Por Heidi Maldonado
Cuando estaba en el colegio siempre decía “quiero estudiar letras”. De inmediato las personas me decían “Ah, abogado”. “No, jamás seré abogado”, contestaba. Quería ser escritor. En lo personal contar historias es lo que más me gusta. Ello marca mi vida personal. A mi esposa la conocí y me enamoré de ella hablando de cine. Con mis hijos comparto mucho esa afición en la literatura, el teatro y el cine.
Es curioso y le gusta usar esa curiosidad para crear algo que no existía antes. Terminó estudiando derecho. Descubrió que el derecho y, en especial, el arbitraje, le permite contar historias y saciar su curiosidad aprendiendo de todo: economía, psicología, neurociencia, ingeniería, contabilidad, tecnología e informática. Así, nos contó, que encontró en el plano profesional la posibilidad de desarrollar su plano personal. “El derecho puede ser muy árido (y aburrido), pero es una excelente excusa para hacer otras cosas. Curiosamente quise ser escritor, terminé de abogado y luego el derecho me llevó a escribir obras de teatro. Trato de que mis proyectos den la oportunidad a otros de mantener lo personal y lo profesional en el mismo plano. Por eso encuentro a BFE como un proyecto tan especial”.
Así se describió Alfredo Bullard, socio fundador de la firma Bullard Falla Ezcurra (BFE+), quien, además, nos confesó que uno de los problemas principales en el arbitraje es la falta de designación de mujeres como árbitros, lo inspira aprender algo que no sabe y reveló que su objetivo es llevar a Madrid y desde Madrid al resto de Iberoamérica las ventajas competitivas que han construido.
¿Cuál crees es tu papel como líder de una firma como BFE?
En nuestra profesión hay muchas personas frustradas porque han divorciado el plano personal y el profesional. El liderazgo, antes que guiar, convierte a cada uno de los miembros de un equipo en líder. Las personas se diferencian entre las que tienen poder propio y las que tienen poder derivado. Los primeros orientan lo que hacen a ser dueños de su destino. Los segundos actúan en función a lo que otros esperan. El líder debe hacer que los demás descubran su poder propio. Eso es difícil en un mundo como el de la abogacía donde muchas veces creemos que nuestro rol es derivar poder de los socios del despacho o de nuestros clientes. Me siento muy orgulloso del poder propio del equipo en BFE.
¿Qué balance haces de tu gestión, a la fecha, en cuanto a errores y aciertos?
Antes que de mi gestión hablaría de la gestión de todo el equipo. Solo soy uno más. Hablemos de nuestros errores primero. Un error es una gran oportunidad para acertar. Hace unos años tuvimos una crisis interna entre los socios. Estábamos peleados. Nos tocó celebrar un aniversario y mi socio Alejandro Falla propuso en su discurso que cambiáramos la forma de medir nuestro performance. En lugar de usar cifras como número de socios o asociados, facturación o productividad dijo que midiéramos el número de crisis. Dijo que era el mejor índice de éxito. Y por suerte nos hemos equivocado y mucho. De esos errores hemos aprendido que es a nosotros los que nos corresponde definir la estrategia incluso ante presiones del cliente para enfocar el caso de otra forma. Sabemos que nuestro objetivo no es ganar sino hacer las cosas bien, que no es lo mismo. El hacer las cosas bien incrementa tu posibilidad de ganar. Pero ganar no es lo realmente importante. Hemos descubierto que los clientes miden el éxito mejor si le explicas bien las debilidades de su caso. Y sobre todo hemos aprendido que la mejor manera de tener éxito es ser empático con tu gente.
Todos los aciertos han sido fruto de aprender de los errores: ser interdisciplinarios (tenemos economistas en el equipo, estudiamos psicología, neurociencia o usamos directores de teatro para preparar nuestros escritos y audiencias), solo hacemos aquello en lo que sabemos que podemos ser los mejores (por eso somos una boutique concentrada en arbitraje, regulación económica y competencia), promovemos mucho la actividad académica con aterrizaje práctico (casi todos enseñamos, escribimos y organizamos actividades académicas), nos hemos concentrado en la internacionalización no solo como una forma de expandir nuestro negocio sino de mejorar los estándares de calidad de nuestros servicios (hemos atendido clientes de 35 nacionalidades, aplicado leyes de 18 jurisdicciones, hemos trabajado con árbitros y expertos de más de 25 países y sumado a nuestra oficina de Lima la nueva oficina de Madrid).
En el balance en los últimos 10 años nuestro crecimiento promedio de facturación ha sido de 16 % anual.
Tenemos un equipo muy profesional y cohesionado y la solidez financiera del despacho y el crecimiento de la firma nos permitió mantener íntegramente al equipo profesional y administrativo durante la pandemia sin ninguna reducción de remuneraciones ni cambios de condiciones de trabajo. Nos hemos mantenido durante 12 años consecutivos en banda 1 de los principales rankings internacionales en nuestras áreas de especialización (Chambers, WWL, Leaders League) y en los últimos tres años estamos en GAR 100, entre las primeras firmas de arbitraje del mundo. Nuestros clientes se refieren a nosotros, en dichos rankings, como una firma que no tiene nada que envidiar a firmas estadounidenses o británicas de alto perfil.
Y lo más importante: somos reconocidos como íntegros y empáticos, tanto por nuestro equipo interno como por nuestros clientes.
En respuesta a la creciente demanda de multinacionales europeas con operaciones en Latinoamérica es que decidieron abrir una oficina en España… ¿Cómo ven el futuro del despacho?
Mejor que nunca. Por definición somos optimistas. Por eso nos sorprende que quienes ven de afuera nuestra llegada a España sean aún más optimistas que nosotros. Creo que nuestra actividad internacional, que ya es significativa, en especial en Latinoamérica, va a acelerar el crecimiento del despacho. Sabemos que tenemos un servicio diferenciado y confiamos mucho en la especialización, lo multidisciplinario y el estilo de servicio como fortalezas que estamos exportando. BFE ya es conocido en Iberoamérica. Pero vamos a ganar más presencia. Eso incluye, esperamos, la inauguración de nuevas oficinas internacionales.
¿Qué compromisos se han trazado, desde la firma, con Perú y el resto de Iberoamérica?
Nuestro estilo es llevar a la firma fuera de la firma. En Perú, y en varios países de Latinoamérica, nos hemos comprometido con la institucionalidad. Hemos participado en procesos de mejora legislativa (en áreas regulatorias, de libre competencia y arbitraje) no solo en Perú, sino en países como Paraguay, Honduras, Ecuador, Bolivia, Guatemala o El Salvador. La ley de arbitraje de Perú, en cuya redacción participamos, es considerada un modelo seguido en varias jurisdicciones. Tratamos siempre de mejorar la práctica y estándares en los lugares en que actuamos. Muchas veces nos preguntan por qué desde el despacho compartimos tanto nuestro know how en talleres y conferencias con nuestros competidores. La respuesta es que el avance en esas prácticas mejora el ambiente en el que actuamos y, al hacerlo, mejora nuestra capacidad de competir. Al hacer más competitivo a un país haces más competitivas internacionalmente a las firmas que están en ese país, incluida la tuya.
¿Cuáles son los tres principales retos y desafíos, desde tu visión, para mantener a la firma en una posición de liderazgo?
Está muy vinculado con la respuesta a la pregunta anterior. Nuestro objetivo es llevar a Madrid y desde Madrid al resto de Iberoamérica las ventajas competitivas que hemos construido.
Primero, vemos el potencial de España de convertirse en una sede importante de arbitraje internacional, en especial para casos en español originados en Latinoamérica. España es la sede natural para esos arbitrajes y la comunidad jurídica española ha estado trabajando en ello con acciones como la fundación del CIAM, el trabajo del CEA y las decisiones del Constitucional que han reforzado la seguridad jurídica de laudos dictados en España. El que una firma latinoamericana con liderazgo en arbitraje se establezca en Madrid puede contribuir proactivamente a ese objetivo. Ese es un reto que asumimos como nuestro.
Segundo, exportar y generalizar nuestra visión interdisciplinaria. Por ejemplo, el tener economistas in-house (algo muy poco común en Latinoamérica e incluso en España) es una ventaja que estamos convencidos mejora la práctica en áreas como regulación, libre competencia e incluso arbitraje.
Tercero, nuestro liderazgo profesional se ha creado en base a liderazgo académico. La misión que hemos tenido desde el origen de nuestro despacho es convertir la actividad académica en una actividad profesional rentable. Queremos participar activamente en la academia española como lo estamos haciendo en la latinoamericana: dando clases y conferencias, escribiendo y trayendo ideas e innovando. Ya nos verán dictando en universidades y organizando seminarios y talleres. Pero no es una academia puramente teórica. Buscamos desarrollar conocimiento aplicado: técnicas psicológicas de persuasión, herramientas de storytelling y uso de tecnología en arbitrajes.
Desde la innovación y la tecnología, ¿cómo están orientando sus servicios legales?
El mercado nos reconoce como una firma innovadora. Nuestros clientes se sorprenden cuando incluimos a un director de teatro para preparar un alegato o un interrogatorio de testigos o cuando usamos investigaciones de neurociencia para prevenir que el tribunal se deje influir por un sesgo cognitivo.
En lo tecnológico el uso de IA es hoy esencial. Usualmente la selección de árbitros se hacía por un procedimiento bastante artesanal: levantar el teléfono y llamar a tus conocidos para saber si conoce algún árbitro con el perfil que necesitas. Y el 60 % de un buen arbitraje depende del tribunal que se elija.
Hoy existen herramientas que son mucho más asertivas y se basan en más información que las llamadas telefónicas, como Arbitration Intelligence. Nosotros no solo usamos la herramienta, sino que contribuimos a su creación y desarrollo. Muy pocas personas lo saben, pero la nacionalidad de árbitros con más reportes en Arbitration Intelligence es la peruana. Ello se debe en parte porque nos aliamos, gracias a la iniciativa de su líder, Catherine Rogers, con Arbitration Intelligence para conseguir información en base a nuestro conocimiento del mercado peruano. Ello mejora la calidad del mercado arbitral y con ello mejora nuestra capacidad de competir en él. Y también proyecta al arbitraje peruano al exterior, pues la principal herramienta de AI para selección de árbitros tiene mucha información de cómo es el arbitraje en Perú.
El cambio llegó a la industria legal y la está transformando, por lo que ahora los despachos no solo deben establecer objetivos firmes y compromisos en cuanto a diversidad e inclusión para el género, la raza, la etnia y la representación LGBTQ +, sino que además deben alinear sus estrategias a los criterios ESG…¿Qué papel juega y jugará la firma en estos desafíos que están marcando el futuro de los servicios legales?
Todos estos criterios tienen un impacto en la empatía hacia adentro y la empatía hacia afuera de la organización. Por un lado, la exclusión de ciertos grupos genera un doble castigo: castiga al excluido, pero también a quien excluye haciéndole perder la capacidad de capturar y retener talento.
Hacía adentro es claro que los mensajes deben ser claros. Incluso tenemos políticas para sensibilizar internamente a todo el equipo. Hace unos meses tuvimos un seminario interno donde se explicó al detalle la problemática de la comunidad LGTBQ por miembros de nuestro propio equipo. El impacto y las reacciones fueron sorprendentemente positivas y sirvieron para descubrir lo poco que sabemos (y me incluyo) de los problemas que enfrentan.
A igual que en el trabajo profesional, buscamos concentrarnos en las áreas y actividades en que podemos hacerlo mejor y tener mayor impacto.
Hemos tenido casos probono para apoyar el estudio y las acciones legales contra iniciativas dirigidas a vetar o limitar la inclusión de enfoques de género en materiales de educación escolar. Y el estudio apoyó y organizó la presentación de un texto de uno de nuestros asociados sobre precisamente el enfoque de género en materiales educativos.
Fuimos quizás el primer despacho peruano que implementó un Código de Buenas Prácticas que se incorpora a todos los contratos con nuestros clientes que incluye no solo los estándares de conducta de los integrantes del despacho sino de los clientes. Y es un Código que está en constante revisión.
Tenemos un caso probono en Perú para eliminar la exigencia de certificados de colegiación de abogados para presentar demandas en el poder judicial.
Creamos hace 12 años un programa llamado Ayni (proveniente de la palabra quechua que significa “colaboración mutua”) con la Universidad San Cristóbal de Huamanga en Ayacucho (una de las zonas más pobres de Perú y donde se originó el terrorismo de Sendero Luminoso a finales del siglo pasado), con un programa de apoyo académico que lleva a los mejores profesores del Perú y destacados profesores extranjeros a cubrir materias que no reciben los alumnos y que han beneficiado a más de 1400 estudiantes. Incluso hace unos años dimos apoyo en la reforma del programa de enseñanza de la Facultad de Derecho. Los participantes destacados reciben pasantías para venir a nuestro despacho (y que se han extendido a otros despachos destacados de Lima) a practicar y mejorar sus conocimientos y sus capacidades de networking.
También, dentro de nuestro compromiso académico, organizamos un Moot Internacional de Derecho de la Competencia que, en línea con nuestra promoción del trabajo multidisciplinario, convoca no solo a estudiantes de derecho sino también de economía y administración, que ya lleva 8 años y que, en su última edición, convocó a equipos de 9 países (incluido España).
¿Cómo ves el panorama en Iberoamérica desde las áreas que lideras para este 2023?
La institucionalidad de los países de Latinoamérica ha evolucionado, y a pesar de sus debilidades se ha hecho más resistente a cambios dramáticos. Pero ello no significa que las señales de incertidumbre no vayan a tener efectos económicos y legales negativos. Se espera más intervencionismo, lo que implica un aumento de la cantidad y complejidad de las regulaciones y el uso de las políticas de competencia que restrinja la inversión.
Algo similar ocurrirá con el arbitraje. El Estado desconocerá con mayor frecuencia los contratos con los particulares y la ola de arbitrajes de inversión en la región (que se acerca a tener un tercio de los arbitrajes de inversión en el mundo) seguirá creciendo. Por otro lado, ello traerá la necesidad de definir nuevos términos para atraer nueva inversión que a su vez genera nuevos escenarios regulatorios y arbitrales.
En síntesis, nuestras áreas de especialidad tendrán una mayor demanda. Será además una demanda distinta pues seremos testigos de una nueva generación de regulaciones y de esquemas arbitrales. Ello es un campo favorable para firmas especializadas e innovadoras como la nuestra.
¿Qué prácticas y políticas han puesto en marcha dentro del despacho para favorecer el crecimiento y retener el talento femenino?
El estudio ha venido desarrollando acciones concretas a favor del talento femenino, por ejemplo, trabajando en una política de maternidad. Somos una firma joven y, a pesar de contar con un número amplio de mujeres, recién en 2017 tuvimos a la primera asociada madre. Antes de la pandemia y siendo poco común en Perú, aplicamos un esquema flexible de licencia y horarios de trabajo, sin que se afectara su visibilidad, posicionamiento y crecimiento profesional.
Además, este año se designó a Andrea Cadenas como managing partner del despacho, quien está a cargo tanto de la oficina de Lima como de la de Madrid. No solo es la primera mujer que ejerce el cargo, sino que es la persona más joven que lo ha hecho. Andrea fue incorporada como socia recién a partir de este año, aunque forma parte del despacho hace más de 10 años, desde que era pasante cuando estudiaba en la escuela de derecho. Con esta decisión quisimos sentar un precedente claro y potente para las generaciones futuras de mujeres que, como Andrea, consoliden su línea de carrera en BFE+.
¿Qué iniciativas has liderado, desde tu posición, a favor de la diversidad e inclusión no solo para ser aplicadas dentro del estudio sino fuera de él?
Uno de los problemas principales en el arbitraje es la falta de designación de mujeres como árbitros. Si bien la situación ha mejorado algo por las designaciones de los centros arbitrales, la mejora es mucho menor en designaciones por los co-árbitros y aún menor en designaciones por las partes. Estamos empujando la política de que en las ternas de árbitros haya siempre presencia de mujeres. Y en mi experiencia en los arbitrajes en que participamos el número de mujeres se ha incrementado sustancialmente.
¿Cómo está el porcentaje de paridad dentro de la firma?
Actualmente a nivel general el 40 % de nuestro equipo en promedio está integrado por mujeres. Y la tendencia del número de mujeres es creciente. En el nivel de socios un tercio son mujeres.
¿Cuál es la gran materia pendiente de las firmas en cuanto a diversidad e inclusión?
Creo que el mayor reto es no solo tener índices que midan cuantas personas de cada grupo están en la firma sino cuál es la relevancia de sus decisiones en la organización. De nada sirve tener el mismo número de mujeres y hombres si a las mujeres se les asignan los casos menos importantes. Es necesario que las mujeres tomen posiciones de liderazgo importantes en base a sus capacidades, esfuerzo y a las mayores oportunidades que las organizaciones les brinden. La materia pendiente a nivel de las firmas es ver a más mujeres de socias, de managing partners y líderes reconocidas por sus pares.
En otro aspecto del problema la pandemia nos ha enseñado las ventajas del teletrabajo y este ofrece ventajas enormes para aprovechar su flexibilidad para dar regímenes que permiten un trato más igualitario que reconozca, a su vez, las diferencias. El reto consistirá en aprovechar las ventajas de la virtualidad para brindar mayores oportunidades profesionales a grupos que, antes por la distancia física, estaban más lejos de las firmas.
Flexibilidad, innovación, poner en el centro al cliente y a sus necesidades, empatía, un abogado más humano y un cambio de cultura son las tendencias muy marcadas y los ejes en los que debería trabajar el sector legal…¿Qué opinas al respecto?
En nuestra página web verás que el primer valor que colocamos es “felicidad”. Y no es un ejercicio de marketing. Los valores salieron de una evaluación interna de todo el equipo. La felicidad se mide en la mañana, cuando te despiertas para ir a la oficina. La profesión legal es muy estresante. Y los clientes suelen ir al abogado con el mismo ánimo con el que un niño va al dentista.
“Hay que trabajar en la empatía y en una cultura orientada a ponerse en el lugar del otro. A los abogados eso nos cuesta mucho”.
Hace ya unos años decidimos cambiar la forma como celebramos nuestros aniversarios importantes. En lugar de hacer un coctel con los clientes con traje y corbata, decimos hacer un almuerzo campestre un fin de semana en el que invitábamos a los clientes con sus familias, con juegos para niños, shows y buen humor. Tuvimos mucho temor. Pero el resultado fue increíble. Se puede encontrar los videos en nuestra página web para captar la diferencia. Los clientes y sus familias disfrutaron, se divirtieron y nos preguntaban constantemente cuando iba a ser el próximo aniversario. La moraleja es que se debe y se puede cambiar la atmósfera en la que trabajamos los abogados y la forma como se piensa la relación con los clientes. Ese cambio cultural quizás sea el más importante que deberíamos empujar en el mercado legal en los próximos años.
¿Por qué la fortaleza de un equipo radica en la diversidad de talentos y disciplinas de sus integrantes?
Todo problema, y esto incluye los legales, tienen varias aristas y muchas perspectivas que considerar. Creer en una sola disciplina para enfrentarlos es como creer en la piedra filosofal. El derecho es un sistema de regulación de conductas, pero la conducta humana no depende solo de las reglas legales. Y quien crea que es así tiene una visión miope. La conducta debe ser entendida desde el punto de vista económico, político, psicológico, cognitivo y neuronal. Hasta el arte es relevante. Si no basta revisar cómo el storytelling que se usa en el cine, en el teatro o en la literatura afecta nuestra forma de pensar y crea estructuras en nuestras neuronas que condicionan nuestra percepción y nuestra conducta. Un equipo interdisciplinario puede entender todos esos factores. Pensar es más que razonar jurídicamente. Un equipo diverso multiplica las formas de pensar y encuentra soluciones que los abogados solos no podemos encontrar.
En pocas palabras…
¿Qué es lo más inteligente que te han dicho nunca (y quién lo dijo)?
“La vida siempre es impredecible. Es raro vivir en un libreto”. (mi hijo Alfredo)
¿Quién (para bien o para mal) ha sido la persona que más ha influido en tu carrera? Por qué?
Ronald Coase, premio Nobel de Economía 1991. Sin ser abogado es la persona que mejor ha explicado cómo funciona el derecho. Cuando lo entrevisté a fines de los 90 descubrí que, a pesar de su genialidad, tenía claro que sin humildad es imposible alcanzar la excelencia.
¿Una herramienta de IA indispensable para tu trabajo?
Arbitrator Intelligence.
¿Un deporte?
El judo.
¿Una canción?
Back in Black de AC/CD.
¿Se te da la cocina, cuál es tu platillo estrella?
El Lomo Saltado, un plato típico peruano.
¿Un recuerdo de la infancia?
Cuando tenía 5 años nadie me entendía cuando hablaba. Aparentemente hablaba una especie de dialecto raro mezclado con un castellano muy mal utilizado. En su desesperación mi madre me llevó a una escuela de sordomudos. Allí aprendí a hablar bien. Al poco tiempo hice mi primera comunión y me eligieron para leer la primera lectura en la misa. Según mi mamá leí sin un solo error. Recuerdo la cara de mi madre, en la primera fila, con una sonrisa en los labios y lágrimas en los ojos.
¿Una clave para el éxito?
Creer en tu poder propio.
¿Qué te inspira?
Aprender algo que no sé.
¿Qué lección te ha enseñado la pandemia?
Que no hay nada imposible de superar.
