Por Heidi Maldonado
En ediciones pasadas hablamos con Carlos Menor, de Renault España, y con Mariana Fernández de Mesa, de Accor. Hoy nuestro próximo invitado en este ciclo de entrevistas, con los general counsel de las grandes multinacionales, es Ignacio Mendoza, director legal de The Heineken Company en España.
Durante nuestra charla se mostró como una persona muy pragmática, organizada, metódica y con gran capacidad de escucha. En lo personal está casado “con una mujer maravillosa, soy padre de un niño pequeño y estoy esperando una niña que nacerá en marzo”. Cuenta que es amante de todo tipo de deportes, especialmente de aquellos al aire libre (fútbol, atletismo, esquí, tenis, pádel…), le encanta viajar y la gastronomía. “Me considero una persona cercana, accesible, positiva y familiar”.
Luego de estar 10 años en Coca Cola y en plena pandemia, a sus 37 años, Ignacio asumió este nuevo rol, por lo que su evolución, nos cuenta, ha sido constante y con un alto grado de responsabilidad.
“He evolucionado muchísimo. Las personas estamos en constante evolución y, en organizaciones donde hay un foco de transformación continua, se aprende todavía más. Lógicamente, toda nueva posición es una enseñanza y, en este caso, no ha sido diferente.
Para empezar, yo asumo el rol muy joven, con 37 años, y en pleno confinamiento de la pandemia, lo cual es un aprendizaje en sí mismo. Sobre todo, cuando tardas meses en conocer a tu equipo en persona.
En segundo lugar, porque cambio de organización tras estar diez años en Coca-Cola y paso a gestionar un equipo más grande, lo que hace que comiences a ver formas diferentes de hacer las cosas, culturas organizativas dispares y, a su vez, salgas de tu zona de confort después de un tiempo largo en una compañía.
En tercer lugar, porque la cultura “Opco-centric” de Heineken, donde las decisiones locales tienen mucha relevancia, acarrea mayor responsabilidad, pero a su vez, mayor libertad para que las cosas sucedan.
Por último, el asumir nuevas responsabilidades, como puede ser el área legal – laboral, ha hecho que lidie con ramas del derecho con las que no me había enfrentado hasta ese momento, lo que fue un reto en sí mismo al comienzo y es otro aprendizaje más que me llevo a la “mochila”.
En definitiva, si echo la vista atrás y miro a mi yo del pasado, probablemente vea una versión algo diferente que ha evolucionado a lo largo de estos años.
¿Cuál es el perfil de los abogados internos de ahora?
Hoy día, el perfil de los abogados internos es mucho más estratégico, preventivo, proactivo y está más integrado en el negocio. Lo normal es que los abogados de asesoría jurídica participen en todas las decisiones, anticipen riesgos, tanto económicos como reputacionales, tengan una versión muy transversal del negocio y un profundo conocimiento del mismo y ayuden en la toma de decisiones, incluso estimando impactos económicos de las propias decisiones.
Además, tradicionalmente, la aversión al riesgo por parte de los abogados internos era mucho mayor y actualmente los in-house ayudan a que se tomen decisiones no exentas de riesgos, aunque controlados.
Por otro lado, antiguamente, la percepción de las compañías con respecto a sus abogados era que eran un mero gasto que no aportaba demasiado al negocio y, actualmente, se valora más su integración en el mismo y su impacto en la cuenta de resultados.
Hay que tener en cuenta que la ingente regulación a la que nos vemos sometidos pone también en valor el trabajo de los propios abogados.
Por último, la percepción dentro de las compañías también ha cambiado. Mientras a los antiguos in-house se les veía en ocasiones como un obstáculo para cumplir objetivos, siempre dando una negativa por respuesta, actualmente se espera que a su criterio jurídico le añadan la visión de negocio, de forma que se balanceen ambos. En definitiva, se espera que sean creativos, flexibles y que aporten soluciones alternativas en caso de que las planteadas no vuelen.
¿Qué habilidades necesitan impulsar los general counsel?
La comunicación es claramente una de las habilidades primordiales. Los abogados deben ser capaces de adaptar el lenguaje a sus interlocutores y evitar la jerga jurídica. Además, los abogados deben tener capacidad de influenciar o persuadir cuando sea necesario.
Adicionalmente, en sociedades como la actual, donde hay una volatilidad tremenda, los general counsels deben ser muy flexibles y resilientes, adaptarse con facilidad y convivir con factores de riesgo que deben intentar mitigar en la medida de lo posible.
Los general counsel deben abrazar el cambio. Es decir, si un director jurídico quiere transformar su departamento, es el primero que tiene que creer en que las cosas tienen que hacerse de forma diferente y, a partir de ahí, trazar una línea estratégica.
Por último, deben tener al menos un cierto conocimiento financiero, un profundo conocimiento del negocio, un conocimiento jurídico extenso y habilidades de gestión y liderazgo. Casi nada. Después de pensar un poco en ello, comienzo a creer que lo que buscamos es un “unicornio”.
¿Cuáles son los retos actuales de los general counsel y los departamentos legales?
El principal reto de los general counsel y que es un reto también para los departamentos que dirigen es ser capaces de digerir toda la sobrerregulación a la que nos vemos sometidos. Ya no digo controlar la misma sino al menos saber que está ahí y que puede tener un impacto en la compañía.
Luego hay retos presupuestarios dado que con toda la evolución tecnológica que estamos viviendo, encontrar el apoyo del negocio para invertir en un departamento de soporte es siempre complicado.
Si se consigue el presupuesto, entonces, el reto surge de que el equipo jurídico abrace las nuevas formas de trabajar, que se produzca un verdadero cambio e incluso, a veces, si el cambio se produce más allá del departamento legal, que el negocio entienda que esta nueva forma de trabajar también va a ser beneficiosa para ellos.
¿Al momento de elegir una firma qué evalúan más allá de su reputación y costes de servicio?
Lo principal y lo que más se valora en la selección de una firma, sigue siendo la calidad del asesoramiento jurídico y el conocimiento del negocio. Luego tenemos otras variables como la disponibilidad, la creatividad, la cercanía, el lenguaje, etc. pero el principal elemento sigue siendo, como es lógico, la calidad del asesoramiento jurídico.
Los costes del servicio son siempre importantes, pero depende del asunto. Es decir, en función del tipo de trabajo que externalices, te importará más pagar un precio en algunas ocasiones que en otras.
En resumen, fuera de las variables reputación y precio, el conocimiento del negocio del cliente es fundamental, así como la creatividad, la cercanía y la disponibilidad, apoyada por un buen análisis de riesgos que ayude en la toma de decisiones.
¿La aparición en los grandes directorios son un factor determinante al momento de elegir con qué firma trabajar?
En nuestro caso, no demasiado. No por nada, sino porque el mercado español es muy maduro y lo conocemos bien. Al final, en un equipo muy senior como el nuestro, entre unos y otros, a lo largo de nuestra trayectoria, hemos trabajado con los principales despachos del país y conocemos a la mayoría de ellos.
Además, sigue habiendo un componente muy personal en el asesoramiento y el “boca a boca” está muy instaurado.
Otra cosa son las ALSP (Alternative Legal Service Providers), que son firmas menos maduras, por lo que cuando vas a buscar un servicio fuera de estas características puedes tener algo más en cuenta los premios o los directorios legales, pero normalmente buscando, además, referencias fuera.
Entiendo que el peso es mayor en jurisdicciones que desconoces. Yo los usaba como referencia en uno de mis roles anteriores, que tenía una vertiente internacional importante cuando abríamos algo en jurisdicciones como Kazajistán, India, Costa Rica, etc. países donde no tienes un despacho de referencia y no sabes muy bien dónde acudir.
¿Qué tanto contribuye la unidad legal al desarrollo del negocio?
El departamento legal es un pilar fundamental para el desarrollo del negocio de la compañía. En primer lugar, porque es un departamento completamente transversal, que da soporte a todas las áreas de la compañía y, en segundo lugar, porque trata de estar presente en todas las conversaciones primigenias que se producen en cada función del negocio, de forma que conjuntamente se trace la estrategia adecuada.
La asesoría jurídica interna tiene un doble rol: por un lado, es el guardián del cumplimiento de la compañía y, por otro lado, es un aliado del negocio de la empresa para que las decisiones se tomen de la mejor forma posible y con un componente de riesgo controlado.
Así, la labor preventiva de los departamentos jurídicos ocupa la mayor parte de su tiempo, su involucración en las decisiones del negocio es cada vez mayor, no sólo desde el punto de vista jurídico, e incluso ya se empieza a hablar del retorno que las propias áreas legales generan.
Desde el punto de vista meramente económico, los departamentos legales como el nuestro, sólo en acciones de recuperación de deuda y en litigación, es decir, sólo desde el punto de vista reactivo, o bien recuperamos o bien ahorramos a la compañía, importes muy superiores al coste anual que suponemos.
Esto sólo para empezar porque, además, en muchas ocasiones, dada esa visión transversal que tienen los departamentos jurídicos, son capaces de proponer al propio negocio soluciones que impactan en la eficiencia de éste y que no son eminentemente legales. Además, desde el punto de vista de análisis de datos y ayuda en la toma de decisiones, las asesorías jurídicas son grandes fuentes de información que, si se consiguen activar de forma estructurada, pueden servir de palanca para algunos departamentos del negocio.
Por último, la reputación y la confianza en las empresas es fundamental para hacer negocios. Es impensable que una compañía que no cumpla con la legislación o que tenga una mala reputación, no se vea penalizada por sus consumidores y clientes y, por tanto, su negocio se resienta y es ahí, donde los departamentos legales, una vez más, tienen un papel primordial.
¿Qué ventajas tiene estar cerca del negocio?
La principal ventaja de estar cerca del negocio es conocer lo que está sucediendo. Si no conoces bien el negocio de la compañía a la que asesoras es muy probable que haya muchos riesgos que estén pasando por delante de ti sin que seas consciente. Además, si conoces bien el negocio, pero no estás cerca de él, te va a suceder algo parecido.
Por tanto, es tan importante conocer el negocio como estar cerca de él. De lo contrario, tu labor siempre va a ser reactiva, es decir, sólo vas a detectar los riesgos que te cuenten, pero nunca vas a poder anticiparte ni ser proactivo en su resolución.
En nuestro caso, el control de lo que sucede en la compañía se materializa al tener a un miembro del equipo jurídico en todas las reuniones de la primera línea de cada departamento. Hay que tener la suerte de que los directores de cada área crean en ello, pero eso, además de ser muy intensivo en tiempo para los abogados del equipo jurídico, aporta una visión de negocio y de la estrategia que es inigualable y ayuda a entender el porqué de las decisiones de negocio, anticipar riesgos y a trazar una estrategia.
De este modo, los miembros del departamento legal acaban teniendo una visión global de la compañía y de todos los proyectos que están en marcha, de manera que es más fácil ayudar a la hora de trazar la estrategia, seleccionar las prioridades e incluso en ocasiones coordinar al negocio y ayudar a que se alinee cuando hay proyectos o decisiones en un departamento que pueden tener implicaciones en otro.
¿De qué manera ha impactado la IA y las nuevas tecnologías al negocio?
La IA generativa de momento ha tenido un impacto limitado en nuestro negocio. En muchas áreas está todavía de una manera incipiente y yo creo que la mayoría de departamentos están intentando entender sus casos de uso y están manteniéndose un poco a la expectativa.
Es decir, al día de hoy, se utiliza, pero de forma residual por algunos departamentos: para la recomendación en la compra de productos según tendencias en la cesta de la compra en nuestros distribuidores, para el análisis de grandes volúmenes de información o, en nuestro caso, en el departamento legal que sí tenemos diferentes herramientas implantadas que utilizamos con asiduidad para el análisis de contratos, resúmenes, redacción de cláusulas, traducciones, etc.
A partir de ahí, en lo que a las nuevas tecnologías en general se refiere, la compañía, dentro de su estrategia Evergreen de ser la cervecera mejor conectada, ha puesto mucho foco en su plataforma de e-commerce Eazle, que es un punto de contacto entre distribuidores y clientes que facilita la toma de pedidos, la realización de gestiones con el distribuidor, el acceso a la documentación de su relación con Heineken y el distribuidor y la realización de promociones on-line.
¿Qué retos y oportunidades se avecinan en el sector para el 2025?
Las principales oportunidades del sector jurídico en 2025 se refieren a la automatización y el aumento del uso de tecnología legal, en un sector eminentemente tradicional y que no está tan acostumbrado a su uso.
Así, la inteligencia artificial generativa y la automatización avanzada, mediante CLMs, herramientas de gestión societaria, etc. permitirán a despachos y departamentos legales hacer su trabajo de forma mucho más rápida y eficiente, a tener matrices de datos ordenadas que ayuden en la toma de decisiones y a estructurar de una forma más ordenada todo el volumen de información.
Los retos seguirán estando en torno al cumplimiento normativo, sobre todo a la hora de digerir todo el tsunami regulatorio al que nos vemos abocados, así como respecto a la falta de transparencia, dado que cada vez vemos más cómo se intenta esconder determinada regulación para cumplir con la agenda política, en normas que no tienen nada que ver, para evadir el control parlamentario.
Además, la ciberseguridad, la protección de los datos de carácter personal, la gobernanza y el uso ético de la inteligencia artificial serán retos que habrá que gestionar en mayor o menor medida.
Por último, aunque el incremento en el uso de tecnología es una grandísima oportunidad, esto provocará un cambio en la forma de trabajar, lo que implica a su vez un nuevo reto con respecto a la gestión del cambio dentro de los equipos legales para su adaptación.
¿Cómo ves a las nuevas generaciones de abogados?
Las nuevas generaciones de abogados tienen muchos retos por delante. Sobre todo, en un mundo eminentemente tradicional. Los jóvenes abogados son mucho más inconformistas de lo que éramos nosotros, tecnológicamente más avanzados, tienen mucho menos miedo al error y a alzar la voz y creen mucho más en la conciliación entre la vida personal y profesional.
Esto, que es positivo en un mundo tan tradicional acostumbrado a sacrificios grandes en torno a lo personal, es cuanto menos chocante para parte del sector.
Además, habrá que ver cómo impacta la inteligencia artificial en los abogados jóvenes, dado que parece que tendrá grandes consecuencias en su rol y tendrán que desarrollar otras habilidades diferentes a las tradicionales y fomentar en mayor medida otras que ya estaban, como puede ser el pensamiento y el análisis crítico.
Por el contrario, creo que tienen que tener cuidado en términos de ambición. Creo que está bien ser ambicioso y ser inconformista, pero teniendo en cuenta que esto es una carrera a largo plazo. Hay que tener en cuenta que las carreras son muy largas, hay etapas, altibajos, etc. y que lo importante es moverse, tener curiosidad, hacer cuántas más cosas mejor y que no es tan importante, sobre a todo a determinada edad, tener un determinado cargo o ganar una determinada cantidad (dentro de unos límites, por supuesto,) sino el trabajo que haces y el enfoque que le quieres dar a tu carrera.
¿La abogacía es una carrera de largo plazo? ¿Qué le dirías a las nuevas generaciones?
Que tengan paciencia, que se rodeen de jefes y de abogados que les ayuden a aprender la profesión y que se interesen por su crecimiento y, sobre todo, que tengan un plan, que intenten controlar en la medida de lo posible su carrera.
Luego es difícil que el plan de carrera se cumpla tal y como lo habíamos diseñado, pero ayuda a poner foco y, sobre todo, a tener cierta consistencia. Como hacer planes de carrera es difícil cuando estás empezando, buscar la figura de un mentor o de una persona de confianza que ayude a trazarlo siempre va a ayudar.
Serás parte de los Legal Marcom 2024, ¿qué tan innovadoras te han parecido las candidaturas y cuán importante es para las asesorías jurídicas que, por ejemplo, los despachos cuenten con mejores iniciativas solidarias, de innovación, mejores acciones ESG y mejor iniciativa de liderazgo femenino?
Las candidaturas me han parecido muy potentes, sobre todo en lo que a innovación, iniciativas solidarias y liderazgo femenino se refieren. En cuanto a acciones ESG creo que a la profesión en general le queda camino por recorrer, sobre todo en la parte de “environmental”.
Probablemente porque los despachos, al no ser compañías industrializadas, no lo tienen todavía interiorizado y se quedan con la sensación de que su impacto medioambiental es residual.
En cuanto a la importancia para las asesorías jurídicas de estas iniciativas creo que todavía están en un segundo plano. Es decir, a igualdad de condiciones, se tienen muy en cuenta, pero, de momento, la calidad del asesoramiento jurídico y el precio siguen siendo la variable fundamental para elegir un despacho.
En pocas palabras…
¿Qué es lo más inteligente que te han dicho (y quién lo dijo)?
Mi padre, cuando empezaba, me dijo: sé proactivo, cada cierto tiempo pide hacer cosas nuevas y trabajar con equipos diferentes y, antes de irte de la oficina, si hay alguien que sigue trabajando, pregunta si le puedes ayudar con algo.
¿Quién (para bien o para mal) ha sido la persona que más ha influido en tu carrera?
Mi mujer, siempre me ha apoyado en todas las decisiones profesionales incluso cuando ponían nuestra vida un poco “patas arriba”.
¿Un libro?
Aléxandros, de Massimo Manfredi.
¿Un deporte?
Fútbol.
¿Una canción?
Cadillac solitario, de Loquillo.
¿Si no fueras abogado, serías..?
Atleta.
¿Tu comida favorita?
El marisco.
¿Un recuerdo de la infancia?
Los viajes de esquí en navidades.
¿Qué te pone de mal humor?
La política.
¿Una clave para el éxito?
La humildad y la resiliencia.
¿Qué te inspira?
Los grandes retos de superación.
¿Qué es lo que más disfrutas?
Una siesta con mi hijo.
