Por Heidi Maldonado
Estamos viviendo en un contexto de digitalización global que sin duda ha dado un giro en la oferta y la demanda de los servicios legales. En paralelo, la irrupción en el mercado de los servicios ALSP se viene consolidando como una tendencia imparable por prestar servicios legales desde una posición diferente a la tradicional.
Recientemente conversamos con Natalia Martos, CEO y fundadora de Legal Army, sobre los desafíos de las ALSP y cómo este modelo ha venido demostrando sus capacidades no solo por acaparar más cuota de mercado, sino que ha demostrado que es un servicio más ágil y mucho más económico que no sacrifica ni significa que adolezca de falta de calidad.
Hoy nuestra invitada es Ana López de Castro, directora de marketing de PONS IP, consultora global especializada en propiedad industrial e intelectual, quien precisó, al inicio de nuestra charla, que los Alternative Legal Service Provider son un modelo de servicio jurídico que, gracias a la tecnología y mejora de los procesos, permite optimizar costes y resultados.
“Nuestra línea de negocio ALSP, Singular TM, es una plataforma que permite el registro y renovación de marca en España y la Unión Europea de forma completamente automatizada, desde cualquier dispositivo móvil, en cualquier parte del mundo.
Nunca diría que el registro de marca es un trámite de menor valor, pero sí que, en determinados casos, requiere de una labor de asesoría menor. Para estos casos, en los que el cliente requiere sólo un trámite sencillo, nuestro modelo de ALSP se ajusta mejor a su necesidad y es perfectamente compatible con nuestro modelo de consultoría basado en la propiedad industrial e intelectual”.
La acogida de estos modelos dentro de las firmas tradicionales, ¿qué tipo de lectura pudiera darnos, ha cambiado la forma de buscar servicios jurídicos?
La demanda de servicios, en todos los sectores, ha cambiado, y el sector jurídico no es ajeno a estos cambios. La digitalización y la introducción de nuevas tecnologías ha influido en el comportamiento y hábitos del cliente. Debemos dar respuesta a estas nuevas necesidades.
«Hay que evolucionar con el mercado; no hacerlo sería un verdadero riesgo»
Es cuestión de poner el foco en las necesidades específicas de un perfil de cliente u otro. Un cliente que no necesita de una consultoría previa para el registro de una marca puntual, por ejemplo, no está dispuesto a asumir los mismos honorarios que otro que sí la necesita. Nuestra oportunidad está en poder ofrecer a ambos el servicio a medida que requieren y llegar a cuotas de mercado que no estamos alcanzando y que, incluso, perdemos si no reaccionamos. Evolucionar con el mercado; no hacerlo sería un verdadero riesgo.
Hay quienes afirman que el surgimiento de las ALSP de alguna manera están precarizando la profesión de la abogacía…¿Qué piensa al respecto?
En mi opinión y desde nuestra propia experiencia, no es cierto. Una ALSP no implica una cualificación menor de los expertos, al contrario. Además de juristas especializados, los equipos actuales, tanto de líneas ALSP, como de negocio tradicional, deben incorporar expertos en tecnología, desarrolladores, gestión de procesos, marketing… Un equipo multidisciplinar capaz de dar soluciones globales y llegar a un mercado más diverso y amplio.
¿Los ALSP son una oportunidad para los jóvenes y pequeños despachos de competir con las grandes firmas?
Sí es una oportunidad para jóvenes y pequeños despachos, pero como también lo es para adultos y grandes despachos. En mi opinión no es excluyente puesto que lo que marca la diferencia es el “a quién” nos dirigimos y “qué” nos está demandando.
Hablaría de convivir, más que de competir. De hecho, en nuestro caso, nuestra línea ALSP convive con el modelo tradicional y se retroalimentan.
¿Creen de alguna manera que los ALSP han ejercido presión sobre los bufetes tradicionales que los ha obligado a reducir costes y aumentar la eficiencia?
La creciente demanda y existencia de ALSPs ha influido en la transformación de grandes despachos, pero no pienso que sea la causa determinante. La digitalización, la tecnología e, insisto, el cambio de comportamiento del mercado es, o debieran ser, las principales palancas que nos lleven a reflexionar y evolucionar sobre nuestra oferta de servicios y modelos de negocio.
¿Considera que más despachos de los llamados “tradicionales” se unirán a rediseñar su oferta con la creación de estos modelos? ¿Cómo pinta el panorama?
Sin duda, lleva sucediendo en US y Reino Unido desde hace más de 15 años y en España esta práctica cada vez es más habitual.
El panorama global actual implica una transformación de los modelos de negocio tradicionales. “Automatizar lo automatizable” para ser más eficientes, tanto a nivel de procesos internos, como en la oferta de servicios a los clientes, sin comprometer la calidad y excelencia en el servicio prestado.
