Felipe Hasson, consultor jurídico de GMX Group, apresenta o papel do departamento jurídico sob uma perspectiva diferente da usual: não como uma área que valida decisões, mas como uma função que participa de sua concepção. Em um contexto de crescente complexidade organizacional — especialmente no âmbito internacional — sua visão redefine o momento em que a área jurídica realmente começa a ter impacto, quais são os erros estruturais que se repetem e por que o valor intrínseco do parecer jurídico muitas vezes passa despercebido.

“A área jurídica deixa de ser um filtro final e passa a participar da definição da própria estrutura da decisão.”

Felipe Hasson não define o papel do consultor jurídico em termos de visibilidade ou hierarquia, mas sim em termos do momento de intervenção. Em sua experiência, a diferença não reside em estar presente, mas no momento em que se entra na conversa. “Você apoia uma decisão quando lhe pedem para validar algo que já foi decidido.” Esse, para ele, é o modelo clássico. O problema é que, nesse ponto, a estrutura já está definida e a margem de influência real é limitada.

A mudança acontece mais cedo. Quando o departamento jurídico se envolve na tomada de decisões — no modelo, na alocação de riscos, na execução e até mesmo na seleção de oportunidades. “É aí que o diretor jurídico deixa de ser um mero revisor e se torna um arquiteto da transação.” Não se trata de uma nuance. É uma mudança de função.

O lugar onde os critérios legais realmente fazem a diferença

Essa mudança também redefine onde o valor é gerado. Em organizações complexas, especialmente em grupos empresariais com atuação internacional, as decisões relevantes não se resolvem em termos binários. “Não se trata apenas de “pode ser feito ou não pode ser feito””, explica Hasson. A verdadeira questão é outra: como fazer isso de forma inteligente, eficiente e juridicamente defensável.

É aí que os critérios legais deixam de ser apenas uma camada de proteção e se tornam uma ferramenta de construção.

“Isso não apenas reduz o risco, como também cria vantagem competitiva, acelera as negociações, protege o valor e evita erros dispendiosos antes que aconteçam.”

O impacto, porém, nem sempre é óbvio. Aliás, raramente o é. Para o advogado, “o trabalho jurídico mais valioso raramente é o mais visível”. E ele explica com precisão: manifesta-se naquilo que não acontece. Uma contingência que não se concretiza, uma cláusula que viabiliza uma saída oportuna, uma estrutura que evita atritos fiscais e regulatórios, uma negociação que preserva o controle ou a liquidez.

É um tipo de valor silencioso, porém estrutural. O tipo de valor que permite o crescimento sem transferir problemas para o futuro.

Governança: o problema que parece operacional, mas não é

Nesse terreno invisível, Hasson se concentra em um ponto particularmente sensível: a governança interna.

Em grupos empresariais, muitas tensões não decorrem de grandes decisões estratégicas, mas de estruturas mal definidas: autoridade difusa, processos de aprovação pouco claros, incentivos desalinhados ou responsabilidades distribuídas de maneira desigual.

À primeira vista, podem parecer problemas operacionais. Na prática, porém, eles corroem a eficiência e criam atritos entre departamentos.

“Uma definição inadequada de poderes, aprovações, incentivos ou responsabilidades pode gerar atritos entre departamentos e perda real de valor.”

É aí que o critério legal, quando aplicado corretamente, deixa de ser apenas técnico e se torna estrutural.

Quando o jurídico chega tarde: do planejamento à contenção

Se há uma ideia que permeia toda a conversa, é o custo de uma intervenção tardia.

“Quando o departamento jurídico chega tarde, geralmente não está mais projetando, mas sim contendo o dano.”

A diferença não é semântica, mas econômica. Quando o departamento jurídico é o último a entrar em cena, a organização já assumiu compromissos, criou expectativas e, em muitos casos, investiu recursos em uma direção de difícil reversão.

O primeiro impacto ocorre na negociação. A margem para ajustar variáveis-chave — preço, responsabilidade, exclusividade ou prazos — é drasticamente reduzida.

A partir daí, os problemas se acumulam: ineficiências fiscais, riscos de conformidade, documentação incompleta, lacunas de governança ou disputas evitáveis.

“O que parecia ganhar tempo no início, muitas vezes acaba custando muito mais tempo e muito mais dinheiro depois.”

O paradoxo é óbvio: evitar a atuação jurídica no início para ir mais rápido geralmente é a maneira mais lenta — e mais cara — de fazer as coisas.

O perfil que altera o peso da função

Nesse contexto, o valor do consultor jurídico não depende mais apenas do conhecimento técnico. Hasson prioriza uma visão orientada ao negócio. Isso implica compreender como a empresa gera receita, onde estão suas margens de lucro e quais riscos pode assumir.

A verdadeira diferença, porém, reside em outras camadas.

A comunicação é um dos principais fatores. “Não basta ter conhecimento jurídico sólido; é preciso saber traduzir a complexidade em decisões claras.” E aqui ele introduz uma nuance relevante: “A linguagem do CEO e a do CFO são diferentes.” A falta de adaptação pode gerar atritos, impasses ou até mesmo alertas desnecessários.

A capacidade de lidar com a ambiguidade também é essencial. Decisões importantes raramente vêm acompanhadas de informações completas. Elas exigem discernimento, análise interna e a capacidade de tomar decisões sem certeza absoluta.

E, por fim, credibilidade. “Ela se constrói quando a empresa percebe que o departamento jurídico não está ali para bloquear decisões por reflexo, mas sim para torná-las viáveis com critério e bom senso.”

É esse equilíbrio — entre proteção e construção — que redefine a importância do papel dentro da organização.

A conversa que ainda não está acontecendo

Antes do  Foro Gerencias Legales y Arbitraje en Miami,, Hasson identifica uma lacuna clara no debate atual.

“É preciso uma conversa mais honesta sobre o diretor jurídico como um arquiteto de negócios e não apenas como um gestor de riscos.”

Não se trata apenas de participar das decisões, mas de intervir na forma como a empresa cresce, se internacionaliza e distribui responsabilidades sem comprometer sua organização.

Isso revela uma tensão que muitas organizações ainda não resolveram: velocidade versus governança. “Muitas empresas querem crescer mais rápido sem reformular sua arquitetura interna”, afirma ele.

O resultado costuma ser previsível: estruturas que não acompanham o crescimento e problemas que surgem posteriormente.
Em contextos como o de empresas latino-americanas que operam nos Estados Unidos, essa complexidade se intensifica. Não se trata apenas de uma questão legal, mas também de atritos entre sistemas, culturas e modos de operação.

“O diretor jurídico que mais agrega valor é aquele que entende não apenas a lei, mas também o atrito entre os sistemas.”

O que Felipe Hasson propõe não é uma evolução do papel jurídico, mas sim uma realocação. O diretor jurídico não está mais apenas na fase final do processo — corrigindo, ajustando, limitando —, mas posicionado no ponto em que o negócio de fato se define.

Não como uma função que reage, mas como uma função que antecipa. Porque, em ambientes onde as decisões são cada vez mais complexas e a margem de erro mais custosa, o verdadeiro valor do departamento jurídico não reside em evitar problemas quando eles surgem, mas em impedir que o negócio seja construído sobre eles