Felipe Hasson, general counsel en GMX Group, sitúa el rol jurídico en un lugar distinto al habitual: no como un área que valida decisiones, sino como una función que participa en su diseño. En un contexto donde las organizaciones crecen en complejidad -especialmente a nivel internacional- su visión redefine cuándo el área legal empieza a influir de verdad, qué errores estructurales siguen repitiéndose y por qué el mayor valor del criterio jurídico suele pasar desapercibido.
“El área legal deja de ser un filtro final y pasa a participar en la definición de la estructura misma de la decisión”.
Felipe Hasson no plantea el rol del general counsel en términos de visibilidad o jerarquía, sino de momento de intervención. En su experiencia, la diferencia no está en estar presente, sino en cuándo se entra en la conversación. “Uno acompaña una decisión cuando le piden validar algo que ya viene armado”. Ese es, para él, el modelo clásico. El problema es que, en ese punto, la estructura ya está definida y el margen real de influencia es limitado.
El cambio ocurre antes. Cuando el área legal participa en cómo se construye la decisión: el modelo, el reparto de riesgos, la ejecución e incluso la selección de oportunidades. “Ahí el general counsel deja de ser un revisor y se vuelve un arquitecto de la operación”. No es un matiz. Es un cambio de función.
El lugar donde realmente impacta el criterio legal
Ese desplazamiento redefine también dónde se genera valor. En organizaciones complejas, especialmente en grupos empresariales con presencia internacional, las decisiones relevantes no se resuelven en términos binarios. “No son solo ‘se puede o no se puede’”, explica Hasson. La pregunta real es otra: cómo hacerlo de forma inteligente, eficiente y defendible.
Ahí es donde el criterio legal deja de ser una capa de protección para convertirse en una herramienta de construcción.
“No solo reduce riesgo; también crea ventaja competitiva, acelera negociaciones, protege valor y evita errores caros antes de que ocurran”.
El impacto, sin embargo, no siempre es evidente. De hecho, rara vez lo es. Para el abogado, “el trabajo jurídico de mayor valor rara vez es el más visible”. Y lo explica con precisión: aparece en aquello que no sucede. Una contingencia que no estalla. Una cláusula que permite salir a tiempo. Una estructura que evita fricción fiscal o regulatoria. Una negociación que preserva control o liquidez.
Es un tipo de valor silencioso, pero estructural. El que permite crecer sin arrastrar problemas hacia el futuro.
Gobernanza: el problema que parece operativo y no lo es
Dentro de ese terreno invisible, Hasson pone el foco en un punto especialmente sensible: la gobernanza interna.
En grupos empresariales, muchas tensiones no nacen de grandes decisiones estratégicas, sino de estructuras mal definidas. Facultades difusas, procesos de aprobación poco claros, incentivos desalineados o responsabilidades mal distribuidas.
Desde fuera, pueden parecer cuestiones operativas. En la práctica, erosionan la eficiencia y generan desgaste entre áreas.
“Una mala definición de facultades, aprobaciones, incentivos o responsabilidades puede generar desgaste entre áreas y pérdida real de valor”.
Es ahí donde el criterio legal, bien aplicado, deja de ser técnico para convertirse en estructural.
Cuando legal llega tarde: de diseñar a contener
Si hay una idea que atraviesa toda la conversación es el coste de intervenir tarde.
“Cuando legal llega tarde, normalmente ya no está diseñando, sino conteniendo daños”.
La diferencia no es semántica. Es económica. Cuando el área jurídica entra al final, la organización ya ha asumido compromisos, ha generado expectativas y, en muchos casos, ha invertido recursos en una dirección difícil de corregir.
El primer impacto se produce en la negociación. El margen para ajustar variables clave -precio, responsabilidad, exclusividad o plazos- se reduce drásticamente.
Después, los problemas se encadenan: ineficiencias fiscales, riesgos de cumplimiento, documentación incompleta, vacíos de gobernanza o disputas evitables.
“Lo que parecía ganar tiempo al principio muchas veces termina costando mucho más tiempo y mucho más dinero después”.
La paradoja es evidente: evitar a legal al inicio para ir más rápido suele ser la forma más lenta -y más cara- de hacer las cosas.
El perfil que cambia el peso del rol
En ese contexto, el valor del general counsel ya no depende únicamente de su conocimiento técnico. Hasson sitúa el criterio de negocio como punto de partida. Entender cómo gana dinero la compañía, dónde están sus márgenes y qué riesgos puede asumir.
Pero la diferencia real se construye en otras capas.
La comunicación es una de ellas. “No basta con tener razón jurídicamente, hay que saber traducir complejidad en decisiones claras”. Y aquí introduce un matiz relevante: “el lenguaje del CEO y del CFO es diferente”. No adaptarlo puede generar fricción, bloqueo o incluso alarma innecesaria.
También aparece la capacidad de moverse en la ambigüedad. Las decisiones importantes rara vez llegan con información completa. Exigen juicio, lectura interna y capacidad de decidir sin certezas absolutas.
Y, finalmente, la credibilidad. “Se construye cuando el negocio percibe que legal no está ahí para bloquear por reflejo, sino para viabilizar con criterio”.
Es ese equilibrio -entre protección y construcción- el que redefine el peso del rol dentro de la organización.
La conversación que aún no se está teniendo
De cara al Foro Gerencias Legales y Arbitraje en Miami, Hasson identifica un vacío claro en el debate actual.
“Falta una conversación más honesta sobre el general counsel como diseñador de negocio y no solo como gestor de riesgo”.
No se trata solo de participar en decisiones, sino de intervenir en cómo la empresa escala, se internacionaliza y distribuye responsabilidades sin desordenarse.
Ahí aparece una tensión que muchas organizaciones todavía no resuelven: la velocidad frente a la gobernanza. “Muchas empresas quieren crecer más rápido sin rediseñar su arquitectura interna”, sentencia.
El resultado suele ser previsible: estructuras que no acompañan el crecimiento y problemas que aparecen más adelante.
En entornos como el de compañías latinoamericanas operando en Estados Unidos, esta complejidad se intensifica. No es solo una cuestión legal, sino de fricción entre sistemas, culturas y formas de operar.
“El GC que más valor agrega es el que entiende no solo la ley, sino la fricción entre sistemas”.
Lo que plantea Felipe Hasson no es una evolución del rol jurídico. Es una reubicación. El general counsel deja de estar en el último tramo del proceso -corrigiendo, ajustando, limitando- para situarse en el punto donde realmente se define el negocio.
No como una función que reacciona, sino como una que anticipa. Porque, en entornos donde las decisiones son cada vez más complejas y el margen de error más costoso, el verdadero valor del área legal no está en evitar problemas cuando aparecen. Está en impedir que el negocio se construya sobre ellos.
