Antonio Villacampa y Bernardo Ayala, de Uría Menéndez-Proença, codirigen la firma bajo la premisa de lealtad y respeto mutuo

En esta nueva entrega de entrevistas con los socios directores más destacados de Iberoamérica contamos no con uno sino con dos invitados. Se trata de Antonio Villacampa y Bernardo Ayala, quienes recientemente fueron reelegidos socios directores de la firma Uría Menéndez-Proença de Carvalho. Ambos abogados asumieron la codirección de las oficinas de Portugal el 1 de enero de 2018.

Durante nuestra conversación, Antonio Villacampa se describió como una persona de trato fácil, serio y responsable, le gustaría que su cabeza descansase más, pero con 49 años todavía no lo ha logrado, cuenta que aunque no es brillante, sí es muy trabajador y persistente.

Por su parte, Bernardo Ayala manifestó que espera ser, al menos en la mayoría de las ocasiones, una persona auténtica (con acciones alineadas con el discurso y este con las convicciones), por tanto, se considera confiable, leal y respetuoso con las demás personas. Reflexiona que como profesional es una persona muy agradecida con los profesores que le enseñaron “lo que sé, con mis compañeros —con los que comparto los retos del día a día— y con los más jóvenes, que me ayudan a hacer cosas y a ver la luz de otra manera. Como abogado, soy exigente y perfeccionista (no stone is left unturned en la búsqueda de la mejor solución). Como elemento más sénior, trato de liderar con el ejemplo”.

Aunque cada uno tiene responsabilidades específicas, Bernardo contó que a “efectos de dirección, Antonio y yo somos “una sola persona”. A Antonio la responsabilidad que más le ocupa es el seguimiento de los abogados y la gestión económica y análisis de los números de la firma, mientras que Bernardo se centra especialmente en los profesionales no abogados, en la comunicación y desarrollo de negocio y en las relaciones institucionales en Portugal.

Bernardo afirma que “la verdad es que Antonio y yo lo compartimos todo y decidimos por consenso. En nuestro mandato de cuatro años creo que ni una sola vez hemos divergido en cuestiones estratégicas o estructurales. Si tuviera que definir nuestra relación con una simple expresión, diría: lealtad y respeto mutuo. Es fácil porque ambos estamos orientados al bien común de la firma”.

Aunque en lo profesional son uno solo y se orientan a un bien común, en lo personal cada uno es muy diferente, por ejemplo, conocimos que el deporte favorito de Bernardo es el fútbol (Sporting Clube de Portugal), mientras que el tenis despierta el interés de Antonio a quien, además, lo inspira “pensar en el legado personal que quiero dejar para mis hijos, lo que espero que recuerden de mí” y a Bernardo lo inspira “la bondad desinteresada, la lealtad incondicional, la capacidad de regeneración genuina (no me atraen especialmente las personas “perfectas”. El platillo estrella de Antonio es “la tortilla de patatas, como buen español” y el de Bernardo es el “cocido a la portuguesa, sin duda”.  

¿Cuál crees es tu papel como líder de una firma como Uría?

Antonio Villacampa: “No me siento un líder en absoluto. Probablemente, por ese motivo mis socios me confiaron la labor de coordinar sus esfuerzos. En las grandes sociedades de abogados, la responsabilidad de dirección debe ser ejercida desde la conciencia de que coordinamos y dirigimos a profesionales que son más inteligentes y mejores que nosotros en su área de actividad. Mi papel es hacer que el equipo funcione y dé su máximo rendimiento tratando de interferir lo estrictamente necesario y respetando y escuchando mucho a mis socios”.

Bernardo Ayala: “Me siento un (mero) primus inter pares en el desempeño transitorio de una misión. Antes de mí hubo otros mucho mejores; después de mí, otros serán igualmente mejores. Mi misión principal es servir a una organización más grande e importante que sus piezas individuales y tratar de entregar a mis sucesores una firma al menos tan sólida, tan reputada y tan humana como la que tuve la suerte de recibir de mis predecesores. Y, por supuesto, dar ejemplo de profesionalismo y humanidad en el día a día”.

¿En toda tu trayectoria qué caso/asesoría ha marcado en ti un antes y un después?

Antonio Villacampa: “Probablemente la OPA sobre CIMPOR por parte de Camargo Correia y la compra de PT Portugal por Altice. Ambas fueron operaciones muy complejas y en las que pude disfrutar de lo que más me gusta: estructurar operaciones de M&A”.

Bernardo Ayala: “Destaco un bloque de varias operaciones, por un lado, y un litigio concreto, por otro. En orden cronológico: (i) la asesoría al Ministerio de Defensa Nacional durante cerca de 10 años (de 1998 a 2008) en varios procedimientos de adquisición de material militar de primer orden, que permitió reequipar a las Fuerzas Armadas Portuguesas (submarinos, helicópteros, aviones, barcos, vehículos blindados, etc.); tuve el privilegio de haber liderado varios equipos de abogados que contribuyeron para ese fin; (ii) y el litigio entre el Banco Santander y varias empresas públicas portuguesas por contratos de swap (entre 2013 y 2016), cuyo juicio tuvo lugar en Londres y que culminó con una victoria total para nuestro cliente. Estos dos asuntos reflejan la esencia de mi actividad profesional: contratación pública de alto perfil, en el primer caso; contencioso sofisticado y exigente, en el segundo caso”.

Antonio Villacampa llegó a la firma en 1995, trabaja en la oficina de Lisboa desde agosto de 2002 y fue nombrado socio en enero de 2005, mientras que Bernardo Ayala llegó al despacho como socio en 2008…¿Qué balance hacen de su gestión, a la fecha, en cuanto a errores y aciertos?

Antonio Villacampa: “Si me guío por los números de la firma y por el feedback recibido durante estos años, el balance debe ser muy positivo. Crecimos en cifras, rentabilidad y calidad en Portugal y somos una firma muy respetada por clientes, contrapartes y compañeros de profesión.

Yo personalmente tiendo a castigarme más por los errores que a recrearme en los aciertos. No siempre tenemos la serenidad necesaria para valorar las contribuciones profesionales que no tienen un inmediato reflejo económico y me preocupa especialmente poder ser injusto cuando tienes que tomar decisiones respecto a la contratación de un candidato o la promoción de un abogado. Siempre son decisiones muy difíciles y es imposible que no nos persigan las dudas”.

Bernardo Ayala: “Hago un balance general positivo, pero sin autocomplacencia. Me hubiera gustado hacer más y mejor en varias ocasiones y espero tener la oportunidad (así como el ingenio y el arte) de hacer una contribución más sólida cuando termine mi segundo mandato como socio codirector, en 2025. Confieso que estoy muy orgulloso del Grupo Público (y Project Finance y Energía y Recursos Naturales) que he ayudado a construir desde 2008.

Inicialmente basado en un excelente equipo que me acompañó cuando me incorporé a Uría Menéndez ese año, el Grupo Público se fue reconstruyendo a lo largo de los años y hoy está compuesto exclusivamente por abogados con una carrera iniciada en este despacho (la única excepción soy yo). Siempre estaré muy agradecido a mis primeros compañeros de aventuras en 2008, sin los cuales no podría haber construido nada. Y tengo mucha confianza en todos los que actualmente componen este grupo que considero de primer nivel y con valías únicas en Portugal.

Como socio codirector, creo que el outcome de los primeros cuatro años de mandato es positivo y que hemos superado con éxito desafíos muy difíciles. Pero ya no me concentro en el pasado (excepto para expresar gratitud). Solo me interesa que los próximos cuatro años sitúen a Uría Menéndez en Portugal en el nivel superlativo en el que puede estar, gracias a sus excelentes profesionales”.

A un año y medio de la pandemia, ¿cómo está Uría y cómo se plantean el futuro?

Tanto Antonio como Bernardo respondieron a una sola voz: “Afortunadamente, sentimos que hemos salido con salud y reforzados tras esta etapa terrible. Pero este tiempo nos ha permitido reflexionar en aspectos muy relevantes para el futuro, como el teletrabajo o la diversidad. Y creemos que ahora sentimos más que nunca la importancia de las personas que integran la firma. Es fundamental continuar nuestro modelo de negocio, pero teniendo muy presentes los valores del despacho y el cuidado de las personas que trabajan aquí”.

¿Qué compromisos se han trazado, desde la firma, con Portugal y el resto de Iberoamérica?

Antonio y Bernardo: “Con Portugal, más que un compromiso, tenemos unas raíces ya muy profundas. Son 20 años de una aventura exigente, pero maravillosa al mismo tiempo. Queremos seguir siendo líderes en calidad y en rentabilidad. Con Latinoamérica tenemos que profundizar esas relaciones: tenemos nuestra red de PPU, abogados portugueses que han trabajado en firmas latinoamericanas y cada vez más clientes de la región interesados en Portugal”.

¿Cuál son los tres principales retos y desafíos para mantener a Uría en una posición de liderazgo?

Antonio Villacampa: “Mantener la calidad profesional con los clientes y la calidad personal en las relaciones dentro de la firma. Tan sencillo —y complejo al mismo tiempo— como esto. Cuidar a unos clientes cada vez más exigentes y sofisticados y cuidar a los abogados y su balance personal/profesional es un equilibrio difícil de lograr e inestable por naturaleza”.

Bernardo Ayala: “Una firma de servicios profesionales solo puede ser líder y seguir siendo líder en la banda sofisticada del mercado (que es donde se posiciona Uría Menéndez) si se combinan tres circunstancias: (i) la confianza reiterada de los clientes; (ii) la calidad homogénea de su cuerpo de abogados; y (iii) la constante observancia (y transmisión) de los valores de la firma que hacen del servicio prestado un servicio cualitativamente diferenciado (seriedad, rigor, profundidad, deontología).

El punto (i) implica, sobre todo, conocer bien a cada cliente y ser consciente de su actividad, su estrategia, sus prioridades. Cada cliente es diferente y debe ser tratado de acuerdo con sus singularidades. Conocer el negocio del cliente es el primer paso hacia el liderazgo.

El punto (ii) es un objetivo diariamente renovado de Uría Menéndez: no queremos a team of greats; sí queremos a great team. Es fundamental no solo que no exista asimetría de calidad dentro de la firma, sino también que la calidad media sea muy alta y no sufra variaciones palpables de un equipo a otro. A veces se dice que un equipo solo vale lo que vale su eslabón más débil. Pues la segunda condición del liderazgo es que no existan eslabones débiles y que la cadena del equipo y la ayuda mutua sean inquebrantables.

Este objetivo se redobla exigente en una firma que aplica rigurosamente el principio up or out y, por tanto, depende de la constante renovación del talento. Es una ecuación delicada y que requiere mucha energía de gestión.

El punto (iii) requiere un esfuerzo permanente de gestión y tutoría. Y ese es sobre todo el papel del Consejo y de los demás socios”.

Desde la innovación y la tecnología, ¿cómo están orientando sus servicios legales?

Antonio y Bernardo: “La tecnología ya es un elemento de ayuda para la realización de tareas con menor valor añadido en menos tiempo, lo que permite al abogado dedicar su esfuerzo intelectual a tareas que aportan más valor. Por el contrario, en el ámbito de la asesoría más compleja y de mayor valor añadido, el efecto disruptor es ciertamente menor. Creemos que en estos casos la tecnología estará más orientada a hacer la vida del abogado más fácil, liberando su tiempo para el análisis jurídico y el asesoramiento «taylor made»”.

El cambio llegó a la industria legal y la está transformando, por lo que ahora los despachos no solo deben establecer objetivos firmes y compromisos en cuanto a diversidad e inclusión para el género, la raza, la etnia y la representación LGBTQ +, sino que además deben alinear sus estrategias a los criterios ESG. ¿Qué papel juega y jugará la firma en estos desafíos que están marcando el futuro de los servicios legales?

Antonio y Bernardo: “Desde un punto de vista interno, las cuestiones que abarcan los criterios ESG – siglas de environmental, social & governance – llevan mucho tiempo siendo nuestra prioridad. Estamos firmemente comprometidos con la igualdad, la diversidad, la formación de nuestro equipo y el medioambiente. Y para ello contamos con políticas, principios, códigos y múltiples iniciativas que ponemos en marcha periódicamente para contribuir al progreso económico, social y medioambiental de nuestro entorno.

Desde el punto de vista del asesoramiento externo a clientes en criterios ESG, contamos con un grupo transversal compuesto por casi todas las áreas de práctica dedicado a asesorar a nuestros clientes en sus inversiones “responsables” y prestarles el apoyo necesario para abordar los retos que se planteen en su propia sostenibilidad interna”.

¿Cómo ven el panorama en Iberoamérica para el próximo año desde las áreas que lideran?

Antonio Villacampa: “A pesar del impacto de la crisis provocada por la pandemia y la volatilidad política que ha afectado a la región, creo que Iberoamérica tiene enormes oportunidades para los próximos meses. Teniendo en cuenta los actuales pronósticos de crecimiento para la región, es razonablemente previsible que haya un incremento importante en las operaciones de M&A. Procesos de reestructuración, de inversión en el uso de tecnologías en la industria, ventas de activos no estratégicos, así como fusiones de empresas, conducirán a un mayor dinamismo en múltiples sectores”.

Bernardo Ayala: “A pesar del impacto de la crisis provocada por la pandemia, creo que la región tiene enormes oportunidades y desafíos en áreas como las infraestructuras (carreteras, puertos, aeropuertos), energías renovables y otras. El sector de las energías renovables será uno de los líderes de la inversión sostenible en Iberoamérica”.

¿Qué prácticas y políticas han puesto en marcha dentro del despacho para favorecer el crecimiento y retener el talento femenino?

Antonio y Bernardo: “En el despacho se creó hace años un grupo de trabajo del que formamos parte para analizar este tema y promover medidas. El número de abogadas ha alcanzado la paridad y el de socias está creciendo, pero nos queda mucho por hacer”.

¿Qué iniciativas han liderado a favor de la diversidad e inclusión no solo para ser aplicadas dentro del estudio sino fuera de él?

Antonio y Bernardo: “Lamentablemente pocas, más allá de tener siempre un equipo paritario o incluso con más mujeres que hombres. Tenemos mucho que aprender y mucho margen de crecimiento en esta área”.

¿Cómo está el porcentaje de paridad dentro de la firma?

Antonio y Bernardo: “Estamos en niveles de 50/50 en asociados, pero lejos todavía de la paridad en socios”.

¿Cuál es la gran materia pendiente de las firmas en materia de diversidad e inclusión?

Antonio y Bernardo: “La gran materia pendiente es creérnoslo de verdad y ganar conciencia de que seremos mejores colectivos si somos diversos e inclusivos. Esto no es una cuestión cosmética o superficial”.

¿Cuál es el papel de la mujer en el sector legal y en nuestra sociedad en general?

Antonio y Bernardo: “Debería ser tan central en el sector legal como en la sociedad. Lamentablemente, creemos que hay mucho trabajo por delante en ambos campos”.

Flexibilidad, innovación, poner en el centro al cliente y a sus necesidades, empatía, un abogado más humano y un cambio de cultura son las tendencias muy marcadas y los ejes en los que debería trabajar el sector legal…¿Qué opinan al respecto?

Antonio y Bernardo: “Creemos, desde un principio, que en Uría Menéndez no es necesario (ni recomendable) un cambio de cultura para dar cabida a las exigencias de flexibilidad, los retos de la innovación, el protagonismo del cliente, la empatía y la humanidad. Todo esto está en el “código genético” de la firma desde su fundación, y con el paso de los años se ha ido perfeccionando lo que se ha demostrado que es necesario. Pero siempre partiendo de la misma cultura firme que nos ha guiado durante décadas”.

En pocas palabras…