Rodrigo Flores, Head of Legal, IP & Compliance y Board Secretary de Covestro México, aprendió en su primer puesto de responsabilidad la lección que hoy define su forma de ejercer. Recomendó no seguir adelante con una decisión comercial, la dirección optó por avanzar y el asunto terminó en litigio. Desde entonces, explica, cuando el negocio decide asumir un riesgo, su tarea es ayudar a ejecutarlo con los riesgos bajo control. Ese criterio práctico recorre toda la entrevista. Flores asocia la escucha con el rigor, y reconoce que cambió su propia propuesta para el comité de compliance después de escuchar a otros directores. Considera que un buen gobierno corporativo da al negocio la certeza necesaria para moverse más rápido. Desde una filial latinoamericana de un grupo europeo, advierte, además, que las metas de descarbonización se cumplen o se incumplen en cada contrato que se firma en México, con autoridades locales que no siempre avanzan al ritmo de la regulación europea. En todos esos frentes, sostiene, la utilidad del abogado depende del momento en que interviene: “el abogado que llega tarde solo puede decir que no; el que llega a tiempo puede decir cómo”.
Su carrera lo ha llevado a dirigir la función jurídica de Covestro México y a ejercer como secretario de su Consejo. ¿Qué lección de su primer puesto de responsabilidad sigue aplicando hoy?
Mi primer puesto de responsabilidad, que ocupé en otra organización, me dejó una lección que sigo aplicando cada semana. El director general me pidió opinión sobre una decisión comercial relevante. Analicé el asunto, identifiqué riesgos legales significativos y recomendé no seguir adelante. La dirección decidió avanzar por razones de negocio que, vistas desde su posición, eran legítimas, y el asunto terminó en un litigio.
Lo cómodo habría sido quedarme con la tranquilidad de haber advertido. Lo que entendí es que esa tranquilidad no le sirve a nadie. Advertir el riesgo es solo la mitad del trabajo del abogado interno; la otra mitad (y quizás la más relevante) es lograr que la decisión que finalmente se toma, aunque no sea la que recomendó el abogado, se ejecute de la forma más protegida posible. Desde entonces, cuando el negocio decide asumir un riesgo, mi pregunta deja de ser si debimos hacerlo y pasa a ser cómo lo hacemos bien y con los riesgos bajo control. Un abogado que se limita a dejar constancia de su desacuerdo en un correo únicamente se protege a sí mismo, no a la compañía.
La autoridad de un líder también se construye desde la escucha. ¿Qué lugar ocupa la escucha en su forma de liderar?
Suele asociarse la escucha con la empatía. Yo la asocio con el rigor: escucho de manera activa porque la información de los demás mejora mis decisiones, y estoy dispuesto a cambiar de opinión cuando los argumentos lo justifican.
Lo viví al rediseñar el comité de compliance. Había propuesto a los candidatos para el nuevo comité en desarrollo y, antes de cerrar la lista, la contrasté con directores que llevan más años en la organización y conocen a las personas desde ángulos que yo no tenía. Sus argumentos me convencieron y cambiamos varios nombres. El listado resultante de candidatos para el comité es mejor que el que yo habría formado solo.
La autoridad de un líder no se debilita cuando cambia de opinión ante buenos argumentos; se debilita cuando no lo hace. Escuchar no es ceder, es reconocer los límites de la propia información. Para un abogado interno es, además, una condición de eficacia: el negocio solo trae sus problemas a tiempo a quien sabe que lo va a escuchar.
La secretaría del Consejo sitúa al General Counsel en el centro del gobierno de la compañía. ¿Qué aporta un abogado a la calidad del gobierno corporativo?
Aporta algo menos visible que el cumplimiento formal: la calidad de las decisiones. Un consejo puede reunirse, aprobar y levantar actas sin haber deliberado realmente. Mi trabajo es evitar que eso ocurra.
En la subsidiaria mexicana el consejo es compacto: lo integramos el director general, el responsable de finanzas y yo. Un órgano tan pequeño podría caer en la informalidad. Por eso hemos sesionado con más frecuencia de la que exige el mínimo formal y lo hemos usado para decisiones de fondo. La más reciente fue la reconfiguración del comité de compliance: por un lado, redujimos el número de miembros, y por otro lado creamos un comité en desarrollo formado por colaboradores que se capacitarán para ocupar mañana esos asientos y que tendrán la guía de anteriores miembros del comité de compliance que fungirán como mentores. Es una decisión de gobierno en sentido estricto, porque reduce la dependencia de individuos y asegura la continuidad del sistema de control.
Más allá del caso concreto, creo que la aportación de fondo del abogado es diseñar el marco dentro del cual el negocio puede decidir con libertad, sabiendo qué riesgos asume y cómo se gestionan. Ese marco no es estático; hay que revisarlo cada vez que cambian la regulación, la industria o la propia compañía. Un buen gobierno corporativo no frena al negocio: le da la certeza necesaria para moverse más rápido. De este modo, el negocio no necesita consultar al área legal cada decisión pero sabe en cuáles debe involucrarla desde el inicio.
La industria química afronta una exigente agenda europea de descarbonización y economía circular. ¿Qué exige esa transformación a la función jurídica?
Exige, ante todo, que la función jurídica deje de tratar la sostenibilidad como un capítulo del informe anual y la entienda como lo que ya es: un conjunto de obligaciones exigibles que atraviesa toda la cadena de valor.
Desde una filial latinoamericana de un grupo con matriz europea, esto se ve con especial claridad. Las metas se fijan en Europa, pero se cumplen o se incumplen en cada contrato que firmamos aquí. El abogado tiene que traducir esas metas en cláusulas: verificar que los proveedores cumplen los estándares que nos acercan a nuestros objetivos, acompañar a los clientes en el desarrollo de productos que contribuyan a ellos y conocer con precisión los criterios de las autoridades locales, que no siempre avanzan al ritmo de la regulación europea. Gestionar esa distancia entre el estándar del grupo y la realidad regulatoria de cada país es hoy una de las tareas más relevantes del abogado en una multinacional.
Exige también estudio permanente, porque el marco normativo cambia con rapidez, a veces en dirección distinta a la prevista. Y exige cercanía con el negocio: estar presente cuando se diseña un proyecto, no cuando ya está decidido, para evaluar su congruencia con los objetivos y proponer alternativas. En esta agenda, el abogado que llega tarde solo puede decir que no; el que llega a tiempo puede decir cómo.
En los departamentos jurídicos conviven hoy profesionales de generaciones con expectativas muy distintas. ¿Cómo se lidera un equipo con esa diversidad?
Mi experiencia directa ha sido liderar a profesionales más jóvenes que yo, y la primera lección que me dejó es desconfiar de las etiquetas generacionales. Es cierto que de manera generalizada las nuevas generaciones llegan con expectativas distintas sobre el trabajo y la vida, pero esas expectativas varían más entre personas que entre generaciones. Liderar bien empieza por averiguar las aspiraciones de cada uno, no por suponerlas.
Varias de las personas que recientemente he tenido a mi cargo han sido becarios, con un horizonte temporal limitado por definición. Eso cambia la pregunta: no se trata de cómo retenerlos, sino de qué se llevan cuando se van. Si salen con mejor criterio, más autonomía y una idea más clara de qué abogado quieren ser, el liderazgo funcionó.
Hay además un liderazgo menos visible e igual de exigente que también he tenido oportunidad de ejercer de manera frecuente: el de quienes no dependen jerárquicamente de uno. Un abogado interno lidera despachos externos, directores de otras áreas y equipos multifuncionales sin autoridad formal sobre ellos. Ahí no hay organigrama que respalde las decisiones, solo la claridad del propósito y la confianza construida. Es la mejor escuela de liderazgo que conozco.
Usted formó parte del jurado de la Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards 2026, que reconocen la excelencia en marketing, comunicación y desarrollo de negocio del sector legal. ¿Qué valor tiene que los responsables jurídicos de las compañías participen como jurado en estos premios?
Haber sido jurado en la edición 2026, ya bajo el nombre de Legal Leadership Awards 2026 me confirmó que tiene valor en dos direcciones. Para los premios, la participación de los responsables jurídicos introduce la mirada que al final importa: la del cliente. El marketing legal existe para que un despacho sea elegido y quienes elegimos somos nosotros. Que los clientes evaluemos la comunicación de los despachos obliga a medirla con el criterio correcto: no cuánto se ve, sino cuánto convence a quien contrata.
Para quien participa, el valor es igual de concreto: evaluar candidaturas de despachos de distintos países me obligó a hacer explícitos los criterios con los que yo mismo selecciono a mis asesores externos y me permitió conocer a colegas de otras compañías y a abogados de otras jurisdicciones cuyas trayectorias amplían la forma en que veo mi propia práctica.
Y hay un elemento menos evidente pero igual de valioso: el recordatorio de que los departamentos jurídicos internos también tenemos que comunicar de manera constante y clara nuestro valor ante la dirección, ante el negocio y ante el grupo. Las disciplinas que estos premios reconocen en los despachos, la claridad del mensaje, el conocimiento del cliente y la credibilidad, son las mismas que necesita una función legal para que la organización la perciba como una ventaja y no como un costo.
La entrevista deja el retrato de un abogado interno que mide su trabajo por lo que la compañía consigue hacer. Rodrigo Flores concibe la función jurídica como parte del negocio y comparte la responsabilidad de sus decisiones, incluidas las que asumen riesgos que él mismo advirtió. De esa visión se desprende su idea del liderazgo, que según explica se pone a prueba donde no hay organigrama que respalde las decisiones. Ahí, con despachos externos, directores de otras áreas y equipos multifuncionales, la influencia descansa en la claridad del propósito y la confianza construida. Con los becarios a su cargo aplica el mismo criterio de utilidad, porque mide su liderazgo en lo que se llevan cuando se van. La experiencia como jurado de los Legal Marcom Awards completa esa visión con una exigencia hacia su propio colectivo. Flores advierte que los departamentos jurídicos deben comunicar su valor ante la dirección, el negocio y el grupo con la claridad y la credibilidad que se reconoce en los despachos. Su objetivo final es que la organización perciba la función legal como una ventaja y deje de verla como un costo.
