Operar entre os Estados Unidos e o México deixou de ser uma decisão puramente comercial. A integração das duas economias elevou o nível de exigência e transformou a forma como as empresas entendem o risco. Estela Cachoua, diretora executiva da Câmara de Comércio Estados Unidos-México, Capítulo Interamericano, observa essa mudança a partir de uma posição privilegiada: na interseção entre investimento, regulamentação e estratégia. Nesta conversa, ela explica por que o maior desafio não é mais estruturar uma operação, mas sim compreender tudo o que a envolve.

“Hoje, o risco não é mais visto apenas como uma questão legal ou financeira.”

Desde o início, Estela Cachoua propõe uma mudança de abordagem que redefine a forma como as empresas devem operar no ambiente binacional. Durante anos, a análise de risco se concentrou na estrutura contratual, no planejamento fiscal ou na viabilidade financeira. Contudo, essa perspectiva já não se mostra suficiente diante de um cenário muito mais complexo.

“As empresas compreendem cada vez mais que também existem riscos regulatórios, operacionais, de reputação, geopolíticos e culturais.”

Essa mudança envolve a transição de uma perspectiva técnica para uma perspectiva sistêmica, em que operações, logística, conformidade e construção de relacionamentos fazem parte da mesma equação. Portanto, ela explica, as empresas mais fortes não são apenas aquelas que estruturam bem seus contratos, mas também aquelas que entendem que operar entre os dois países exige uma preparação abrangente: pesquisa de mercado aprofundada, visão de longo prazo, capital suficiente e parceiros adequados, além de uma rede local que permita construir confiança e acesso real ao mercado.

As decisões invisíveis que definem o resultado

Essa mudança também se reflete nos tipos de decisões que as empresas tomam hoje. “Muitas vezes, as decisões mais importantes não são as mais visíveis.”

Não se trata apenas de transferir a produção ou abrir novas operações, mas de redesenhar o funcionamento da empresa como um todo. Onde alocar o estoque, como diversificar os fornecedores, qual estrutura jurídica adotar e com quais parceiros trabalhar são decisões que, embora menos visíveis, definem, em última análise, o sucesso ou o fracasso de uma expansão.

“São essas as decisões que realmente determinam se uma operação vai funcionar.”

Nesse ponto, uma constante emerge: as organizações mais bem-sucedidas são aquelas que conseguem integrar os aspectos jurídicos, fiscais, comerciais e operacionais em uma única estratégia. Quando essas dimensões são tratadas separadamente, a execução perde coerência e o risco se multiplica.

Nearshoring: a oportunidade que está sendo compreendida apenas parcialmente

O nearshoring tem sido apresentado como uma oportunidade clara. No entanto, na prática, muitas empresas continuam a subestimar sua complexidade. “Um dos principais erros é vê-lo apenas como uma oportunidade de redução de custos ou de proximidade”, afirma.

Porque, embora seja uma oportunidade relevante, também envolve exigências que nem sempre são plenamente avaliadas: due diligence, conformidade regulatória, estrutura corporativa e gestão de pessoal.

Mas existe também um fator menos tangível e mais difícil de gerir: a cultura. “As pessoas pensam que, por serem mercados próximos, a forma de trabalhar é a mesma, e não é.”

Diferenças na negociação, no cronograma, na tomada de decisões e na construção de relacionamentos criam atritos que, se não forem compreendidos desde o início, tendem a se agravar. Nesse sentido, a experiência prévia faz toda a diferença: empresas que já atuaram em ambos os ambientes estão mais bem preparadas para lidar com essas complexidades.

A diferença não está na estratégia, mas na preparação

A partir desse ponto, a diferença entre as empresas que conseguem consolidar sua posição e as que não conseguem torna-se evidente. “A diferença reside na preparação, na flexibilidade e nos relacionamentos construídos sobre a confiança.”

Organizações bem-sucedidas não replicam modelos; elas os adaptam. Elas investem tempo para entender o mercado, constroem alianças e aceitam que a expansão é um processo custoso e de longo prazo.

Aqui entra em jogo um fator crucial, muitas vezes subestimado: o capital. “Temos visto muitas empresas que querem expandir… mas não têm capital suficiente e acabam desistindo.”

A expansão não é apenas uma decisão estratégica, mas também a capacidade de sustentá-la. E isso requer recursos, tempo e uma compreensão realista do ambiente.

Uma mudança de papéis para o advogado e o líder empresarial

Esse contexto também redefine o papel do advogado e do líder jurídico.

“A área jurídica não pode mais se limitar a interpretar a lei.”

Para Cachoua, o papel jurídico evoluiu para uma função estratégica. Os advogados precisam compreender os negócios, os setores e os ambientes operacionais de seus clientes para antecipar riscos e tomar decisões mais adequadas.

Este será um dos principais temas que ela abordará no Foro Gerencias Legales y Arbitraje en Miami, onde participará como palestrante. Com base em sua experiência, a conversa não pode mais se concentrar apenas na conformidade, mas em como a área jurídica está integrada a decisões de negócios cada vez mais complexas.

“Hoje, os líderes jurídicos precisam conhecer muito bem seus clientes, seu setor e o mercado em que atuam.”

Essa mudança é especialmente relevante em áreas como investimento estrangeiro e segurança nacional. “Muitas empresas ainda acreditam que o CFIUS se aplica apenas a casos extraordinários”, alerta ela, quando na realidade está se tornando cada vez mais parte da análise estratégica.

A isso se soma um momento crucial: a revisão do USMCA em 2026 e um ambiente regulatório em constante evolução.

“Hoje, mais do que nunca, os líderes jurídicos precisam combinar conhecimento jurídico com uma compreensão profunda dos negócios e do contexto binacional.”

A relação entre os Estados Unidos e o México não pode mais ser entendida como uma oportunidade isolada; trata-se de um sistema complexo, em que cada decisão é influenciada por variáveis legais, operacionais, culturais e geopolíticas que interagem simultaneamente.

Nesse contexto, o erro não é deixar de enxergar a oportunidade, mas sim simplificá-la em excesso.

Porque operar entre os dois países já não se resume a estruturar uma entrada adequada, mas sim a compreender como sustentá-la ao longo do tempo. E aí — como será discutido no Fórum — o papel do departamento jurídico deixa de ser interpretativo e passa a ser estrutural. Não se trata mais de apoiar o negócio, mas de ajudá-lo a funcionar em um ambiente em que cometer um erro deixa de ser um deslize e passa a ser uma decisão mal compreendida desde o início.