Juan Charro, Chief Legal Officer de Santander Payment Solutions, el negocio global de pagos del Grupo Santander, atribuye su trayectoria a pasos que en su momento parecían arriesgados. El primero fue dejar un despacho de abogados por una multinacional. Después, ya dentro de ella, entró en el negocio global de pagos tras muchos años en otra área de especialización. Esa disposición a adentrarse en terrenos que no domina por completo reaparece en su forma de liderar. Charro sostiene que la función jurídica decide a menudo sin información completa, y que la clave está en saber qué riesgos son asumibles y cuándo conviene detenerse a profundizar. En pagos, donde la innovación avanza más rápido que la regulación, considera además que esa incertidumbre abre a Legal la oportunidad de anticipar estándares. La condición, advierte, es actuar con criterio, “sin dejar que el miedo al riesgo limite las oportunidades”.
Usted dirige la función jurídica de Santander Payment Solutions, el negocio global de pagos del Grupo Santander. ¿Qué decisión arriesgada resultó determinante para llegar hasta aquí?
Yo creo que ha sido el resultado de varias decisiones adoptadas en distintos momentos. Es una respuesta bastante clásica, pero sinceramente creo que lo determinante ha sido no tener miedo en momentos concretos a dar pasos que, a priori, pueden parecer arriesgados. Siempre he intentado mantener la curiosidad y estar abierto a conocer y explorar nuevas áreas, como fue por ejemplo la decisión tanto de moverme de un despacho de abogados a una empresa multinacional, como luego dentro de esta última entrar a trabajar en el negocio global de pagos tras muchos años en otra área de especialización. Creo que cada vez se valoran más carreras que no sean perfectamente lineales, para lo cual indudablemente hay que aceptar algunas incertidumbres y adentrarse en un terreno que no dominas por completo. Lo importante es hacerlo con criterio, pero sin dejar que el miedo al riesgo limite las oportunidades.
Al frente de un equipo jurídico, muchas decisiones deben tomarse sin disponer de toda la información. ¿Cómo las afronta?
Es algo inevitable. En el día a día nos llegan muchas cuestiones en las que tenemos que manejarnos con cierto grado de incertidumbre, bien porque la información no está completa, bien porque los tiempos del negocio no permiten esperar a tenerla. Pero eso no significa decidir a ciegas. La clave está en contar con el conocimiento, la experiencia y, a veces, también el instinto necesarios para que esas decisiones no superen los umbrales de lo razonable en cuanto a la asunción de riesgos legales. Se trata de saber identificar qué es lo esencial, qué riesgos son asumibles y cuáles no, y en qué momentos conviene detenerse y profundizar antes de dar el paso. Y para ello también resulta clave la confianza que nuestros asesorados depositan en nosotros: es lo que nos permite, llegado el momento, diferenciar aquellas situaciones en las que una decisión puede tomarse con la información disponible de aquellas otras en las que no es posible avanzar sin un análisis más profundo.
En ese proceso, el equipo es fundamental. Muchas veces la mejor combinación surge de conectar lo que aportan los abogados más jóvenes, que aportan un gran dinamismo y están acostumbrados a moverse con celeridad, con la experiencia de otros abogados más senior, que ya han vivido situaciones similares y saben anticipar dónde pueden estar los problemas. Esa suma de agilidad y experiencia es la que nos permite tomar decisiones rápidas, pero a la vez sólidas.
¿Qué cultura intenta construir en su equipo jurídico?
Intento fomentar una cultura que combine agilidad pero manteniendo el necesario rigor. Está claro que, cada vez más, el negocio necesita respuestas rápidas y soluciones prácticas, pero desde Legal no podemos permitir que esa velocidad vaya en detrimento de la calidad del análisis o implique la asunción de riesgos sobre los que ni siquiera se tiene conocimiento.
Por eso me importa que los equipos entiendan las prioridades, tengan sensación de urgencia y, al mismo tiempo, sepan identificar los asuntos que requieren detenerse y profundizar. Hay otro elemento que para mí es esencial: trabajar en equipo y sin egos. Precisamente por la necesidad de dar respuestas rápidas, no tiene sentido no apoyarse en el equipo cuando otros miembros pueden suministrar un mayor conocimiento sobre un tema concreto. Si todo el mundo entiende que los éxitos son del equipo y no de una persona concreta creo que iremos en el buen camino.
Un Chief Legal Officer acompaña al negocio, pero también debe saber frenarlo. ¿Cuándo debe un líder jurídico decir no?
Partimos de la base de que el “no” debería ser la excepción y no el punto de partida.
Evidentemente, existen cuestiones en las que el nivel de riesgo legal no permite avanzar en los términos planteados. En esos casos hay que ser muy claros, especialmente cuando también están en juego los valores de la compañía en los que creemos.
Pero nuestra obligación no termina en identificar el problema. El verdadero valor de la función jurídica está en entender qué quiere conseguir el negocio y buscar alternativas que permitan alcanzar ese objetivo reduciendo o eliminando el riesgo. Más que decir simplemente que una propuesta no se puede llevar a cabo, se debe intentar responder con otra propuesta que permita alcanzar -total o parcialmente- esos mismos objetivos.
En el sector de los pagos, la innovación tecnológica es constante y la regulación cada vez más exigente. ¿Qué papel desempeña la función jurídica para que ambas avancen a la vez?
Una parte básica de nuestro trabajo consiste en aprender a navegar en espacios de incertidumbre. La innovación avanza muchas veces más rápido que la regulación y eso genera preguntas para las que todavía no existe una respuesta completamente definida. Pero esa incertidumbre también representa una oportunidad. Si estamos suficientemente cerca del negocio, podemos entender la problemática jurídica desde sus primeras fases y contribuir a establecer estándares de manera anticipada, en lugar de limitarnos a reaccionar cuando ya están definidos.
Eso exige un diálogo permanente en dos direcciones: acompañar muy de cerca al negocio y, al mismo tiempo, mantener una interacción constructiva con otros stakeholders como puede ser los reguladores, que en ocasiones afrontan el mismo desafío de intentar anticiparse a tecnologías que evolucionan a enorme velocidad.
El ámbito del agentic commerce sería un buen ejemplo de lo anterior: está evolucionando muy rápidamente mientras todavía existen cuestiones jurídicas y regulatorias que no están completamente resueltas. Precisamente ahí es donde Legal puede aportar más valor: entendiendo la tecnología, identificando las preguntas relevantes y ayudando tanto al negocio como al ecosistema regulatorio a encontrar soluciones y respuestas.
Usted forma parte del jurado de la Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards 2026, que reconocen la excelencia en marketing, comunicación y desarrollo de negocio del sector legal. ¿Qué pueden aportar iniciativas como esta al sector jurídico iberoamericano?
Creo que este tipo de iniciativas ayudan, sobre todo, a crear puentes. Vivimos y trabajamos en un mundo cada vez más globalizado, en el que los desafíos jurídicos y empresariales trascienden fronteras con enorme facilidad. Nosotros por ejemplo, estamos muy establecidos en una gran variedad de países latinoamericanos.
Por eso es importante que la comunidad jurídica esté también cada vez más próxima y conectada. Estos premios permiten reconocer talento e iniciativas, pero también compartir experiencias, generar relaciones entre profesionales de distintos países y aprender de realidades jurídicas y empresariales diferentes. Particularmente entre Europa y Latinoamérica, existe una gran oportunidad para seguir estrechando esos vínculos.
El valor final no está únicamente en el reconocimiento individual, sino en construir una comunidad jurídica más cercana, más abierta y más global.
La entrevista con Juan Charro deja una idea de liderazgo construida sobre el equipo. Su exigencia de rapidez se apoya en dos elementos. El primero es la combinación de abogados jóvenes, acostumbrados a moverse con celeridad, con abogados senior que saben anticipar dónde pueden estar los problemas. El segundo es una cultura sin egos en la que, según señala, los éxitos son del equipo. Charro traslada esa misma lógica de conexión al plano regional. Recuerda que el grupo está establecido en una gran variedad de países latinoamericanos y considera que iniciativas como los Legal Leadership Awards ayudan a crear puentes entre profesionales de distintos países, con una oportunidad especialmente clara entre Europa y Latinoamérica. Su visión dibuja una función jurídica que gana solidez al sumar conocimiento, tanto dentro del equipo como entre jurisdicciones, con un objetivo que él mismo formula: “construir una comunidad jurídica más cercana, más abierta y más global”.
