Eugenia Navarro, profesora de marketing jurídico de Esade Law School: “La rentabilidad se convierte en la medida de la sostenibilidad de las firmas”

La especialista presentó el Estudio del sector legal de los negocios: 10 años de profesión en el que queda claro que la gestión, incluido el e- billing y seguida de la tecnología que se aplica a contratos y creación de servicios online son los servicios en los que más impactará la tecnología en los próximos cinco años
21 de diciembre de 2021 |
Por Heidi Maldonado

Recientemente, Eugenia Navarro, profesora de Estrategia, Legaltech y Marketing jurídico de Esade Law School, presentó el “Estudio del sector legal de los negocios: 10 años de profesión “La era de la eficiencia, innovación y tecnología” 2011-2021 en el que analizó la evolución del mercado legal en la última década y la relación entre abogados internos y las firmas jurídicas en cuestiones relevantes como los honorarios, las políticas de recursos humanos, la formación, la utilidad de las herramientas de marketing y comunicación empleadas por las firmas jurídicas y la tecnología.

Eugenia indicó que el estudio, aunque se circunscribió únicamente al derecho de los negocios y no a todas las actividades jurídicas, marca una línea clara de la dirección que está tomando el sector legal de los negocios en España, “empezamos lo que hemos denominado una década de incerteza y de cambios donde la tecnología y el cambio del entorno van a marcar una de las eras más retadoras del sector”.

¿Cómo ves la Industria legal en la era digital?

La profesión de la abogacía ha evolucionado durante los últimos tiempos mucho más que durante el último siglo. Los modelos tradicionales, un método artesanal y gremial basado en el aprendizaje del maestro por parte del alumno, no siempre se adaptan con éxito al entorno actual y su realidad. Un entorno en el que la tecnología, la democratización de la información y el cambio de necesidades en los compradores de servicios jurídicos, han generado un replanteamiento de los modelos de negocio de las firmas. Las asesorías jurídicas también han evolucionado en su rol, cada vez más estratégico y profesionalizado, yendo más allá del mero asesoramiento jurídico y convirtiéndose en directivos que participan en las decisiones estratégicas del “core business”.

El sector legal ya afronta y seguirá afrontando cambios de paradigma que han generado un sector más rico en formas, en modelos de servicio y, sin duda, mucho más exigente. La eficiencia en los procesos constituye la clave para un sector que demanda precios más competitivos y necesita de una rentabilidad para las firmas.

Las firmas se encuentran en un entorno muy complejo en el que está en juego su supervivencia. El criterio clave de gestión para salir adelante es la rentabilidad. Facturar más o menos ya no sirve para la eficiencia, la rentabilidad se convierte en la medida de la sostenibilidad de las firmas. Sin una buena gestión empresarial no se puede competir en el futuro en el mercado legal. Y este es uno de los cambios de paradigma más importantes, entender que las firmas son empresas de prestación de servicios jurídicos, independientemente del tamaño. La incorporación de elementos de gestión empresarial es necesaria para el impulso definitivo para el sector legal. Los departamentos de staff se han sofisticado y su aporte en la gestión se ha convertido en clave para la propia competitividad. Respondiendo a las necesidades del mercado, se han incorporado nuevos tipos de profesionales que ayudan a la visión estratégica, que gestionan de manera empresarial y que han adquirido la capacidad de decisión. Y este es otro de los cambios importantes: la relevancia de los profesionales de gestión en la toma de decisiones estratégicas.

Es innegable la constante estandarización de servicios legales, aproximadamente del 30 % y con perspectivas de crecer en el futuro, está reconfigurando un sector legal que cada vez se está polarizando más. Por una parte, una abogacía sistemática e industrializada y por otra, una abogacía de temas singulares y complejos.

Los nuevos modelos empresariales de prestación de servicios jurídicos de éxito, que han surgido en los últimos 15 años, se han basado en eliminar los “momentos dolorosos” de la relación con los clientes. La tecnología sin duda es una ayuda, pero lo más importante es la predisposición de los abogados externos para entender mejor al cliente y la voluntad de cambio para adaptarse. Ya detectamos en el primer estudio el profundo gap que existía en los modelos de facturación (la necesidad de precio fijo por parte de los departamentos jurídicos y la voluntad de las firmas de facturar por horas). El avance de los modelos alternativos, también se entiende por este desajuste entre las demandas de los clientes y la falta de entendimiento de estas nuevas necesidades por parte de algunos modelos tradicionales.

Los clientes quieren que se les facture por valor y eso implica que abogado y cliente lleguen a un acuerdo en los honorarios y en la manera de facturar. Justamente, pactar el significado del valor es lo más complicado. Ello implica una sofisticación en los modelos de gestión y análisis.

Los clientes siguen teniendo necesidades legales, pero necesitan nuevos modelos de entrega, más colaboración, transparencia, flexibilidad y, sobre todo, eficiencia.

¿Ha evolucionado la profesión del abogado en los últimos años?

¡Muchísimo! No es suficiente con ser un buen técnico se necesita incorporar nuevas habilidades y competencias relacionadas con la gestión y la tecnología.

Todos los cambios de entorno y la evolución del sector legal han generado una evolución en el perfil de abogado que ha tenido que adaptarse al mercado. Para ello, no solo ha habido una transformación de las propias competencias si no que se han incorporado nuevas lo que ha conformado un perfil diferente adaptado a las nuevas necesidades del mercado y a las nuevas exigencias de los clientes. Fundamentalmente, estas competencias se componen de habilidades en temas de gestión alrededor del negocio, que puedan servir de puente entre el asesoramiento legal y el “core business” de la empresa contratante.

Pero, ¿qué es lo que genera un determinado perfil? El perfil está determinado por las competencias que posee un abogado, por su actitud más la cultura empresarial (o de firma) en la que está inmerso.

(COMPETENCIAS + HABILIDADES) * ACTITUD +CULTURA = PERFIL DE ABOGADO

Cada competencia tiene asociadas habilidades relacionadas con las capacidades de realizar el desempeño, conocimiento y por supuesto los rasgos y características personales.

La realidad es que los abogados deben levantar su mirada del papel para reorganizar su día a día en un entorno altamente complejo y competitivo. Lo que puede ocurrir es que el abogado se focalice en el eje incorrecto tendiendo a realizar únicamente su trabajo legal técnico y que a pesar del esfuerzo tenga la sensación de incapacidad de evolución y lo que es más importante de frustración.

Una de las competencias más importantes en este caso es la adaptación al cambio y para ello es necesario entender la transformación que ha sufrido la profesión. Paradójicamente, cuantos más años de experiencia tiene el abogado en una firma, más peso tienen los ejes de organización empresarial, visión estratégica y desarrollo de negocio. La función de jurista se va diluyendo y se incrementa la función de supervisión y de gestión de negocio.

El desarrollo de negocio sigue siendo clave y las carreras a socio se han alargado en estos 10 años siendo la media alrededor de 15 años ya que el crecimiento del mercado es muy plano y la dificultad para generar negocio es cada vez mayor. A partir de 8 años de experiencia es cuando más comúnmente se le pide al abogado empezar su actividad de desarrollo de negocio.

¿Cuáles crees son los principales retos de las asesorías jurídicas y de las firmas de abogados?

Los departamentos jurídicos siguen enfrentándose a la reducción de honorarios de abogados externos. La crisis del COVID-19 ha hecho que la eficiencia sea clave en la selección de los abogados externos.

La involucración en decisiones estratégicas es un reto relevante especialmente en las asesorías jurídicas en fase dos, que es la situación más común en España. La implantación de modelos tecnológicos, mejorar la eficiencia y encontrar los KPI´s para medir el valor de la función jurídica, son criterios que van de la mano y que son las palancas de evolución para la transformación de las asesorías. La manera de reportar el valor (especialmente con indicadores) es clave para la mejora de la percepción del departamento legal por parte de la compañía. Por ello, encontrar KPI´s, es una de las preocupaciones y prioridades de los departamentos jurídicos. El abogado está formado para resolver problemas legales y focalizarse en la resolución de la problemática, pero no para pensar en el reporting o “vender” el valor de su función. No obstante, no hemos encontrado muchas asesorías que estén exigiendo a sus abogados externos reportings con indicadores de valor, más allá de los relacionados con los costes. Hemos detectado que la búsqueda de estos KPI´s son encargos directos del CEO y que es el elemento más dinamizador del cambio. Las asesorías han iniciado proyectos en búsqueda de estos indicadores de valor especialmente ante la necesidad del reporting para mejorar la percepción de valor en su organización y mejorar la eficiencia.

Si en el año 2011 los principales retos eran mantener los niveles de facturación y retener el talento requerido y mejorar la gestión, en el 2021 los retos son mejorar la rentabilidad optimizando los procesos mediante el uso de la tecnología e innovar para conseguir la diferenciación. La innovación es la clave de la ventaja competitiva en esta nueva era marcada por la necesidad de eficiencia y por comprender mejor las nuevas necesidades de los clientes. Por ello, es esencial poder alcanzar unidades de medida en cuanto a la eficiencia y la aportación de valor por parte de las asesorías jurídicas.

Así pues, los principales retos en las firmas de prestación de servicios jurídicos en el 2021 son:

  • Mejorar la rentabilidad y por tanto la eficiencia en los procesos de trabajo y entrega, para ello es necesario contar con la tecnología en la gestión.
  • Innovar en los modelos de prestación de servicios para diferenciarse y mejorar su competitividad en el mercado. Para ello se generan equipos más líquidos multidisciplinares con enfoques de varias disciplinas para abordar los problemas.
  • Encontrar talento diverso e innovador capaz de generar dinámicas diferentes y hacer evolucionar los modelos. Por tanto, se cuida de manera especial la conciliación y el bienestar de los abogados.
  • Generar flexibilidad en las estructuras que se adapten a los requerimientos de los clientes, pero también a las nuevas formas de pensar de los abogados jóvenes y en especial de los millennials y generación Z y estableciendo mecanismos de adaptación para las generaciones venideras.
  • Trabajar en modelos de “partnering” con los clientes para conocer mejor sus necesidades y trabajar en el largo plazo con proyectos comunes de desarrollo (en especial de tecnología). Esto implica crecer con los clientes existentes, más allá del cross – selling implica un conocimiento profundo de los clientes y de su cultura en equipos de co- creación
  • Establecer políticas de responsabilidad social corporativa que reviertan a la sociedad parte de los beneficios de la firma, incluyendo programas de pro-bono.
  • Formar a los abogados en nuevos conocimientos y habilidades, especialmente en el ámbito del desarrollo de negocio y tecnológico. Así como incrementar su capacidad de adaptación en el entorno empresarial para poder ofrecer un servicio mucho más especializado y concreto.

¿En la actualidad cómo debe ser el abogado interno, qué cualidades debe tener?

Está claro que el perfil de los abogados de las asesorías jurídicas ha cambiado. Han pasado de ser unos perfiles muy reactivos, que solo actuaban en caso de conflicto, a ser, en la actualidad, claves para las operaciones de negocio. El abogado interno era, en cierta manera, ajeno a conceptos empresariales como el marketing y la comercialización de productos. Hoy en día, la tendencia general es que la función del abogado interno sea estratégica convirtiéndose en perfiles directivos. Desde el estudio en el 2011 hemos podido vivir esta evolución en la mentalidad de los abogados internos. El relevo generacional se ha realizado en muchas de las empresas que hemos entrevistado, y muchos de los responsables actuales han sido con anterioridad abogados externos, por lo que conocen perfectamente el mercado legal, los sistemas de facturación y la manera de trabajar de los despachos externos.

El abogado de la asesoría jurídica, además de tener sólidos conocimientos jurídicos, debe referenciar su consejo dentro del entendimiento del negocio y de sus prioridades. Son dinámicos y activos, buenos gestores y, sobre todo, buenos coordinadores de equipos. Son los mejores conocedores de su sector y de su negocio, pero deben administrar sus conocimientos y estar preparados para asumir el riesgo empresarial como cualquier otro directivo de la empresa. La gestión de riesgos se ha convertido en vital para este nuevo perfil de abogado corporativo. Además, también exigen a sus abogados externos el compromiso en el asesoramiento evaluando dichos riesgos. La evolución en estos últimos 10 años de análisis ha sido contundente y podemos afirmas que la función jurídica ha adquirido y sigue adquiriendo relevancia estratégica en las compañías.

En el estudio presentado se revela que los departamentos legales esperan que las firmas inviertan en tecnología para poder prestar mejores servicios, ser más rápidos y precisos… ¿Explícanos por favor?

Durante el año 2011 la prioridad era el abaratamiento de costes. Durante 10 años se trata de mejorar la eficiencia y eso implica sin lugar a dudas la utilización de la tecnología, por eso las empresas exigen a las firmas que expliquen y demuestren cómo van a ser más eficientes y que por tanto inviertan en tecnología.

¿Cómo se puede innovar en los servicios jurídicos?

Las empresas exigen flexibilidad, la creación de nuevas áreas del derecho relacionadas con la tecnología, nuevos tipos de servicios y especialmente una cultura de co- creación colaborativa. La innovación es la clave de la diferenciación.

¿En qué servicios impactará más la tecnología en los próximos cinco años?

Sin duda en la gestión, incluido el e- billing seguida de la tecnología que se aplica a contratos y creación de servicios online. Aquí se muestra el gráfico del estudio que resume dónde piensan los in- house que afectará más la tecnología.

¿Según tu percepción es necesario una modernización de las firmas?

Sí, queda camino por recorrer tanto en las carreras profesionales como en incorporación de la flexibilidad en los modelos de trabajo. La tecnología es en algunos casos un deseo más que una realidad. La innovación debe formar parte de la cultura no solo de las firmas sino también de todo el ecosistema legal para que sea mejor y más competitivo.

¿Cuáles son las herramientas de marketing más efectivas?

La recomendación de un usuario del servicio sigue siendo la herramienta de marketing más efectiva y esta se traslada al entorno digital, pero también las más efectivas tienen que ver con el trato personal.

Los webinars y las redes sociales adquieren importancia siempre que el contenido sea de valor. Entramos en la era de compartir y regalar valor para demostrar conocimiento no solo del área de práctica sino del sector.

En este 2021, ¿cuáles son las prioridades del sector legal?

Creo que la prioridad está en la aportación de valor y para ello hay que ser más eficiente, segmentar el mercado por el tipo de tarea que se realiza (estandarizable o compleja), generar relaciones estables de “partnerig” colaborativa, invertir en las personas flexibilizando las carreras y la forma de trabajar y generar modelos innovativos que resuelvan mejor los problemas de los clientes actuales o futuros no solo legales sino también de gestión, por lo que viviremos el auge de las operaciones legales.

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