Por Santiago Trillos, consultor P-360°
¿Qué pasa cuando el liderazgo no tiene relevo, cuando el talento que un despacho forma durante años se queda sin espacio para liderar, cuando las oportunidades se bloquean y el poder se aferra a las mismas manos de siempre? Las consecuencias van mucho más allá de la frustración individual: determinan si una organización logra trascender en el tiempo o se queda atrapada en su propio pasado. Ya lo había planteado en una columna anterior sobre la sucesión en los despachos: las firmas se esfuerzan en formar líderes, les exigen preparación y compromiso, pero cuando llega el momento de entregar el relevo, simplemente no ocurre. Esa contradicción tiene un costo enorme, porque el verdadero problema no es la falta de preparación de las nuevas generaciones, sino no permitirles surgir cuando están listas.
Cuando las firmas no abren espacios para el relevo, el destino casi siempre es el mismo: la decadencia de la firma. Esto no sería grave si el hecho de que el despacho no trascienda fuera una decisión deliberada. Pero en el 99 % de los casos no lo es. En todos los casos en los que he trabajado, el deseo de los socios es exactamente lo contrario: tener una firma que trascienda en el tiempo
Durante años, los despachos y sus socios han invertido dinero, tiempo y esfuerzo en formar a sus asociados para que lleguen a ser tan competentes —o incluso más competentes— que los propios socios fundadores. Sin embargo, cuando llega el momento de entregarles el protagonismo, se paralizan,“matan el tigre y se asustan con el cuero”. La pregunta no es si deben ceder espacio, sino por qué cuesta tanto hacerlo. Y la respuesta —por incómoda que resulte— se resume en tres verbos que muchos prefieren evitar: ceder protagonismo, relajar el ego y soltar el mando. Acciones que resultan especialmente difíciles en el mundo jurídico.
No permitir el crecimiento de los líderes formados implica mucho más que desperdiciar años de inversión y esfuerzo: significa crear a los futuros competidores de la propia firma. Esos asociados que un día fueron considerados “el relevo natural” suelen tomar dos caminos: se marchan a otras firmas que sí les ofrecen espacios de liderazgo o, con mayor frecuencia hoy, deciden fundar sus propios despachos. Y cuando lo hacen, lo hacen con una ventaja formidable: conocen de primera mano cómo se construye un modelo exitoso, entienden el mercado, dominan la relación con los clientes y, sobre todo, saben qué cosas no quieren repetir.
El resultado es que esas nuevas firmas suelen ser más ágiles, modernas, eficientes y centradas en el cliente, porque nacen libres de las inercias y rigideces de las organizaciones tradicionales. Y lo más relevante es que no compiten desde la periferia: en muy poco tiempo se convierten en actores relevantes del mercado, disputando operaciones, clientes estratégicos y talento. En muchos casos, los clientes prefieren seguir al abogado con quien construyeron confianza antes que permanecer con la marca que lo formó.
¿Se han preguntado alguna vez los socios de las firmas tradicionales qué habría sido de su despacho si no hubieran dejado escapar a esos asociados prometedores que hoy ocupan el lugar que ellos mismos aspiraban a conservar? Estoy seguro de que esa pregunta le quita el sueño a más de uno.
Prevención efectiva de la fuga de talento: principios y estrategias clave
Entonces, ¿cómo se previene realmente la fuga de talento? No existen fórmulas mágicas, pero sí principios fundamentales. A veces, el relevo ocurre de forma natural, cuando líder y liderado han desarrollado habilidades humanas que permiten construir relaciones de confianza, diálogo y corresponsabilidad. En otros casos, se requiere un proceso consciente y deliberado, con acompañamiento externo —un coach, un mentor o un consultor— que ayude a diseñar la ruta de transición y facilite esas conversaciones difíciles que muchas veces la estructura interna no logra gestionar sola. Lo cierto es que hoy ya no basta con la buena voluntad: se necesita un sistema claro, que identifique fortalezas y áreas de desarrollo, que establezca reglas explícitas de transición y que trace una hoja de ruta compartida que dé certeza a todas las partes. Porque sin reglas claras, lo que reina es la incertidumbre y la incertidumbre es el mejor aliado de la fuga de talento.
Formar y dejar liderar no es un gesto de generosidad ni un lujo organizacional. Es un imperativo estratégico. Es la única forma de proteger años de inversión, de multiplicar el valor del esfuerzo colectivo y, sobre todo, de asegurar que el legado no muera en las manos que lo crearon.
Un mentor me dijo alguna vez: “Para mí, el dinero no es lo primordial; lo que realmente quiero es dejar un legado, construir una firma institucional y reconocida”. Esa frase me marcó porque encierra una verdad que muchos pasan por alto: no hay legado posible sin liderazgo que lo continúe. Una firma no trasciende solo por su nombre o sus resultados financieros, sino porque es capaz de formar y proyectar a las personas que asegurarán su futuro.
