar que el ambiente es inclusivo; contamos con formaciones específicas enfocadas al liderazgo femenino y estamos poniendo en marcha programas para todos los empleados, de identificación y reducción del “Unconscious bias”.

¿Qué iniciativas has liderado a favor de la diversidad e inclusión no solo para ser aplicadas dentro del estudio sino fuera de él y cómo está el porcentaje de paridad dentro de la firma?

De momento estamos centrados en el despacho. El porcentaje de mujeres es alto, no solo en los primeros niveles de la carrera profesional (50 %), sino en todos, en comparación con el sector. Tenemos cerca de un 20 % de socias y en counsels, por ejemplo, y las mujeres somos mayoría en las Direcciones de Administración.

¿Cuál es la gran materia pendiente de las firmas legales en cuanto a diversidad e inclusión?

Es un sector muy conservador en todos los sentidos, y en este también. Es poco diverso empezando por el background de sus abogados, habitualmente de las mismas universidades. Y en otros ámbitos de diversidad, aunque ésta se produzca en los primeros niveles de la carrera, lo cierto es que las personas que llegan a socios tienen un perfil muy similar, lo que perpetúa la continuidad. Creo que agilizar la carrera profesional de los abogados, que “refresquen” la sociatura, junto con formación en unconscious bias es fundamental.

¿Qué tanto te costó llegar a la posición en la que hoy te encuentras tomando en cuenta factores tan reales como la escasa presencia de mujeres en puestos de gran responsabilidad?

Llegar a la posición que tengo actualmente en Eversheds Sutherland no me costó; todo lo contrario, el despacho tiene un objetivo claro de incorporar visiones diversas que lo enriquezcan, y mi fichaje es prueba de ello. El esfuerzo fue mantenerme de socia en mi anterior etapa de consultora estratégica, en una organización donde el porcentaje de mujeres socias era del 6 % y la rotación de las mismas era el triple que la de los socios varones.

Es necesario tener referentes femeninos en todos los ámbitos y especialidades jurídicas, en las mesas de debate, en los medios de comunicación, en los claustros de las escuelas de negocios, en las cátedras y en los consejos… ¿Qué se necesita para que esto se dé?

Es esencial, y cada vez más. Una vez una persona joven me dijo “en vuestra generación no teníais referentes femeninos, pero esa situación es mejor que la nuestra, en la que tenemos muchos referentes “negativos” de mujeres que lo han intentado y no lo han conseguido”. La única forma de revertir esto es el compromiso de nuestros compañeros hombres, los que mayoritariamente ocupan los órganos de decisión de las empresas e instituciones, y los que pueden impulsar medidas para eliminar las barreras que encuentran las mujeres y proporcionarles la visibilidad necesaria para que sean un referente para las más jóvenes.

Desde la innovación y la tecnología, ¿cómo están orientando sus servicios legales?

El mundo cambia a una velocidad vertiginosa, en gran parte impulsado por el avance exponencial de la tecnología. Esto nos ofrece unas oportunidades extraordinarias para proporcionar mejores servicios. También para diferenciar aquellos servicios más sencillos que, apalancando la tecnología, se pueden prestar de forma muy eficiente y por tanto más competitiva, de aquellos de alto valor añadido y altamente personalizados. Esta segmentación de actividad va a ser la clave en el futuro de los servicios legales.

Mirando al pasado y comparándolo con nuestro presente, ¿qué tanto ha evolucionado la comunicación estratégica en las firmas de abogados?

Llevo muy poco tiempo en el sector, que antes de ocupar este puesto era bastante desconocido para mí. En cualquier caso, me da la impresión de que está avanzando muchísimo en temas de comunicación; de ser un negocio elitista, bastante homogéneo y endogámico, yo percibo ahora un gran esfuerzo por innovar, en servicios, forma de prestarlos. Y sobre todo en imagen.

¿Cómo se lidera en tiempos tan convulsos como los que estamos viviendo ahora?

Con la mente abierta, mucha capacidad de adaptación, serenidad …y una visión innovadora como resultado de incorporar mayor diversidad en la toma de decisiones estratégicas.


En pocas palabras…

¿Qué es lo más inteligente que te han dicho nunca (y quién lo dijo)?

Ocupar la mente en recordar las cosas malas que te han hecho otras personas es tan absurdo como querer matarlas y tomarte tú el veneno. Un profesor de meditación.

¿Quién (para bien o para mal) ha sido la persona que más ha influido en tu carrera? Por qué?

Mi marido, porque siempre me ha apoyado.

¿Un deporte?

Zumba (si es que eso es un deporte…)

¿Una canción?

If I Can Dream, de Elvis Presley.

¿Un recuerdo de la infancia?

Inventar bailes y obras de teatro con amiguitos para representarlas a los padres.

¿Una clave para el éxito?

La pasión y la perseverancia.

¿Qué te inspira?

Todo aquel que supera barreras para conseguir sus objetivos.

¿Qué te preocupa?

Perder la ilusión, no tener objetivos.

¿De qué te sientes orgullosa?

De haber conseguido muchas de las cosas que me he ido proponiendo a lo largo de mi vida.

¿Qué te falta por hacer?

Encontrar un propósito para esta etapa de mi vida.

¿Qué lección te ha enseñado la pandemia?

Que dábamos por hecho una seguridad que no tenemos.