Carmen Ruiz Lorente, directora de Legal en Huawei España y Portugal, ha dirigido la función jurídica de la compañía en un periodo en el que la protección de datos, el cumplimiento normativo y la ciberseguridad transformaron por completo el entorno de las telecomunicaciones. Hoy considera que la inteligencia artificial obliga a los departamentos legales a precisar dónde reside su verdadero valor, y lo sitúa en el criterio jurídico. Ruiz Lorente advierte que esa exigencia afecta primero a la formación de los abogados jóvenes, porque muchas de las tareas con las que tradicionalmente adquirían ese criterio pueden realizarse ahora con herramientas de IA. Señala también que los clientes internos, con un acceso más fácil a la información jurídica, pueden cuestionar las opiniones del departamento, y que eso exige elevar el nivel del asesoramiento.
En la relación con los despachos externos, considera razonable revisar honorarios y tiempos de respuesta en el trabajo estandarizado. En los asuntos complejos, en cambio, sostiene que el valor sigue estando en el diálogo entre profesionales experimentados: “Esa capacidad de construir soluciones a través del diálogo sigue siendo, a mi juicio, difícilmente sustituible”.
La integración de la inteligencia artificial y la evolución de los perfiles profesionales marcarán el futuro del sector legal y tecnológico. ¿Qué retos plantea esa transformación a quienes lideran equipos jurídicos?
Son muchos y afectan a prácticamente todas las dimensiones de la gestión de un equipo jurídico. Como responsable de un departamento legal, debo procurar el desarrollo profesional de las personas que lo integran, asegurar la calidad de nuestro asesoramiento y gestionar eficientemente los recursos disponibles. La inteligencia artificial está transformando las tres cuestiones.
Uno de los retos que más me preocupan es la formación de los profesionales más jóvenes. Tradicionalmente, buena parte del criterio jurídico se adquiría mediante tareas que exigían tiempo, esfuerzo y atención al detalle, muchas de las cuales pueden realizarse ahora con herramientas de inteligencia artificial. Existe el riesgo de que aprendamos a obtener respuestas antes de haber aprendido a formular las preguntas adecuadas o a reconocer cuándo una respuesta es incorrecta.
La solución pasa necesariamente por integrar estas herramientas sin comprometer el aprendizaje. Es imprescindible comprender los fundamentos jurídicos, identificar y contrastar las fuentes, detectar errores y cuestionar conclusiones aparentemente convincentes. El criterio no se adquiere simplemente leyendo un buen análisis, sino aprendiendo a construirlo y asumiendo la responsabilidad de sus conclusiones.
Otro desafío es la gestión de las expectativas. Estas herramientas permiten aumentar la capacidad de trabajo y reducir los tiempos, pero sus resultados siguen requiriendo revisión y supervisión. La eficiencia no consiste simplemente en producir más en menos tiempo, sino en dedicar nuestros recursos a aquello que realmente aporta valor.
También está cambiando nuestra relación con los clientes internos. La inteligencia artificial facilita el acceso a información y análisis jurídicos a profesionales de otros ámbitos, que ahora pueden cuestionar nuestras opiniones con mayor facilidad. No creo que debamos verlo como una amenaza. Al contrario, nos exige elevar el nivel de nuestra aportación. Nuestro valor no puede limitarse al conocimiento de las normas: debemos saber interpretar la información, contextualizarla, valorar alternativas y recomendar soluciones atendiendo a sus implicaciones jurídicas, comerciales y reputacionales.
Esta transformación también afecta a nuestra relación con los despachos externos. Es razonable revisar las expectativas sobre tiempos de respuesta, honorarios y valor de los servicios contratados, especialmente en trabajos estandarizados. Sin embargo, cuando recurrimos a especialistas en materias complejas, buscamos algo más que un análisis técnicamente correcto: experiencia, criterio, creatividad y capacidad para anticipar escenarios y apreciar matices.
En esos asuntos hay algo especialmente valioso en la conversación entre profesionales experimentados: una pregunta que cambia el enfoque, una objeción que obliga a reconsiderar una conclusión o una alternativa que no habíamos contemplado. Esa capacidad de construir soluciones a través del diálogo sigue siendo, a mi juicio, difícilmente sustituible. La inteligencia artificial puede ayudarnos a trabajar mejor, pero también nos obliga a identificar con mayor precisión dónde reside nuestro verdadero valor.
La función jurídica de una compañía tecnológica acompaña a un negocio que evoluciona a gran velocidad. ¿Qué cualidades considera imprescindibles en quien lidera un equipo legal en ese entorno?
Para mí hay tres fundamentales: empatía, curiosidad y rigor.
La empatía es imprescindible para comprender a las personas con las que trabajamos. En una asesoría jurídica de empresa hay que entender qué necesita el negocio, qué preocupa a quienes tienen que tomar decisiones y en qué circunstancias lo hacen. También es esencial hacia el propio equipo, porque no todas las personas necesitan lo mismo para desarrollarse ni responden de la misma manera ante los desafíos.
La curiosidad nos permite seguir aprendiendo. En una compañía tecnológica resulta especialmente importante porque el negocio, la tecnología y la regulación evolucionan constantemente. Creo que un buen abogado de empresa debe querer entender mucho más que el Derecho. Necesita comprender el sector en el que trabaja, cómo funciona su organización y qué está cambiando a su alrededor.
El rigor es lo que sostiene todo lo anterior. Trabajamos en un entorno que exige respuestas rápidas, pero la urgencia no puede sustituir al análisis. Hay que saber distinguir lo verdaderamente importante, identificar los riesgos y ofrecer soluciones razonadas.
Para mí, esas tres cualidades se complementan: la empatía permite comprender, la curiosidad ayuda a descubrir y el rigor obliga a fundamentar. Las tres son necesarias para ejercer una función jurídica próxima al negocio sin perder la independencia de criterio.
Antes de asumir la dirección jurídica de Huawei en España y Portugal, hubo una primera decisión: dedicarse al Derecho. ¿Qué la llevó a orientar su carrera hacia el ámbito legal?
Con 18 años elegí estudiar Derecho y Administración y Dirección de Empresas porque me parecía una manera de acercarme a dos de los grandes engranajes que mueven el mundo: el económico y empresarial y el jurídico. Había un tercer ámbito que también me atraía mucho, y que sigue despertando mi curiosidad: la comunicación. Quería una formación amplia que me permitiera conocer mejor cómo funcionan las cosas, sin tener todavía demasiado claro hacia dónde orientaría mi carrera.
Curiosamente, fue el Derecho, la disciplina que inicialmente me resultaba más ajena y de la que no tenía referentes familiares, la que terminó conquistándome. A medida que avanzaba en la carrera, me sorprendía descubrir todo lo que abarca, las cuestiones que permite resolver y hasta qué punto está presente en nuestra vida.
Creo que tiene mucho que ver con mi manera de ser. Siempre he creído en el valor de las normas y en la necesidad de contar con estructuras que ordenen la convivencia. Me atrae especialmente la arquitectura del Estado de Derecho, el equilibrio que persigue la separación de poderes y la capacidad que tiene el Derecho para transformar las sociedades. La forma en que una sociedad se organiza jurídicamente dice mucho de ella.
Terminé decantándome por el ejercicio del Derecho y, con el tiempo, he comprobado que aquella doble formación encaja especialmente bien con la asesoría jurídica de empresa, donde el conocimiento jurídico y la comprensión del negocio deben ir necesariamente de la mano.
Su trayectoria en Huawei suma ya catorce años. ¿De qué manera ese recorrido ha dado forma a su manera de liderar?
Me incorporé a Huawei en 2012, después de haber trabajado en despachos de abogados. Éramos un equipo jurídico muy pequeño y tanto la compañía como el sector de las telecomunicaciones y su entorno regulatorio eran muy distintos de los actuales. En estos catorce años hemos vivido una transformación enorme, tanto en nuestro negocio como en nuestro contexto externo. Ámbitos como la protección de datos, el cumplimiento normativo o la ciberseguridad han experimentado una transformación muy intensa.
En 2017, cuando el entonces director jurídico dejó la compañía, decidí presentar mi candidatura para asumir esa responsabilidad. Huawei apostó por mí en lugar de incorporar a alguien externo y, desde entonces, he estado al frente del equipo jurídico en España. A finales de 2025 mi responsabilidad se amplió también a Portugal, en una nueva etapa de coordinación de la función jurídica en ambos países.
Aquella decisión me enseñó algo que sigo teniendo muy presente: el esfuerzo y la preparación son imprescindibles, pero también hay que saber dar un paso adelante cuando surge una oportunidad. Y, sobre todo, es fundamental que alguien confíe en ti y te permita demostrar que estás preparado para asumirla.
Esa experiencia ha marcado mi manera de liderar. Procuro ofrecer a las personas de mi equipo esa misma confianza, autonomía y oportunidades de crecimiento. Me parece importante no encasillar a nadie en lo que ya sabe hacer, sino darle espacio para descubrir hasta dónde puede llegar. Una de las mayores satisfacciones de dirigir un equipo es ver cómo sus integrantes desarrollan su propio criterio y asumen responsabilidades que antes no habían tenido ocasión de afrontar.
Ha destacado la importancia de que las mujeres formen parte de los espacios donde se toman decisiones. ¿Siguen siendo una minoría en esos espacios dentro del sector tecnológico?
La brecha de género sigue siendo una realidad en determinadas profesiones tecnológicas y comienza a observarse ya en la etapa formativa. Según Eurostat, en 2025 las mujeres representaban únicamente el 19,5 % de los especialistas en tecnologías de la información y la comunicación en la Unión Europea. Es una cifra que demuestra que todavía queda mucho camino por recorrer.
Ahora bien, creo que debemos evitar hablar del sector tecnológico como si fuera homogéneo. Dentro de una compañía tecnológica conviven perfiles muy distintos y no todos requieren formación STEM. Hay áreas, como las funciones jurídicas, financieras, de recursos humanos o de comunicación, donde la presencia femenina puede ser considerablemente mayor.
Por eso distinguiría dos desafíos: conseguir que más mujeres se incorporen a las profesiones tecnológicas y lograr que, en todos los ámbitos, participemos activamente en los espacios de decisión. Para lo primero, son esenciales las iniciativas que fomentan las vocaciones STEM entre niñas y jóvenes. Para lo segundo, debemos aprovechar las oportunidades, hacer oír nuestra voz y ganar visibilidad, no solo para abrirnos camino, sino para consolidar nuestra presencia y contribuir a que las mujeres que vengan detrás encuentren esos espacios ya conquistados.
Usted forma parte del jurado de la Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards 2026, que reconocen la excelencia en marketing, comunicación y desarrollo de negocio del sector legal. ¿Qué aporta un encuentro como este a la profesión jurídica?
Precisamente eso: la oportunidad de encontrarnos, conocernos mejor y reconocer el trabajo de profesionales con los que colaboramos constantemente, pero cuya aportación no siempre llegamos a comprender en toda su dimensión.
En el sector jurídico se desarrolla mucho trabajo de gran calidad que, por su propia naturaleza, tiene una visibilidad limitada. Los profesionales del marketing, la comunicación y el desarrollo de negocio ayudan a ponerlo en valor, a hacerlo llegar a quienes pueden necesitarlo y a explicar por qué es relevante. Es una labor que requiere un conocimiento profundo del sector y una combinación de capacidades que merece ser reconocida.
Formar parte del jurado me permite acercarme a esa realidad desde otra perspectiva. Detrás de cada candidatura hay proyectos, decisiones, dificultades y resultados que permiten apreciar el trabajo de profesionales que contribuyen de manera decisiva al desarrollo de nuestro sector.
Me gusta, además, que esta experiencia me devuelva a las tres cualidades que mencionaba antes. La curiosidad nos lleva a querer conocer el trabajo de los demás; el rigor, a comprenderlo y valorarlo con fundamento; y la empatía, a reconocer el esfuerzo, las dificultades y las aportaciones que hay detrás. Creo que es una buena manera de entender no solo estos premios, sino también las relaciones profesionales: cuanto mejor conocemos y comprendemos el trabajo de quienes nos rodean, mejor podemos hacer el nuestro.
La trayectoria de Carmen Ruiz Lorente explica buena parte de su modelo de liderazgo. En 2017, Huawei la eligió para dirigir el equipo jurídico en España en lugar de incorporar a un perfil externo, y ella cuenta que aquella decisión marcó su forma de dirigir. Desde entonces procura ofrecer a su equipo la misma confianza que recibió: autonomía, oportunidades de crecimiento y espacio para asumir responsabilidades nuevas. Su recomendación a las mujeres del sector tecnológico repite esa lección. Las anima a aprovechar las oportunidades, hacer oír su voz y ganar visibilidad para que quienes vengan detrás encuentren esos espacios ya conquistados. Ruiz Lorente aplica las tres cualidades que considera esenciales, empatía, curiosidad y rigor, a la dirección de un departamento legal. También las aplica a su labor como jurado de los Legal Leadership Awards 2026, donde le sirven para conocer y valorar el trabajo de otros profesionales del sector.
