Historicamente, a advocacia tem se mostrado resistente a mudanças; contudo, o impacto da Covid-19 em todos os setores econômicos mundiais também atingiu os serviços jurídicos. Os departamentos de gestão de talentos em escritórios de advocacia enfrentam constantemente o desafio de reter talentos e oferecer alternativas que equilibrem os objetivos da firma com os de seus advogados.
O debate continua, pois um bom salário já não basta para os advogados se lhes faltarem flexibilidade, programas de formação ou planos de remuneração. Sem dúvida, garantir o bem-estar dos advogados é também essencial para evitar a fuga de cérebros num mercado de trabalho cada vez mais instável.
Profissionais que são mais estáveis emocionalmente são mais felizes e têm melhor desempenho
Sharon Meit Abrahams, especialista em desenvolvimento de talentos jurídicos, começou por separar a gestão de talentos dos recursos humanos, porque, na sua opinião, “em muitas firmas, as pessoas responsáveis por trabalhar com advogados não fazem parte da área de RH. Muitos gestores de talentos são ex-advogados e, portanto, estão profundamente envolvidos na criação de um ambiente que incentive a produtividade e a satisfação dos advogados. Dito isso, é responsabilidade do indivíduo construir a carreira que deseja e responsabilidade da firma fornecer apoio quando apropriado ou necessário. Por exemplo, todas as firmas, independentemente do tamanho, devem oferecer benefícios e remuneração competitivos. As firmas devem ter políticas e procedimentos que apoiem uma força de trabalho híbrida, se isso se adequar à cultura da firma. Caso contrário, a firma deve comunicar suas expectativas.”
A este respeito, Eugenia Navarro, consultora de gestão estratégica no setor jurídico, concorda que os departamentos de RH não têm responsabilidade pelas decisões de jovens advogados que, ocasionalmente ou em determinadas circunstâncias, optam por empregos que oferecem, por exemplo, um ambiente mais flexível do que outros. “Decisões pessoais são exatamente isso, pessoais, e é difícil para eles trabalharem em um ambiente corporativo pensando que precisam se conformar a uma visão de vida que não se alinha com as realidades do mundo do trabalho. Os escritórios de advocacia são modelos de trabalho exigentes; requerem esforço, preparação extensa e precisam responder às demandas de clientes cada vez mais sofisticados, mas também oferecem oportunidades de desenvolvimento de carreira e remuneração que, no caso de grandes escritórios de advocacia empresarial, é compatível com essas exigências. Nem todos os jovens vão querer trabalhar em um escritório, mas aqueles que querem devem conhecer e entender seu modelo.”
Outro problema é que as empresas estão tentando se adaptar a modelos de trabalho flexíveis e remotos, desde que os objetivos sejam alcançados, mas primeiro precisam conquistar essa confiança. Acredito que atrair talentos virá não apenas da remuneração financeira, mas também da capacidade de ajudar seus profissionais a terem uma vida pessoal e profissional equilibrada, criando profissionais mais estáveis emocionalmente, mais felizes e capazes de um desempenho superior.
Juan Paulo Rodríguez, especialista em gestão de escritórios de advocacia e áreas jurídicas corporativas, legaltech, consultoria empresarial e sócio da Gericó Associates, afirmou que é “essencial que a área de gestão de talentos consiga conciliar as prioridades do escritório e as dos advogados, levando em consideração a cultura da firma, o ambiente de trabalho e a composição atual e em constante mudança da equipe, que inclui advogados de diferentes idades e preferências geracionais”.
Enquanto isso, para Miguel Ángel Pérez de la Manga, consultor em gestão de escritórios de advocacia na Espanha e na América Latina, “a responsabilidade e a importância dos departamentos de RH são muito altas, mas sua margem de manobra é limitada. As novas gerações compartilham certos fatores homogeneizadores que determinam seu comportamento. Esses fatores homogeneizadores são socioeconômicos e variam de geração para geração. Enquanto algumas gerações podem exigir essas coisas, outras não podem. Questões externas podem ser abordadas, mas a capacidade de ação é frequentemente limitada.”
Os escritórios de advocacia são empresas de capital humano e conhecimento
“Assim como no mundo dos negócios, os líderes empresariais devem sempre desenvolver suas equipes, principalmente quando se trata de liderança e planejamento de sucessão. Se as novas gerações não crescerem, os escritórios de advocacia ficarão sem advogados para substituí-los quando os mais experientes se aposentarem. Estou vendo isso acontecer com muitos dos meus clientes atuais, que estão correndo para encontrar alguém para contratar como próximo líder, em vez de desenvolver aqueles que já estão no escritório”, alertou Sharon Meit Abrahams.
“O capital humano é o ativo mais valioso de qualquer empresa”, afirmou Eugenia Navarro, que também defendeu que as empresas devem começar a “ter planos de carreira menos rígidos, que se adaptem ao valor que cada pessoa pode oferecer em sua fase de vida, especialmente aquelas em que a empresa está investindo. Devemos recompensar os melhores e aqueles que são capazes de conquistar a confiança.”
Os jovens têm feito muitos progressos no equilíbrio entre vida profissional e pessoal, e acho isso ótimo. As empresas estão tentando se adaptar, tornando os planos de carreira mais flexíveis e menos rígidos. Os departamentos de RH precisam entender o que os jovens talentosos buscam e tentar melhorar em áreas que estejam alinhadas aos objetivos da empresa.
Segundo Juan Paulo Rodríguez, as diversas áreas de apoio administrativo da empresa “devem ajustar seus processos para favorecer a retenção de talentos dentro da empresa. O desenvolvimento institucional da empresa deve ser ajustado para permitir a rentabilidade necessária a longo prazo e para atender aos objetivos de desenvolvimento de seus profissionais.”
“Os escritórios de advocacia são empresas de capital humano e conhecimento. O desenvolvimento do capital humano é essencial; representa a melhoria e a proteção do principal ativo do escritório. Um escritório que não nutre, treina, incentiva e motiva seus profissionais pode ter problemas a médio prazo”, alertou Miguel Ángel Pérez de la Manga.
A aposentadoria em escritórios de advocacia e ambientes competitivos afastam jovens talentos
“Os advogados não veem futuro no escritório porque os advogados mais experientes não estão se aposentando. Quando os advogados mais experientes não deixam o escritório, isso limita o crescimento daqueles que estão abaixo deles na hierarquia. Quando analisei as entrevistas de desligamento, ficou claro que os sócios entre 35 e 45 anos estavam saindo porque não viam crescimento futuro em suas áreas de atuação. Muitos escritórios eliminaram a aposentadoria compulsória, então muitos baby boomers estão optando por trabalhar até o final dos 60 anos e até mesmo depois dos 70.”Conheci alguns advogados que ainda estão exercendo a profissão aos 80 anos de idade.
Advogados seniores também estão deixando de apresentar seus associados juniores aos clientes. Isso é crucial para o desenvolvimento das habilidades de um advogado e para futuras oportunidades de crescimento profissional. Através da interação com o cliente, os advogados aprimoram suas habilidades de comunicação e gestão de projetos. Eles também aprendem a fazer perguntas e a resolver problemas em diversas situações. Isso é importante para o planejamento de sucessão, visando a retenção de clientes após a aposentadoria de um sócio sênior.
Muitas vezes, os advogados mais jovens pensam que, se a firma não investe neles, por que deveriam investir suas carreiras nela? Essa geração mais jovem precisa de mais orientação e direcionamento sobre como se desenvolver e ter sucesso em suas carreiras. É uma filosofia muito diferente da dos baby boomers, que tinham a ambição e a motivação para alcançar o sucesso financeiro”, disse Sharon Meit Abrahams.
Em contrapartida, Eugenia Navarro acredita que “muitos jovens não estão dispostos a dedicar suas vidas a uma profissão tão exigente quanto a de advogado em um escritório. São ambientes competitivos, com trabalho intenso e uma hierarquia muito rígida. Um modelo que não se encaixa nas escolhas de vida de muitos jovens.”
Realidade e preferências das novas gerações
Na área de governança corporativa, as firmas e seus advogados têm o dever de garantir a inclusão de políticas de diversidade e equidade, horários de trabalho flexíveis, a implementação de programas de treinamento e desenvolvimento profissional e um plano de remuneração para associados e sócios. “Acredito que a diversidade enriquece a tomada de decisões em qualquer modelo de negócio, mas sem torná-la uma obsessão ou forçá-la artificialmente. Horários flexíveis são bons na medida em que podem ser implementados, mas um advogado depende de seus clientes e, mesmo que os clientes sejam instruídos, nem sempre é possível. O desenvolvimento profissional é fundamental porque estabelece regras claras do jogo, e advogados e profissionais sabem quais regras seguir. O plano de remuneração é crucial para entender que tipo de perfil você está incentivando, especialmente na esfera comercial”, afirmou Eugenia Navarro.
Entretanto, Sharon Meit Abrahams concordou que “essas são todas estruturas que uma firma precisa ter para apoiar o crescimento de seus funcionários, bem como da própria firma como um todo. Sem elas, por que um jovem advogado iria querer se juntar à firma?”
Segundo Juan Paulo Rodríguez, “as empresas precisam ajustar e desenvolver novas estratégias de gestão de talentos para adaptar suas políticas e processos às realidades e preferências das novas gerações. Ao adaptar seus planos de carreira e programas de desenvolvimento, elas podem reduzir a rotatividade e garantir que terão a equipe necessária no futuro para prestar o melhor serviço aos seus clientes. Para melhorar a retenção de talentos, as empresas devem concentrar seus esforços em diferentes fatores, não apenas em remuneração e aspectos financeiros.”
Por fim, Miguel Ángel Pérez de la Manga concordou que todas essas questões são importantes e necessárias. “Algumas se baseiam em princípios de justiça e meritocracia (equidade, inclusão, diversidade — embora haja muitas interpretações do que a diversidade implica), e outras fazem parte da gestão necessária para um escritório de advocacia, como programas de treinamento ou planos de remuneração para associados e sócios. Mas o objetivo é sempre criar escritórios com modelos sustentáveis e rentáveis, oferecer planos de carreira e remuneração compatíveis com seus profissionais e, assim, prestar serviços de qualidade aos clientes, que é o que realmente importa para o escritório.”
A governança de uma empresa, à medida que ela cresce, apresenta outras facetas e complexidades muito interessantes, nas quais trabalhamos com muita atenção devido à sua sensibilidade e importância.”
Honestidade e estímulo no ambiente de trabalho, essenciais para a retenção de talentos
Eugenia Navarro acredita que “a chave para atrair e reter talentos é a honestidade, sendo muito claro desde o início sobre como o trabalho será feito, a capacidade de inspirar entusiasmo pelos casos e clientes, e tudo o que ajuda a equilibrar a vida das pessoas, formando advogados capazes de trabalhar em harmonia em seu ambiente profissional. Acho essencial recompensar os melhores.” Por sua vez, Sharon Meit Abrahams especifica que “ter uma excelente infraestrutura de desenvolvimento profissional é vital. Isso inclui: 1) um sistema de atribuição de tarefas, 2) programas de orientação, 3) mentoria, 4) sólida formação jurídica e habilidades de advocacia, e 5) um processo de avaliação de desempenho que inclua feedback contínuo.”
A cultura é criada através da interação presencial
Embora o teletrabalho tenha se tornado uma prática comum durante a pandemia e se pensasse que seria um modelo sustentável, a verdade é que, no caso dos escritórios de advocacia, embora alguns advogados estejam relutantes em retornar aos escritórios, muitos ou a maioria já voltaram ao trabalho presencial, mas com planos mais ou menos flexíveis.
Sobre esse assunto, Eugenia esclareceu que “os jovens precisam de interação presencial nos primeiros anos de vida; isso é bom para eles e é assim que constroem uma cultura. Não acho que a interação 100% presencial seja necessária, e acredito que a flexibilidade deve ser guiada pelas necessidades dos clientes e pelo desenvolvimento de uma cultura interna. Cada empresa é diferente, mas elas devem estabelecer diretrizes que atendam às suas necessidades específicas.”
Sharon Meit Abrahams prosseguiu dizendo que o retorno ao trabalho presencial dependerá da cultura da firma. Os jovens advogados querem estar em contato com aqueles que os estão treinando e desenvolvendo. Oferecer sessões de treinamento, oportunidades de mentoria e um modelo híbrido é um passo em direção a uma maior flexibilidade.
Trabalhar remotamente certamente oferece grande flexibilidade, mas é possível ser criativo dessa forma? A essa pergunta, Eugenia respondeu que é possível ser criativo e produtivo, embora “isso dependa do caráter e das circunstâncias de cada pessoa”. Sharon também concordou com ambas as afirmações.
Então, em termos de aprendizado, você aprende mais ou menos no escritório do que trabalhando remotamente?Eugenia acredita que os jovens advogados precisam ter contato próximo com seus superiores, “especialmente no início, para criar e fomentar uma cultura de trabalho sólida. Não se trata apenas de adquirir conhecimento, mas também de aprender a colaborar, conhecer seus colegas e entender como um escritório funciona.” Sharon concorda que os jovens advogados não aprendem tanto trabalhando remotamente quanto aprenderiam em um escritório. “Eles perdem a oportunidade de aprendizado individual natural. Os escritórios de advocacia precisam treinar seus sócios para que sejam intencionais em seu treinamento e mentoria. Recomendo que os escritórios ofereçam programas que incentivem os advogados a virem ao escritório pelo menos uma vez por semana ou duas vezes por mês. Essa programação pode incluir treinamento em áreas de prática, coaching em habilidades de desenvolvimento de negócios e programas de habilidades jurídicas gerais.”
O paradigma no setor jurídico mudou. Os jovens talentos abordam suas trajetórias de carreira de maneira muito diferente da tradicional. Eles não pensam em termos de um emprego para a vida toda e, embora estejam se preparando e se capacitando, seu pensamento e até mesmo seu comprometimento estão muito distantes dos advogados das últimas décadas.…Então, o que está acontecendo? Poderíamos falar de uma regressão na profissão jurídica?
“Espero e desejo que eles estejam se preparando. Nem todos os advogados que começam em um escritório conseguirão se tornar sócios, alguns por escolha própria e outros por não atenderem aos requisitos do escritório, mas aqueles que conseguirem estarão muito bem preparados, porque o ambiente altamente competitivo exigirá isso”, afirmou Eugenia, que também disse acreditar que, embora não possa generalizar, “a cultura do trabalho árduo está se perdendo nas novas gerações que querem tudo rápido e não estão acostumadas a resultados a longo prazo”.
Sharon, por sua vez, concorda que a prática da advocacia vai mudar, especialmente devido à IA, e que os jovens talentos “querem tudo rápido e fácil; só o tempo dirá como isso afetará os escritórios de advocacia, mas certamente tornará mais difícil encontrar profissionais qualificados para contratar”.
Advogados não sabem tudo
Como parte da transformação do setor jurídico nos últimos anos, os escritórios de advocacia compreenderam a importância de incorporar perfis diversos, não jurídicos, em suas equipes e até mesmo em sociedades. Eugenia Navarro confirmou isso, acrescentando que “já estamos vendo nomeações de diretores de RH, diretores de operações (COOs), diretores de gestão do conhecimento e diretores corporativos. Acho importante reconhecer as funções de gestão em um momento em que a estratégia competitiva é fundamental no mercado. Os advogados não sabem tudo, e principalmente não sabem de gestão; os escritórios precisam de profissionais que possam aplicar técnicas de negócios para garantir seu sucesso no mercado.”
Sharon acrescentou: “Só posso falar sobre isso da perspectiva dos EUA, que, em geral, não permite que pessoas sem formação jurídica se associem. Mas a divergência de pensamento é algo que se discute, mas raramente é abordado na prática.”
Segundo Juan Paulo Rodríguez, “cada vez mais, a gestão de escritórios de advocacia precisa estar aberta a estabelecer laços mais estreitos entre o escritório e seus clientes. Por exemplo, alguns escritórios estão incorporando não apenas advogados, mas também especialistas em gestão de projetos jurídicos (LPM) em projetos complexos. Com isso, visam apoiar seus clientes não apenas em questões jurídicas, mas também na obtenção de melhores resultados em seus negócios e transações. Tanto em equipes de consultoria quanto de suporte interno, os profissionais que contribuem para a melhoria das operações jurídicas podem contribuir para o desenvolvimento do escritório e de seus clientes.”
Miguel Ángel Pérez de la Manga afirma que “há muitos anos existem profissionais com perfis não jurídicos nas equipes. Toda a estrutura de apoio profissional é composta por outros perfis. Na área de serviços, alguns perfis foram incorporados, mas isso depende da área de atuação. Economistas são comuns há algum tempo, embora estejamos gradualmente vendo outros perfis.”
Em sociedades, a situação é diferente. Escritórios de advocacia são propriedade de profissionais com capacidade de gerar negócios, e essa capacidade está ligada à expertise técnica. Por esse motivo, é comum que os sócios sejam advogados. No entanto, o mercado tem apresentado uma tendência oposta, incorporando como sócios profissionais que já fazem parte da equipe de gestão há anos. Essas sociedades tendem a ser grandes organizações, com equipes de gestão dimensionadas de acordo com o porte da firma.
O papel do advogado vai muito além do jurídico
Em um ambiente tão competitivo, onde a transformação obrigou os advogados a se adaptarem às novas necessidades do setor, perguntamos aos especialistas quem se destacará. Eugenia respondeu que serão aqueles que “calibrarem o trabalho, automatizando as tarefas mais repetitivas e tediosas e liberando tempo para se dedicarem a questões de maior valor agregado ou… para dar um passeio”.
Sharon respondeu com uma pergunta: “Quem sabe?” “Eu diria que aqueles que trabalham duro e ‘conseguem’ ou sobem na hierarquia de suas empresas ou saem para abrir o próprio negócio.”
Juan Paulo Rodríguez, por outro lado, enfatizou que “a sustentabilidade a longo prazo está intimamente ligada à retenção de talentos. A cultura e as estratégias de desenvolvimento da empresa devem ser ajustadas e alinhadas às novas realidades para reduzir a rotatividade e fortalecer o relacionamento com os clientes atuais, gerando novas oportunidades de negócios tanto com clientes novos quanto com os já existentes”.
Embora muito se tenha falado sobre a possibilidade de os advogados serem substituídos pela inteligência artificial, na minha opinião, os advogados que souberem tirar o máximo proveito dos benefícios que a tecnologia oferece para trabalhar de forma mais eficiente e satisfatória serão os que terão mais sucesso no futuro.”
Miguel Ángel Pérez de la Manga concluiu o debate observando que “existem áreas de atuação complexas que agregam valor significativo ao cliente, exigem fluência em um idioma adicional e demandam mais do que apenas conhecimento jurídico. Acredito que profissionais com conhecimentos adicionais e complementares ao Direito (como finanças ou tecnologia) terão uma carreira de sucesso garantida. E, claro, e penso que o mais importante, aqueles que cultivam fortes habilidades interpessoais desde o início, habilidades que, com o tempo, se transformam em uma rede que gera clientes. Este continua sendo um fator diferenciador; advogados capazes de gerar negócios para si mesmos e para suas equipes ainda são minoria.”
