Cinco años después de su última conversación con Líder Legal, John Rigau, VP General Counsel de PepsiCo West Europe, explica que su liderazgo ha evolucionado hacia el desarrollo del talento y la colaboración. Su objetivo es que los equipos tengan “el contexto y la confianza necesarios para tomar decisiones”. En una función jurídica organizada en hubs desde Barcelona, París, Utrecht y Frankfurt, esa confianza se traduce en abogados que lideran proyectos y asumen la responsabilidad sobre los resultados. Rigau considera fundamental que cada uno sepa también cuándo un asunto debe escalarse en la organización. Ve en la inteligencia artificial un apoyo para ese modelo, porque permite dedicar más tiempo a actividades estratégicas, aunque advierte que nunca sustituirá el criterio profesional del abogado. Para Rigau, el directivo se pone al servicio del equipo: “Siempre digo que el papel de los managers es eliminar obstáculos y ayudar al equipo a tener éxito”.
Han pasado cinco años desde nuestra última conversación en Líder Legal. ¿Qué ha cambiado desde entonces en su manera de liderar?
Cinco años en una organización como PepsiCo dan para mucho. En este tiempo hemos evolucionado nuestra función Legal de Western Europe, integrándonos en una estructura EMEA (Europe Middle East and Africa) más amplia y diversa, con mercados maduros y otros con un enorme potencial de crecimiento.
También hemos vivido una profunda transformación de la función jurídica. Hoy estamos mucho más enfocados en generar valor tangible para el negocio, simplificar, eliminar complejidad operativa, digitalizar e implementar procesos con inteligencia artificial.
En lo personal, creo que he evolucionado hacia un liderazgo más centrado en desarrollar talento, impulsar la colaboración y ayudar a que los equipos tengan el contexto y la confianza necesarios para tomar decisiones. Al final, el liderazgo consiste menos en tener todas las respuestas y más en crear las condiciones para que el equipo pueda dar lo mejor de sí mismo.
Su equipo legal trabaja en distintas jurisdicciones europeas, de forma coordinada y cerca del negocio. ¿Qué exige liderar un equipo con ese modelo?
Nuestro equipo de Western Europe está organizado en distintos hubs ubicados en los mercados donde el negocio tiene mayor relevancia. Desde Barcelona nos enfocamos en España, Portugal e Italia, desde París a Francia, desde Utrecht damos soporte a Benelux y los países nórdicos, y desde Frankfurt a Alemania, Suiza y Austria.
Liderar un equipo así exige encontrar el equilibrio adecuado entre la cercanía al negocio y la consistencia como función jurídica. Queremos estar presentes en las decisiones locales y entender las necesidades específicas de cada mercado, pero al mismo tiempo actuar como una única organización que comparte valores, recursos, talento y mejores prácticas.
También implica reforzar el papel de Legal como guardián de los valores corporativos de PepsiCo, protegiendo la reputación de la compañía y gestionando riesgos con el menor impacto posible para agilizar el crecimiento del negocio.
Una de sus convicciones es que no tiene sentido contratar a personas inteligentes y, después, decirles lo que tienen que hacer. ¿Cómo se traduce esa idea en su forma de dirigir al equipo?
Creemos firmemente en la autonomía y el empowerment de nuestros abogados. Forma parte de la cultura de PepsiCo y de nuestra manera de trabajar.
Intentamos que cada profesional tenga espacio para liderar proyectos, tomar decisiones y asumir responsabilidad sobre los resultados. Esto nos permite ser más ágiles y dedicar menos tiempo a procesos de control o reporting que aportan poco valor.
Al mismo tiempo, es fundamental que cada abogado entienda cuándo un asunto tiene implicaciones más amplias para la compañía y requiera ser escalado en la organización. No se trata de decir a las personas lo que tienen que hacer, sino de crear una cultura basada en la confianza, la responsabilidad y la anticipación de riesgos.
Siempre digo que el papel de los managers es eliminar obstáculos y ayudar al equipo a tener éxito. En cierto modo, la pirámide tradicional se invierte.
La inteligencia artificial está acelerando la digitalización del trabajo legal. ¿Qué papel desempeña en la transformación de su equipo jurídico?
Creo que la inteligencia artificial representa la transformación más importante para la función jurídica en décadas. No se trata simplemente de hacer más rápido lo que ya hacemos hoy, sino de replantearnos cómo trabajamos y cómo generamos valor.
Mi objetivo es construir una función legal más ágil, eficiente y cercana al negocio, y la IA es una herramienta fundamental para lograrlo. Nos ayuda a acceder al conocimiento con mayor rapidez, aumentar la productividad y dedicar más tiempo a actividades estratégicas.
Sin embargo, la IA nunca sustituirá el juicio, la experiencia ni el criterio profesional de un abogado. Su verdadero valor surge cuando se combina con una comprensión profunda del negocio y una capacidad sólida para gestionar riesgos y tomar decisiones.
También veremos cambios importantes en la relación con los despachos externos, porque tanto equipos internos como firmas legales tendremos acceso a herramientas similares. La diferencia seguirá estando en la calidad del criterio y en la capacidad de aportar soluciones prácticas.
La salud y la sostenibilidad marcan cada vez más las tendencias de consumo, en un contexto de intensa actividad legislativa. ¿Qué retos plantea ese escenario a quien lidera la función jurídica?
En PepsiCo entendemos la sostenibilidad como una parte esencial de nuestra estrategia de negocio y de creación de valor a largo plazo. A través de nuestra agenda Pep+, trabajamos para impulsar una agricultura regenerativa, reducir emisiones, gestionar mejor el agua, avanzar en la circularidad de los envases y seguir evolucionando nuestro portfolio de productos.
Para quienes lideramos la función jurídica, el reto consiste en ayudar a convertir esa ambición en resultados reales, medibles y verificables. La creciente complejidad regulatoria exige una estrecha colaboración con el negocio para asegurar que nuestras iniciativas cumplen con los nuevos requisitos legales y responden a las expectativas de consumidores, clientes y reguladores.
Nuestro papel no es únicamente gestionar riesgos. Debemos actuar como facilitadores responsables de la transformación, ayudando al negocio a avanzar y a comunicar sus progresos de forma clara, transparente y creíble. Cuando las compañías son capaces de demostrar hechos y no solo intenciones, contribuyen a generar la confianza que los consumidores esperan.
Usted forma parte del jurado de la Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards 2026, que reconocen la excelencia en marketing, comunicación y desarrollo de negocio del sector legal. ¿Qué papel desempeña hoy la comunicación en la construcción de la marca personal de un abogado?
Lo primero es agradecer a iniciativas como Legal Leadership Awards por dar visibilidad al talento In-house. Durante mucho tiempo la conversación se centró principalmente en las marcas de los despachos, y quizá menos en el valor que aportan los abogados de empresa.
La marca personal es importante, pero creo que debe ser la consecuencia de un trabajo bien hecho, de un equipo sólido y de una organización que te ofrece oportunidades para crecer y desarrollarte.
La comunicación ayuda a hacer visible esa trayectoria y a compartir experiencias, pero la verdadera reputación se construye aportando valor de forma consistente, generando confianza y ayudando a crecer a las personas que tienes alrededor. En mi experiencia, las mejores marcas personales suelen ser precisamente aquellas que están más enfocadas en el éxito colectivo que en el reconocimiento individual.
La conversación con John Rigau deja una idea que atraviesa varias de sus respuestas: la credibilidad se gana con resultados demostrables. En sostenibilidad, Rigau advierte que el reto jurídico consiste en convertir la ambición de la agenda Pep+ en resultados “reales, medibles y verificables”. En el mercado legal, anticipa cambios en la relación con los despachos externos, porque equipos internos y firmas tendrán acceso a herramientas de IA similares. Según señala, la diferencia seguirá estando en la calidad del criterio y en la capacidad de aportar soluciones prácticas. La misma lógica guía su visión de la marca personal del abogado in-house, que considera una consecuencia del trabajo bien hecho y de un equipo sólido. Para Rigau, las mejores marcas personales son las que se enfocan en el éxito colectivo.
