Ana de Quintana, general counsel de Mercedes-Benz Iberia, dirige la función jurídica de la compañía en España y Portugal con una idea de liderazgo que ha tomado forma en el contacto con otros: responsables, compañeros, miembros de su equipo y personas ajenas al entorno laboral. De ese aprendizaje surge un modo de dirigir que concede autonomía, admite la discrepancia y exige rigor empezando por ella misma, y que cobra peso en un sector en plena transformación, donde el equipo jurídico debe entender el negocio y decidir con agilidad. “Mi objetivo es que el equipo no se limite a ejecutar, sino que entienda el negocio, gane confianza y se sienta responsable de las soluciones que propone”, señala.
Su carrera la ha llevado a dirigir la función jurídica de Mercedes-Benz en España y Portugal. ¿Qué experiencia de su trayectoria marcó su manera de entender el liderazgo?
Siento que mi manera de entender el liderazgo se ha construido, sobre todo, a través de las personas. He aprendido de responsables, compañeros y miembros del equipo, y también de personas fuera del entorno laboral. De cada una he ido incorporando formas de escuchar, de tomar decisiones, de generar confianza o de afrontar situaciones difíciles y con los años creo que una va conformando una manera propia de liderar
También me han marcado especialmente las etapas de cambio. Durante un largo periodo de tiempo trabajé en el sector inmobiliario, un entorno que atravesó momentos muy distintos y que obligó a repensar planteamientos que hasta entonces parecían incuestionables. Más adelante, mi llegada al sector de la automoción me situó ante otra transformación profunda. Esas experiencias me enseñaron que liderar no consiste en tener siempre todas las respuestas, sino en ser capaz de adaptarse, mantener el rumbo y ayudar al equipo a avanzar incluso cuando el contexto cambia. Y también que, en esos momentos, gestionar bien a un equipo empieza por saber gestionar tus propias reacciones, prioridades y dudas.
Ese aprendizaje se pone a prueba en un cargo doble: un General Counsel lidera a su equipo y, al mismo tiempo, asesora a la dirección de la compañía. ¿Cómo definiría su estilo de liderazgo?
Me gusta que las personas de mi equipo tengan autonomía y sepan que cuentan con mi apoyo. Intento crear un entorno en el que se pueda expresar una opinión diferente, discutir una estrategia o reconocer un error sin miedo. Para mí, la confianza significa que podamos discrepar con franqueza y respeto, sabiendo que buscamos el mejor resultado. Y procuro que no falte el sentido del humor, porque ayuda a mantener la perspectiva, especialmente en los momentos de mayor presión
Al mismo tiempo, soy exigente. La función jurídica tiene un impacto importante en la compañía y eso requiere rigor, preparación y sentido de la responsabilidad. Intento que esa exigencia sea clara y coherente, y que empiece por mí misma. Me gusta explicar el porqué de las decisiones, compartir contexto y dar espacio para que cada persona aporte su criterio. Mi objetivo es que el equipo no se limite a ejecutar, sino que entienda el negocio, gane confianza y se sienta responsable de las soluciones que propone
El sector en el que ejerce ese liderazgo atraviesa una transformación marcada por la electrificación, la digitalización y el vehículo conectado. ¿Cómo ha cambiado ese contexto su forma de liderar el equipo jurídico?
Creo que no podemos hablar únicamente de la transformación de la automoción, sino de un cambio mucho más amplio que nos afecta a todos y cada uno de nosotros. Los avances tecnológicos, la digitalización y los cambios económicos y sociales están modificando tanto los modelos de negocio como las expectativas de clientes y empleados. Todo sucede con mayor rapidez y con un grado de interconexión mucho mayor
En este contexto, el equipo jurídico ya no puede trabajar como una función centrada únicamente en revisar cuestiones técnicas o resolver tareas rutinarias. Debemos entender el negocio, anticipar riesgos y participar desde el inicio en la búsqueda de soluciones. Para mí, ser socio del negocio significa precisamente eso: aportar criterio jurídico sin perder de vista la realidad en la que se va a aplicar y hacerlo con la agilidad que hoy exige la compañía. Eso exige adaptabilidad, agilidad en la toma de decisiones, comunicación efectiva, aprendizaje continuo y, por supuesto, trabajo en equipo
Como responsable, mi papel es ayudar a crear las condiciones para que el equipo pueda trabajar de esa manera: compartir información, priorizar bien, facilitar la colaboración y dar seguridad para tomar decisiones. La transformación también nos obliga a aceptar que no siempre dispondremos de precedentes perfectos. En ocasiones tendremos que avanzar con criterio, explicando con transparencia los riesgos y construyendo la solución junto con el negocio
A ese cambio se suma una particularidad estructural: el área legal de Mercedes-Benz Iberia trabaja dentro de un grupo global y responde a dos mercados con realidades propias. ¿Qué exige liderar un equipo jurídico entre esos dos niveles?
Una parte importante de mi trabajo consiste precisamente en tender puentes entre ambos mundos. Por un lado, hay que explicar las necesidades y particularidades de España y Portugal dentro de una organización global. Por otro, debemos trasladar las decisiones globales de manera que puedan aplicarse de forma efectiva en nuestros mercados. No se trata simplemente de traducir una directriz, sino de comprender su finalidad, valorar cómo encaja en cada realidad local y encontrar la mejor forma de llevarla a la práctica
España y Portugal comparten muchos elementos, pero también tienen marcos jurídicos y dinámicas de mercado propias. Liderar la función jurídica para ambos países exige cercanía con el equipo local y, al mismo tiempo, una visión amplia de la organización. Para mí, el éxito está en encontrar ese equilibrio: mantener la coherencia global sin perder de vista la realidad local, y plantear las particularidades no como obstáculos, sino como información necesaria para tomar mejores decisiones
La inteligencia artificial se está incorporando a todas las áreas de las compañías y plantea cuestiones de responsabilidad, datos y cumplimiento normativo. ¿Qué papel debe asumir quien lidera la función jurídica en la adopción de la IA dentro de la empresa?
Pienso que debe asumir un papel activo y, sobre todo, práctico. Creo que la mejor manera de entender la inteligencia artificial es utilizarla: cuando empiezas a incorporarla al trabajo cotidiano entiendes mucho mejor tanto lo que puede aportar como sus límites.
Dentro del departamento jurídico puede ayudarnos a ser más ágiles, a organizar mejor la información y a dedicar más tiempo a aquello en lo que realmente aportamos valor: el criterio, la experiencia y la capacidad de entender un problema en su contexto. Pero para aprovecharla de verdad no basta con incorporar una herramienta; también tenemos que revisar cómo trabajamos y aprender a utilizarla con sentido crítico.
Y hacia el resto de la compañía creo que Legal tiene que ser un facilitador. Naturalmente tenemos que ocuparnos de cuestiones como la privacidad, la seguridad, la propiedad intelectual o la supervisión humana, pero nuestro papel no debería reducirse a identificar riesgos. Tenemos que entender qué quiere conseguir el negocio y ayudar a encontrar una manera responsable de hacerlo
Ana de Quintana forma parte del jurado de los Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards 2026?, que reconocen la excelencia en marketing, comunicación y desarrollo de negocio del sector legal. ¿Qué espera encontrar en las candidaturas de esta edición?
Espero encontrar candidaturas que aporten algo diferente y que reflejen cómo está evolucionando de verdad la profesión jurídica. Me interesan especialmente las iniciativas que nacen de una necesidad concreta, que han sido ejecutadas con coherencia y que pueden explicar con claridad qué problema querían resolver, cómo lo abordaron y qué resultados consiguieron. Busco autenticidad, sentido práctico y una conexión clara entre la iniciativa y el valor que aporta
Ana de Quintana sitúa la transformación de la automoción dentro de un cambio más amplio, que altera modelos de negocio y expectativas a una velocidad y con una interconexión nuevas. Su respuesta para la función jurídica pasa por entrar desde el inicio en las decisiones y aceptar que no siempre existirán precedentes perfectos, una afirmación de peso en una profesión que ha hecho del precedente su principal referencia. Aplica el mismo criterio a la inteligencia artificial, que considera que se entiende mejor usándola y frente a la cual coloca a Legal como facilitador del negocio, y a su posición entre el grupo global y los mercados de España y Portugal, donde las particularidades locales sirven para decidir mejor. En todos esos frentes, el trabajo del General Counsel consiste en avanzar con criterio y explicar los riesgos con transparencia.
