Operar entre Estados Unidos y México ya no es una decisión puramente comercial. La integración de ambas economías ha elevado el nivel de exigencia y ha transformado la forma en que las empresas entienden el riesgo. Estela Cachoua, executive director en la United States–Mexico Chamber of Commerce, Inter-American Chapter, observa este cambio desde una posición privilegiada: en el punto donde confluyen inversión, regulación y estrategia. En esta conversación, explica por qué el mayor desafío ya no está en estructurar una operación, sino en entender todo lo que la rodea.
“Hoy el riesgo ya no se ve solo como un tema legal o financiero”.
Estela Cachoua plantea desde el inicio un cambio de enfoque que redefine cómo las empresas deben operar en el entorno binacional. Durante años, el análisis del riesgo se concentraba en la estructura contractual, la planificación fiscal o la viabilidad financiera. Sin embargo, esa mirada resulta hoy insuficiente frente a un escenario mucho más complejo.
“Las empresas entienden cada vez más que también hay riesgo regulatorio, operativo, reputacional, geopolítico y cultural”.
Este desplazamiento implica pasar de una visión técnica a una visión sistémica, donde la operación, la logística, el cumplimiento y la construcción de relaciones forman parte de una misma ecuación. Por eso, explica, las compañías más sólidas no son solo las que estructuran bien sus contratos, sino las que entienden que operar entre ambos países exige preparación integral: “un estudio de mercado profundo, visión de largo plazo, capital suficiente y aliados correctos”, además de una red local que permita construir confianza y acceso real al mercado.
Las decisiones que no se ven, y que definen el resultado
Ese cambio también se refleja en el tipo de decisiones que están tomando hoy las empresas. “Muchas veces las decisiones más importantes no son las más visibles”.
No se trata solo de mover producción o abrir operaciones, sino de rediseñar cómo funciona el negocio en su conjunto. Dónde ubicar inventarios, cómo diversificar proveedores, qué estructura legal adoptar o con qué socios trabajar son decisiones que, aunque menos visibles, terminan definiendo el éxito o el fracaso de una expansión.
“Esas decisiones son las que realmente determinan si una operación va a funcionar”.
En ese punto, emerge una constante: las organizaciones más exitosas son aquellas que logran integrar lo legal, lo fiscal, lo comercial y lo operativo en una sola estrategia. Cuando estas dimensiones se abordan por separado, la ejecución pierde coherencia y el riesgo se multiplica.
Nearshoring: la oportunidad que se está entendiendo a medias
En paralelo, el nearshoring ha sido presentado como una oportunidad clara. Sin embargo, en la práctica, muchas empresas siguen subestimando su complejidad. “Uno de los principales errores es verlo solo como una oportunidad de costos o cercanía”, sentencia.
Porque, aunque lo es, también implica exigencias que no siempre se están dimensionando correctamente: debida diligencia, cumplimiento regulatorio, estructura corporativa y gestión laboral.
Pero, además, hay un factor menos tangible y más difícil de gestionar: la cultura. “Se piensa que, por ser mercados cercanos, la forma de trabajar es igual, y no lo es”.
Las diferencias en negociación, tiempos, toma de decisiones y construcción de relaciones generan fricciones que, si no se entienden desde el inicio, terminan escalando. En ese sentido, la experiencia previa marca la diferencia: las empresas que ya han operado en ambos entornos logran navegar mejor estas complejidades.
La diferencia no está en la estrategia, sino en la preparación
A partir de ahí, la brecha entre las empresas que logran consolidarse y aquellas que no lo consiguen se vuelve evidente. “La diferencia está en la preparación, la flexibilidad y las relaciones de confianza”.
Las organizaciones que funcionan no replican modelos, sino que adaptan. Invierten tiempo en entender el mercado, construyen alianzas y asumen que la expansión es un proceso costoso y de largo plazo.
Aquí aparece un factor clave que muchas veces se subestima: el capital. “Hemos visto muchas empresas que quieren expandirse… pero no tienen el capital suficiente y se quedan en el camino”.
La expansión no es solo una decisión estratégica, sino una capacidad de sostenerla. Y eso requiere recursos, tiempo y una lectura realista del entorno.
Un cambio de rol para el abogado y el líder empresarial
Este contexto redefine también el papel del abogado y del líder legal.
“Ya no puede limitarse a interpretar la ley”.
Para Cachoua, el rol jurídico ha evolucionado hacia una función estratégica. El abogado debe entender el negocio, la industria y el entorno donde opera su cliente para poder anticipar riesgos y tomar decisiones con criterio.
Este será precisamente uno de los ejes que llevará al Foro Gerencias Legales y Arbitraje en Miami, donde participará como ponente. Desde su experiencia, la conversación ya no puede centrarse únicamente en el cumplimiento, sino en cómo el área legal se integra en decisiones de negocio cada vez más complejas.
“Hoy los líderes legales tienen que conocer muy bien a su cliente, su industria y el mercado donde se mueve”.
Ese cambio es especialmente relevante en temas como inversión extranjera y seguridad nacional. “Muchas empresas todavía creen que CFIUS aplica solo a casos extraordinarios”, advierte, cuando en realidad cada vez forma parte del análisis estratégico.
A esto se suma un momento clave: la revisión del USMCA en 2026 y un entorno regulatorio en constante evolución.
“Hoy más que nunca, los líderes legales tienen que combinar conocimiento jurídico con conocimiento profundo del negocio y del contexto binacional”.
La relación entre Estados Unidos y México ya no se puede entender como una oportunidad aislada, por el contrario, es un sistema complejo, donde cada decisión está atravesada por variables legales, operativas, culturales y geopolíticas que interactúan al mismo tiempo.
En ese contexto, el error no es no ver la oportunidad, el error es simplificarla.
Porque operar entre ambos países ya no consiste en estructurar bien una entrada, sino en entender cómo se sostiene en el tiempo. Y ahí -como quedará sobre la mesa en el Foro- el rol del área legal deja de ser interpretativo y pasa a ser estructural. No para acompañar el negocio, sino para ayudar a que funcione en un entorno donde equivocarse ya no es un desliz, es una decisión mal entendida desde el inicio.
