Por Heidi Maldonado
Jordan Furlong de law21.ca. ha pasado los últimos 20 años estudiando los nuevos desarrollos críticos y discerniendo los patrones emergentes en el ecosistema de los servicios legales. Utiliza sus conocimientos para asesorar a las organizaciones jurídicas sobre cómo planificar sus estrategias y alcanzar sus objetivos. En la actualidad, su atención se centra en cuestiones relacionadas con la educación jurídica, la formación de los abogados y la regulación de los servicios jurídicos. Su contribución, al mercado legal, ha sido animar a los abogados y a todo aquel involucrado en el sector legal a pensar de forma diferente sobre la ley y la profesión legal, a tener coraje y visión para innovar y a reimaginar lo que el mercado de servicios legales podría ser si la atención se centrara en los intereses de la sociedad y de los clientes.
“Mi trabajo se centra en la formación de los abogados (el crecimiento de los abogados desde la facultad de derecho hasta la admisión en el colegio de abogados y su competencia continua y desarrollo profesional posterior), la regulación legal (la gobernanza de los abogados, la regulación de los proveedores de servicios legales y la reforma de los sistemas de regulación legal) y el cambio de la industria legal (el aumento de las nuevas fuerzas competitivas, la aparición de nuevos modelos de negocio legal y el papel del abogado en el siglo XXI)”.
¿Cuál es el pronóstico del mercado legal en este 2021?
La pandemia no ha terminado. Por lo que parece, las variantes del Reino Unido, Sudáfrica y Brasil constituyen esencialmente una nueva pandemia. Incluso con las mejores vacunas, que tenemos la increíble suerte de haber desarrollado tan rápidamente, pasarán muchos meses, posiblemente años, antes de que la mayor parte de la población mundial esté vacunada. Las pandemias son globales, y vivimos en un mundo con una cadena de suministro globalizada. Hasta que una pandemia no haya terminado en todas partes, no habrá terminado en ninguna.
En consecuencia, debemos moderar nuestras expectativas sobre lo bien que se van a recuperar nuestras economías, y lo que es más importante, nuestra gente, de la COVID-19. La apertura y la vuelta a la “normalidad” con demasiada rapidez ha tenido efectos catastróficos en todos los lugares donde se ha producido. La salud pública debe ser la máxima prioridad de todos en el futuro inmediato. No se apresure a reabrir los despachos de abogados y los juzgados. Reducir las expectativas de ingresos y objetivos de facturación. Seguimos soportando una crisis terrible.
¿Qué seguirá como tendencia y buenas prácticas de 2020 y qué definitivamente no funcionó en este mundo marcado por una pandemia?
No volveremos a una cultura de bufete en la que todo el mundo está en el despacho todo el día, todos los días, cinco días a la semana. Los abogados y el personal saben ahora que se trata de un hábito nacido del deseo de los socios de tener el control y el acceso inmediato a los abogados y al personal, y no por ningún valor esencial de esta forma de trabajar. Los socios saben ahora que pueden reducir el tamaño de sus oficinas y gastar menos dinero en inmuebles dejando que la gente trabaje desde casa, lo que significa poner más dinero en sus bolsillos.
Más allá de eso, es difícil de decir. Los tribunales y el sistema judicial deberían haber hecho reformas más audaces y profundas durante este periodo, pero estas entidades están aún más esclerotizadas que los bufetes. Si esta pandemia hubiera sido más larga y más ruinosa -lo que, de no ser por la inesperada velocidad de desarrollo y despliegue de las vacunas, sin duda habría sido- nos habríamos encontrado con una mayor necesidad de derribar nuestros sistemas rotos y construir otros nuevos y mejores. Esa necesidad, y esa oportunidad, tendrán que esperar, aunque probablemente no por mucho tiempo.
Si pudiera mencionar tres formas de cómo competir en el mercado legal, ¿cuáles serían?
- Cuidar a tus clientes.
- Cuida a tu gente.
- Retribuya a su comunidad.
Si hace bien estas tres cosas será un bufete de abogados muy apreciado por las personas que lo contratan, las que trabajan en él y las que viven en sus alrededores. No necesitan mucho más.
Un bufete de abogados, a fin de cuentas, es poco más que su reputación entre los principales interesados que se relacionan con él. ¿Cuál es la reputación de su bufete? ¿Cuáles son las palabras descriptivas clave que se asocian a él? Si esas palabras son “despiadado”, “castigador”, “rico” o “sicario”, ha perdido el rumbo. Esfuércese por ser conocido como “honesto”, “genuino”, “buen valor”, “fiable” y “buen ciudadano corporativo”, estos atributos valen mucho más a largo plazo.
¿Qué buscan los clientes?
Los clientes no son una masa única y amorfa. Cada cliente es individual, tiene su propia historia, objetivos, prioridades, necesidades, frustraciones y contextos. Lo único que cada tipo de cliente quiere de su abogado y de su bufete es que le tomen en serio. Que se les preste atención y respeto, que se les hable de igual a igual, que se les atienda como a un cliente valioso. Que se les trate como si su asunto fuera el más importante para la firma.
Muy pocos despachos de abogados hacen que sus clientes se sientan así. La mayoría tienen demasiados clientes, demasiadas prioridades que compiten entre sí, demasiado trabajo y muy pocas manos para ayudar a gestionarlo. Dejan todos los aspectos de las relaciones con los clientes en manos de los abogados, que son extraordinariamente poco aptos para las relaciones interpersonales en comparación con la mayoría de las personas. Tratan a los clientes como fuentes de problemas, que a su vez son fuentes de ingresos. Y los clientes lo saben.
Una pregunta sencilla: ¿su bufete está construido en torno a las necesidades e intereses de sus clientes, o a las necesidades e intereses de sus abogados? Responda a esa pregunta con sinceridad, y piense bien en lo que tendría que hacer para dar una mejor respuesta dentro de un año.
¿Por qué habla de un posible declive del “trabajo tradicional del abogado”, qué se busca hoy en día?
El trabajo tradicional de los abogados ha sido en gran medida informativo, administrativo y transaccional. No digo que esta sea la contribución más valiosa de los abogados, ni mucho menos. Nuestra contribución más valiosa ha sido nuestro asesoramiento, defensa, perspicacia y capacidad para resolver problemas. Pero la mayoría de las tareas que realizamos en la actualidad requieren estas contribuciones con mucha menos frecuencia que la redacción y revisión de contratos, el intercambio de correspondencia, la firma de acuerdos inmobiliarios, la redacción de testamentos, etc. Este último tipo de actividades no requieren ni ponen a prueba nuestras verdaderas habilidades de abogados, pero constituyen la mayor parte del trabajo que realizamos y que facturamos.
Este tipo de trabajo se está alejando de los abogados. Se está integrando en los sistemas de los clientes, se está delegando en paraprofesionales cualificados, se está automatizando con la última tecnología o simplemente se está eliminando por ser demasiado poco valioso para dárselo a los abogados. A medida que este trabajo salga de las mesas de los abogados se llevará consigo innumerables horas facturables. El trabajo que queda -de gran valor y complejidad, que requiere las mejores habilidades y capacidades de los abogados- no puede facturarse por horas, porque infravalora enormemente la contribución de los abogados (un buen abogado puede tardar una hora en resolver un problema de un millón de euros). Tenemos que encontrar nuevos modelos de negocio que nos recompensen por nuestras mayores contribuciones, porque el antiguo modelo de negocio -que nos recompensaba por nuestras contribuciones menos valiosas- está desapareciendo.
¿Hasta qué punto son las Big 4 una amenaza para el Big Law?
No creo que el Big Law se enfrente a muchas amenazas serias, desde luego no de las Big 4. La mayor amenaza potencial para los grandes despachos de abogados sería que una mayoría o incluso una gran minoría de clientes corporativos cambiara significativamente sus hábitos de compra de servicios jurídicos, evaluando y eligiendo a los abogados externos con criterios muy diferentes y modificando su gasto legal en consecuencia.
Parece poco probable que este tipo de cambio se produzca en breve. A pesar de algunos valores atípicos interesantes, la gran mayoría de las empresas siguen asignando la responsabilidad de la compra de servicios jurídicos a sus departamentos jurídicos, que invariablemente están dirigidos por abogados que una vez trabajaron en Big Law y suscriben plenamente su modelo de negocio. Probablemente estemos a diez años (o a una depresión mundial) de ver un gran cambio en este sentido.
Las Big 4 son peligrosas para cualquier bufete de abogados solo en la medida en que esa firma tenga clientes corporativos clave que valoren los servicios profesionales de una sola marca y que consideren que los servicios jurídicos no son fundamentalmente diferentes de los servicios informáticos o financieros. Las empresas con departamentos jurídicos débiles que operan en docenas de países pueden ser especialmente susceptibles a los argumentos de venta de las Big 4.
Pero, en su mayor parte, las Big 4 consideran los servicios jurídicos como una característica complementaria a su oferta de valor principal de consultoría empresarial. Invierten en ofertas legales principalmente para mantenerse al día, para no dejar abierta ninguna vulnerabilidad competitiva. Se preocupan por sus rivales y sus clientes. Se despreocupan fundamentalmente de los bufetes de las Big Law, a los que consideran colecciones estratégicamente miopes de especialistas con intereses propios. Su interés por los bufetes de abogados es en su mayor parte involuntario, y los bufetes de abogados deberían esperar que siga siendo así.
Los ALSP: ¿Enemigos o aliados?
Ciertamente, los ALSPs no son enemigos de los bufetes de abogados, o al menos, de cualquier bufete de abogados que merezca la pena conocer. Si un bufete de abogados puede realmente quedar fuera del negocio porque un ALSPs le ha quitado su trabajo de revisión de documentos, debida diligencia, investigación jurídica, redacción y revisión de contratos, ese despacho iba a desaparecer en un par de años de todos modos.
Los ALSPs son fundamentalmente complementarios de los despachos de abogados, no les hacen la competencia. Los bufetes de abogados inteligentes consideran cómo podrían aliarse con los ALSPs, especialmente los más grandes y respetados que han establecido relaciones sólidas con los clientes corporativos (especialmente con los clientes que el bufete tiene o desea). Los bufetes más inteligentes (y más ricos) pueden crear sus propios ALSPs internos, o crear empresas subsidiarias para poder captar y beneficiarse del trabajo básico que los clientes se verían obligados a enviar a un proveedor de bajo coste.
La verdadera lección que los bufetes de abogados deberían extraer de los ALSPs es que el trabajo de diferente (menor) valor puede y debe ser realizado de distintas maneras, por diferentes personas, a diferentes precios y con diferentes modelos de rentabilidad que el resto del trabajo tradicional de los abogados realizado por el resto del bufete tradicional. La mayoría de los bufetes no tendrán en cuenta esta lección; pero probablemente no les costará mucho.
¿Qué opina de la aún existente y arraigada brecha de género en el sector legal?
La “brecha de género” en los bufetes de abogados es real, profunda y sistémica: abarca un déficit abrumador en el número de abogadas y socios capitalistas, una amplia y creciente disparidad entre los ingresos de las abogadas y los abogados, y una cultura de sexismo abierto y encubierto dirigido contra las mujeres. Las soluciones a problemas tan arraigados y perniciosos deben ser, a su vez, igualmente amplias y sistémicas.
Los bufetes que se tomen realmente en serio la solución del problema de género, en sus filas, deben establecer objetivos audaces pero necesarios: para empezar, un objetivo de reparto del 50 % entre socios de capital femenino y masculino. Para lograr este objetivo será necesario reconfigurar el sistema de remuneración para que deje de dar importancia a las horas facturadas y a la captación de clientes, dos criterios que favorecen abrumadoramente a los socios masculinos, y crear un cuadro de mando mucho más detallado y equilibrado de las actividades que aportan valor a la empresa, como el liderazgo, la gestión, el marketing, el servicio al cliente y el trabajo pro bono.
Los despachos también deben ofrecer mucho más apoyo a las abogadas que desean tener hijos, incluyendo la concesión de largos permisos de maternidad remunerados, garantizando que estas abogadas puedan mantenerse en contacto con los clientes durante sus permisos, y manteniendo la vía de la asociación abierta a las abogadas cuyas responsabilidades familiares reducen sus oportunidades de recoger las “insignias” estándar de logros y avances en la carrera.
Los bufetes deberían preguntarse: Si el 80 % de nuestros socios fueran mujeres y nuestros jóvenes abogados más prometedores abandonaran el bufete al principio de su carrera, ¿no consideraríamos que esto es un problema? ¿No investigaríamos qué factores están expulsando a los hombres de nuestro bufete y disuadiéndolos de alcanzar el estatus de socio capitalista? ¿No abordaríamos esos problemas a la primera oportunidad? Pues bien. Si las respuestas a estas preguntas son “sí” para los hombres, deberían ser “sí” también para las mujeres.
¿Qué libro ha leído durante la pandemia y cuál recomendaría?
He leído pocos libros durante la pandemia, ya que he estado demasiado ocupado con numerosos asuntos laborales y no laborales. Pero sin duda recomendaría:
- The Client-Centered Law Firm, de Jack Newton (Canadá)
- Lawyer Forward, de Mike Whelan (Estados Unidos)
- It’s Time To Do Law Differently, de Lucy Dickens (Australia)
- Invisible Women, de Caroline Criado Perez (Reino Unido)
