Por Santiago Trillos, consultor P-360°
En esta ocasión me voy a atrever a abrir la conversación sobre un tema del que poco se habla en las firmas de abogados: la línea sucesora. Un asunto delicado, muchas veces silenciado, pero que define el futuro de cualquier organización. Tradicionalmente, esta industria ha sido profundamente respetuosa de las jerarquías. Los grandes y renombrados socios —por su formación, personalidad, capacidades y éxitos acumulados— se han convertido en figuras de referencia casi intocables.
El problema con estas figuras casi míticas —quienes, sin duda alguna, tienen más que merecido su reconocimiento y éxito — es que, en muchos casos, la admiración que despiertan termina generando una dinámica particular con sus pupilos: los socios juniors / directores de área o asociados sénior y para este artículo simplemente los asociados. Ellos representan la sangre nueva y el recambio natural de las firmas, pero con frecuencia parecen atrapados en una relación que recuerda al síndrome de Estocolmo.
El síndrome de Estocolmo, en términos psicológicos, describe la respuesta emocional en la que un cautivo desarrolla empatía, simpatía e incluso lealtad hacia su captor. Salvando las distancias, podría afirmar que algo similar ocurre en muchas firmas: el asociado no es un cautivo en sentido literal, pero ha estado atrapado en un sistema de altísima exigencia, rígido y absorbente. Ha sido moldeado bajo presión, formado con disciplina férrea, e incluso, en muchos casos, tratado con dureza. Ese mismo rigor le ha permitido convertirse en un abogado técnicamente brillante y reconocido, pero también ha reforzado un vínculo de dependencia con su socio formador, al que admira y del que le cuesta mucho desprenderse.
El choque aparece cuando el asociado siente que ha llegado su momento de liderar. Allí el socio suele resistirse a ceder espacio. En muchas ocasiones lo disfraza con el argumento de que el asociado “todavía no está listo”, pero la realidad simple, no se encuentra en la capacidad de ceder liderazgo ni protagonismo. Ahora bien, en defensa del socio, la práctica misma de la profesión tampoco ayuda. A los abogados poco o nada nos enseñan de las mal llamadas habilidades blandas – pues de blandas no tienen nada, y prefiero llamarlas habilidades humanas. No se nos instruye para mantener el ego bajo control, ni para ceder espacios de protagonismo. Más bien ocurre lo contrario: la profesión nos guía a ser competitivos, a ser individualistas, a no mostrar vulnerabilidad. Porque mostrar debilidad puede interpretarse como una sentencia de derrota frente, al contrario.
Pero la otra cara de la moneda tampoco es sencilla. Muchos asociados han llegado a esa posición justamente por obediencia, disciplina y respeto al sistema. Son abogados técnicamente brillantes, en varios casos con un olfato comercial notable, pero cuando llega el momento de dar el paso hacia adelante sienten miedo. Les paraliza la idea de reclamar su espacio porque lo viven como un acto de deslealtad hacia quien los formó. Confunden admiración con sumisión, respeto con silencio.
Ese temor refuerza el círculo vicioso: el socio no suelta porque no quiere perder protagonismo y el asociado no reclama porque teme romper un vínculo que lo marcó en su carrera. Y mientras tanto, la firma queda atrapada en una paradoja: tiene talento joven con potencial para liderar, pero incapaz de hacerlo; y socios veteranos que deberían pensar en el legado, pero no logran soltar el control.
Si las firmas quieren ser sostenibles, innovadoras y retener talento, necesitan resolver esta tensión generacional. El socio debe entender que su verdadero legado no es acumular poder, sino impulsar a nuevos líderes, ceder espacios y dejar que otros brillen. El asociado, por su lado, debe perder el miedo a levantar la voz, reclamar su lugar, proponer y rebelarse —aunque sea un poco— contra el sistema.
El futuro de las firmas no puede depender de vínculos de dependencia disfrazados de lealtad. Si queremos organizaciones que perduren, es clave transformar la relación entre socios y asociados en una relación de confianza mutua, donde la admiración no signifique sumisión y donde el liderazgo sea un proyecto compartido, no un botín de control.
