Con más de 40 años de trayectoria y al frente de la práctica de Latinoamérica de Hogan Lovells Cadwalader, la firma resultante de la fusión entre Hogan Lovells y Cadwalader Wickersham & Taft que dio origen a la combinación más grande en la historia del sector legal, Juan Francisco Torres Landa Ruffo enfrenta hoy un expediente que hace un año no exigía la misma urgencia: el endurecimiento de las sanciones secundarias de Estados Unidos contra Cuba, que la administración Trump amplió en mayo al sector financiero y que amenaza con alcanzar a terceros países como México por su relación comercial con la isla. El abogado explica qué le exige este momento -agilidad regulatoria, liderazgo de equipos en múltiples jurisdicciones y una perspectiva de largo plazo que solo dan las décadas- y por qué empresas sin ninguna operación directa en Cuba pueden estar hoy expuestas a través de proveedores, rutas logísticas o corresponsalías bancarias. Torres Landa profundizará en este tema en su participación en el Foro Gerencias Legales México 2026, que se realizará el próximo 3 de septiembre en Ciudad de México.
Desde nuestra última conversación en octubre de 2025, Hogan Lovells se fusionó con Cadwalader Wickersham & Taft para formar Hogan Lovells Cadwalader, la combinación de firmas más grande en la historia del sector legal, con más de 3,200 abogados y cerca de $3,900 millones de dólares en facturación combinada. ¿Qué cambia concretamente para sus clientes en México y América Latina con la capacidad de financiamiento estructurado y mercados de capital que aporta Cadwalader?
Lo que cambia es muy concreto: nuestros clientes en la región ahora tienen acceso directo a una de las prácticas de financiamiento estructurado y mercados de capital más reconocidas del mundo. Cadwalader ha sido durante décadas referente global en securitización, financiamiento apalancado y emisiones de deuda. Para nuestros clientes mexicanos y latinoamericanos, esto significa que podemos acompañarlos en operaciones complejas de mercados de capital -emisiones cross-border, bursatilizaciones, financiamientos sindicados- con un equipo integrado que entiende tanto la regulación local como la arquitectura financiera internacional. Ya no se trata de una referencia a un tercero; ahora es una capacidad propia de la firma, con equipos que trabajan bajo una misma cultura y con un conocimiento profundo de las necesidades de la región.
¿Hubo algún ajuste en su propia práctica o en el equipo de América Latina como resultado directo de la integración?
La integración ha sido notablemente fluida para nuestra práctica en América Latina. Desde el punto de vista organizacional, mi rol como Líder de la Práctica de Latinoamérica se fortaleció, porque ahora coordino la oferta de servicios de una plataforma más amplia. Hemos incorporado nuevas líneas de especialidad -particularmente en financiamiento estructurado y asesoría a fondos- que complementan nuestro trabajo tradicional en M&A, cumplimiento regulatorio y gobierno corporativo. En términos de equipo, la combinación nos permite atraer talento que antes habría mirado exclusivamente hacia firmas enfocadas en Wall Street. La propuesta de valor para un abogado joven interesado en Latinoamérica es ahora más completa.
Como Chair de la Práctica de Latam, usted enfrenta hoy uno de los momentos de mayor tensión regulatoria en décadas: la administración Trump declaró en enero una “emergencia nacional” frente a Cuba, amplió en mayo las sanciones al sector financiero cubano, y amenazó con aranceles a terceros países -incluido México, por el suministro de petróleo a través de Pemex- que hagan negocios con la isla. Desde la perspectiva estrictamente legal y de cumplimiento, ¿qué tipo de cliente latinoamericano o multinacional está hoy más expuesto a este riesgo, aunque no tenga operaciones directas en Cuba?
El perfil de mayor exposición es el de empresas con cadenas de suministro inciertas o con relaciones comerciales indirectas que tocan el sistema financiero cubano sin que necesariamente lo sepan. Pienso en multinacionales del sector energético, navieras, empresas de logística y, de manera cada vez más relevante, instituciones financieras que procesan pagos en dólares o que mantienen relaciones de corresponsalía con bancos que tienen algún nexo con Cuba. También están expuestas las empresas mexicanas del sector turístico o de alimentos que han mantenido relaciones comerciales históricas con la isla. Lo que ha cambiado radicalmente es el alcance de las sanciones secundarias: hoy no necesitas tener una oficina en La Habana para estar en riesgo. Basta con que un eslabón de tu cadena de suministro o un socio comercial tenga una conexión, incluso menor, con entidades cubanas sancionadas.
Con sanciones secundarias que alcanzan a instituciones financieras y empresas de terceros países, ¿qué está recomendando a clientes que ni siquiera saben que tienen exposición indirecta a Cuba a través de proveedores, socios o cadenas de suministro?
Lo primero que recomiendo es un ejercicio riguroso de mapeo de riesgo en la cadena de valor. Muchos clientes se sorprenden cuando descubren que un proveedor de segundo o tercer nivel tiene vínculos con Cuba. Estamos recomendando auditorías de cumplimiento específicas enfocadas en sanciones, con revisión de contrapartes, flujos de pago y rutas logísticas. También insistimos en actualizar las cláusulas contractuales de cumplimiento con proveedores, incluyendo representaciones específicas sobre la ausencia de nexos con jurisdicciones sancionadas. Y un punto fundamental: la capacitación interna. Los equipos de cumplimiento normativo de nuestros clientes necesitan entender que el panorama cambió y que la exposición puede ser inadvertida. El costo de no actuar preventivamente es altísimo: desde la exclusión del sistema financiero en dólares hasta sanciones civiles y penales bajo la legislación estadounidense.
El Foro Gerencias Legales México 2026, el próximo 3 de septiembre en Ciudad de México, incluye un panel de cierre titulado “Operar en Entornos de Alto Riesgo: Estrategias de Cumplimiento y Resiliencia Corporativa”. Dada su práctica actual, ¿qué le diría a los general counsels que asistan sobre cómo gestionar operaciones cuando el riesgo geopolítico cambia de un mes a otro, como ha ocurrido con Cuba este año?
Les diría tres cosas. Primero, que el cumplimiento ya no puede ser reactivo ni estático; necesita ser un sistema vivo que se actualice con la misma velocidad con la que cambian las sanciones y los decretos ejecutivos. Segundo, que inviertan en inteligencia regulatoria: no basta con monitorear la legislación local; hay que seguir en tiempo real las decisiones de la OFAC, del Departamento del Tesoro y las señales políticas que anticipan cambios. Y tercero, que construyan resiliencia operativa. Esto significa tener planes de contingencia para escenarios en los que una relación comercial o una ruta de suministro se vuelve tóxica de un día para otro. El GC que entienda esto como una función estratégica -y no meramente defensiva- va a proteger mucho mejor a su organización.
Usted participó como panelista en la edición 2025 de este foro. ¿Qué tan distinta es la conversación con los directores jurídicos de la región en 2026 frente a hace apenas un año, considerando todo lo que ha cambiado?
La diferencia es notable. Hace un año, la conversación giraba más en torno a riesgos anticipados y escenarios hipotéticos. Hoy los directores jurídicos están gestionando crisis concretas: aranceles que se imponen y se suspenden en semanas, sanciones que se amplían sin períodos de gracia, y una incertidumbre regulatoria que afecta decisiones de inversión en tiempo real. La madurez de la conversación también ha cambiado. Noto que los GCs de la región están asumiendo un rol mucho más estratégico dentro de sus organizaciones; ya no son solo los guardianes del riesgo, sino que participan activamente en decisiones de negocio, de estructura corporativa y de reconfiguración de cadenas de suministro. Eso es positivo y necesario.
Con más de 40 años de trayectoria y ahora al frente de una práctica que combina derecho corporativo mexicano con uno de los expedientes geopolíticos más sensibles de la región, ¿qué le exige hoy este momento que no le exigía hace un año?
Me exige una combinación de agilidad y profundidad que antes no era tan urgente. Hoy necesito estar al tanto no solo del marco jurídico mexicano y de las regulaciones estadounidenses, sino también del contexto político, de las dinámicas bilaterales y de las señales que emiten distintos actores gubernamentales. Me exige también un liderazgo más activo de equipo: coordinar abogados en múltiples jurisdicciones, con expertise diverso, para dar respuestas integradas en tiempos muy comprimidos. Y a nivel personal, me exige no perder la perspectiva de largo plazo. Después de cuatro décadas en esta profesión, he visto ciclos de tensión y distensión. Lo que distingue a un buen asesor en momentos así es la capacidad de dar consejo sereno, fundamentado y estratégico, sin dejarse arrastrar por la urgencia del momento. Ese equilibrio es lo que más me exige hoy.
