Alexander Godínez Vargas fundó Godínez Legal hace 25 años como una boutique dedicada exclusivamente al Derecho Laboral, en un mercado costarricense donde firmas integrales de mayor tamaño también sostienen prácticas laborales consolidadas. Antes de asesorar empleadores fue juez de trabajo del Tribunal de Apelación, magistrado suplente de la Sala Constitucional y consultor de la OIT en seis países de la región. En esta conversación explica qué lleva a una empresa a elegir una boutique en lugar de resolverlo todo con su firma de cabecera, cómo evalúa el riesgo de que un algoritmo participe en una decisión de despido, y por qué está construyendo una firma pensada para sostenerse más allá de su propia trayectoria, justo cuando el debate legislativo sobre plataformas digitales y el uso de inteligencia artificial en la gestión de personal empiezan a tensionar el marco laboral costarricense.
Godínez Legal cumple 25 años como boutique laboral en un mercado donde firmas integrales también tienen prácticas laborales consolidadas y bien rankeadas. ¿Qué tipo de cliente elige específicamente una boutique especializada en lugar de resolverlo todo con su firma de cabecera?
La diferencia está en el nivel de profundidad y especialización que requiere cada situación. Muchas empresas trabajan satisfactoriamente con una firma de cabecera para atender sus necesidades legales generales, pero recurren a una boutique cuando enfrentan asuntos laborales especialmente complejos, sensibles o de alto impacto para su operación. Otras, en cambio, eligen desde el inicio una boutique como aliado estratégico para recibir asesoramiento laboral permanente en la gestión cotidiana de su negocio. En ambos casos, valoran la posibilidad de trabajar directamente y de forma continua con los abogados de mayor experiencia de la firma, tanto en asuntos estratégicos como en el acompañamiento ordinario de sus relaciones laborales. Esto les permite contar con profesionales que conocen de cerca su organización y recibir soluciones diseñadas específicamente en función de sus objetivos y circunstancias particulares.
A lo largo de estos 25 años hemos tenido la oportunidad de asesorar a algunas de las empresas más representativas de sus respectivos sectores. Por su dimensión, visibilidad y posición en el mercado, las decisiones laborales que adoptan pueden tener repercusiones económicas, operativas y reputacionales significativas, e incluso incidir en la forma en que determinados sectores empresariales o categorías de trabajadores son posteriormente analizados por las autoridades o los tribunales. Esto nos ha exigido desarrollar una asesoría particularmente rigurosa y estratégica, capaz tanto de comprender la dimensión jurídica de cada asunto como de anticipar y minimizar sus implicaciones para el negocio.
En Godínez Legal hemos construido una práctica dedicada exclusivamente al Derecho Laboral. Eso nos permite acompañar a nuestros clientes no solo cuando existe un conflicto, sino antes: cuando deben tomar decisiones sobre gestión del talento, reorganizaciones, compensaciones, cumplimiento o relaciones laborales complejas.
Nuestra visión es que el Derecho Laboral no debe ser únicamente una función defensiva. Bien gestionado, es una herramienta para tomar mejores decisiones empresariales. Nuestra responsabilidad no termina cuando emitimos una opinión jurídica. Comienza en ese momento. Porque cada criterio que damos debe ser suficientemente sólido para respaldar una decisión de negocio hoy y suficientemente consistente para sostenerla, si es necesario, años después frente a un tribunal.
Usted fue juez de trabajo del Tribunal de Apelación y magistrado suplente de la Sala Constitucional antes de fundar una firma que hoy representa exclusivamente a empleadores. ¿Qué le enseñó estar del lado de la judicatura que hoy aplica desde la trinchera opuesta, y hay algo de ese cambio de rol que todavía le genera tensión?
La judicatura transformó profundamente mi manera de analizar los problemas laborales. Como juez aprendí que una decisión no se evalúa únicamente por el resultado, sino por la forma en que fue construida: los hechos que la sustentan, la prueba disponible, la razonabilidad del proceso y la proporcionalidad de la medida.
Hoy, como asesor de empresas, utilizo permanentemente esa perspectiva. Cuando debo analizar una decisión compleja, intento hacer un ejercicio: preguntarme cómo la examinaría un juez si años después tuviera que conocer un conflicto relacionado con ella. Esa experiencia es una herramienta extraordinaria de prevención. El juez conoce el problema cuando ya ocurrió; el asesor tiene la oportunidad de intervenir antes, ayudando a construir mejores decisiones.
No percibo ese cambio de rol como una tensión entre posiciones opuestas, sino como la aplicación, desde una función distinta, bajo una misma exigencia de ética, rigor, equilibrio y responsabilidad. Ser abogado de empresa no significa perder la comprensión de los distintos intereses que existen en una relación laboral. Significa entender que las organizaciones también necesitan seguridad jurídica, reglas claras y decisiones bien fundamentadas para crecer.
Su trabajo como consultor de la OIT lo llevó a evaluar sistemas de relaciones laborales en Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Panamá y República Dominicana, además de Costa Rica. ¿En qué aspecto concreto diría que el marco laboral costarricense está claramente rezagado frente a sus vecinos, y en cuál va adelante?
Mi experiencia internacional me ha enseñado que un sistema laboral no se puede analizar únicamente desde el texto de una ley. También importan las instituciones, la forma en que se interpretan las normas y la confianza entre los actores.
Como consultor de la OIT tuve la oportunidad de analizar sistemas laborales de distintos países de la región, participar en procesos relacionados con el cumplimiento de los convenios fundamentales del trabajo en el contexto del CAFTA-DR, y capacitar a abogados, profesores universitarios, jueces y representantes de gobierno, sindicatos y empleadores. Esa experiencia me permitió observar que muchas veces el desafío no está en la ausencia de normas, sino en comprender adecuadamente su alcance y aplicarlas correctamente.
Costa Rica tiene una fortaleza importante en su institucionalidad laboral, en su tradición jurídica y en la presencia de empresas que han incorporado estándares internacionales de cumplimiento. En esos aspectos se encuentra bien posicionada frente a otros países de la región. Su principal rezago está en la velocidad con que el marco laboral se adapta a los cambios de la economía. Las nuevas tecnologías, los modelos digitales y las transformaciones empresariales exigen sistemas capaces de proteger derechos fundamentales, pero también de adaptarse. Al final, un sistema laboral sólido requiere tres elementos: normas claras, instituciones confiables y actores preparados para comprender la lógica del sistema.
La Asamblea Legislativa avanza en un proyecto que reconocería derechos laborales mínimos a repartidores de plataformas digitales. Usted asesora a empresas de sectores como comercio minorista y distribución: ¿qué tan preparados están esos clientes para un eventual cambio de estatus de quienes hoy tratan como contratistas independientes?
Las plataformas digitales representan uno de los grandes desafíos del Derecho del Trabajo contemporáneo porque nos obligan a revisar categorías jurídicas creadas para una realidad económica distinta.
Desde hace varios años he analizado este fenómeno, incluyendo una investigación sobre la regulación del trabajo en empresas de plataforma virtual en Costa Rica publicada por la CEPAL. La principal conclusión es que el debate no puede reducirse únicamente a determinar si una persona es dependiente o independiente. El verdadero desafío es encontrar un equilibrio entre protección social, innovación empresarial y seguridad jurídica.
La tecnología cambia la forma de organizar el trabajo, pero no elimina preguntas fundamentales: quién toma decisiones relevantes, cuál es el nivel real de autonomía, cómo se distribuyen los riesgos y qué ocurre en la práctica. Por eso, las empresas deben analizar estos modelos de manera integral. No basta revisar contratos; es necesario comprender la operación real. Las organizaciones más preparadas serán aquellas que no esperen a que una reforma legal las obligue a revisar sus estructuras, sino que anticipen los riesgos y construyan modelos sostenibles.
Parte de su práctica incluye la reestructuración de esquemas de compensación para alta dirección y la terminación de contratos de alta complejidad. ¿Puede compartir, sin identificar al cliente, un caso donde una intervención temprana evitó un litigio que habría sido mucho más costoso si se hubiera manejado de forma reactiva?
En asuntos laborales complejos, especialmente aquellos relacionados con alta dirección, la solución no comienza con el conflicto jurídico; comienza con comprender adecuadamente los intereses de las partes.
En múltiples ocasiones acompañamos la decisión de reestructuración en el personal de alta dirección de sus complejos esquemas de compensación, beneficios acumulados y expectativas profesionales construidas durante años. Desde la perspectiva empresarial existe la necesidad de asegurar una transición ordenada, que además, no afectara la continuidad de ese personal, al mismo tiempo que evite y no constituya una mera posposición de futuros conflictos; desde la perspectiva del ejecutivo existen elementos personales y profesionales que debían ser considerados con sumo cuidado.
En estos casos, la mejor estrategia no es iniciar el acercamiento desde posiciones rígidas, sino abrir espacios de diálogo, construir confianza y definir claramente los intereses legítimos de cada parte. Nuestro trabajo consiste en identificar riesgos, ordenar escenarios posibles y acompañar una conversación que permita alcanzar una solución equilibrada sin necesidad de judicializar el conflicto. La experiencia demuestra que una negociación bien construida puede evitar conflictos costosos y preservar relaciones profesionales valiosas. La prevención no significa evitar decisiones difíciles. Significa tomarlas mejor.
La inteligencia artificial ya se usa en procesos de reclutamiento, evaluación de desempeño y hasta en decisiones de despido en algunas multinacionales. ¿Está viendo llegar ese tipo de riesgo a Costa Rica, y qué tan preparado está el marco laboral actual para litigar un despido decidido -o influido- por un algoritmo?
La inteligencia artificial transformará profundamente la gestión del talento, pero el principal desafío jurídico no será la tecnología, sino la forma en que las organizaciones decidan utilizarla.
Aunque el marco laboral actual no fue diseñado específicamente para regular decisiones algorítmicas, sí contiene principios jurídicos que permiten evaluarlas. El Derecho del Trabajo siempre ha exigido que las decisiones que afectan a las personas sean razonables, explicables y proporcionales. La inteligencia artificial no elimina esa exigencia. Una empresa puede utilizar herramientas tecnológicas para apoyar procesos de selección, evaluación o gestión, pero no puede trasladar su responsabilidad a un algoritmo. Además, dado que los sistemas de inteligencia artificial dependen del tratamiento de información, su uso en el ámbito laboral exigirá una delimitación más precisa de los derechos a la protección de datos personales de los trabajadores.
Hay una idea que considero fundamental: un algoritmo no debería reflejar únicamente la eficiencia de una empresa; debería reflejar también sus valores. Si una organización declara que la transparencia, la igualdad de oportunidades y el respeto a las personas forman parte de su cultura, esos principios deben estar presentes en la forma en que diseña y supervisa sus herramientas tecnológicas.
Uno de los principales riesgos surge cuando una empresa utiliza sistemas cuyo funcionamiento desconoce o presume que una decisión es objetiva y justa simplemente porque fue generada por una máquina. Desde mi experiencia como juez, la pregunta esencial siempre será: ¿podría la organización explicar clara y razonablemente, así como probar cómo llegó a esa decisión? Por eso, las empresas deben avanzar hacia modelos de gobernanza de la inteligencia artificial, con controles internos y externos, supervisión humana y responsabilidades claramente definidas. La tecnología puede ser una herramienta extraordinaria, pero nunca debe convertirse en un mecanismo para diluir responsabilidades.
Mirando los próximos tres a cinco años, ¿cuáles son las prioridades concretas de Godínez Legal -crecimiento del equipo, nuevas industrias, presencia regional- y qué tan distinta se ve esa proyección frente a la firma que fundó hace 25 años?
Cuando fundé Godínez Legal hace 25 años, la visión era construir una firma especializada exclusivamente en Derecho del Trabajo, convencidos de que la profundidad del conocimiento podía generar un valor diferente para los clientes. Esa esencia permanece, pero el entorno empresarial ha cambiado. Hoy las empresas enfrentan desafíos relacionados con cumplimiento laboral, sostenibilidad, transformación digital, inteligencia artificial, nuevas formas de organización del trabajo y gestión estratégica del talento.
Nuestra visión combina varios objetivos: fortalecer nuestra posición como boutique laboral de alta especialización, desarrollar la carrera profesional de nuestros abogados, acompañar a empresas con una perspectiva regional y consolidar nuestros propios procesos internos. Estamos en un proceso de fortalecimiento institucional que incluye desarrollo profesional del equipo, acreditación de procesos bajo estándares internacionales de calidad, incorporación responsable de inteligencia artificial y fortalecimiento de nuestra seguridad informática.
Existe coherencia entre lo que recomendamos a nuestros clientes y la forma en que gestionamos nuestra propia organización. Si promovemos culturas de cumplimiento y procesos sólidos, debemos aplicarlos internamente. Hace 25 años construimos una boutique especializada. El siguiente paso es consolidar una institución especializada.
Godínez Legal lleva el nombre y buena parte de su prestigio de un solo socio fundador. ¿Cómo está pensando la continuidad de la firma más allá de su propia trayectoria?
Creo que una firma profesional alcanza su verdadera madurez cuando logra transformar el conocimiento individual en una capacidad institucional. Desde el inicio tuve claro que Godínez Legal no debía depender exclusivamente de una persona. Mi nombre está asociado a la firma porque representa una historia y una trayectoria, pero el verdadero valor de una organización profesional está en el equipo, en la cultura que construye y en la confianza que genera en sus clientes.
Por eso, desde hace varios años desarrollamos un proceso planificado de fortalecimiento institucional. La continuidad de una firma especializada no puede improvisarse; requiere identificar las capacidades que la organización necesitará en el futuro, desarrollar talento con anticipación y permitir que las nuevas generaciones asuman progresivamente mayores responsabilidades. Contamos con un plan de carrera profesional para nuestros abogados, orientado a que puedan fortalecer sus capacidades técnicas, desarrollar liderazgo y prepararse para ocupar posiciones de mayor responsabilidad dentro de la firma y en la relación con nuestros clientes. Parte de ese proceso implica apoyar su formación académica mediante programas de posgrado y generar las condiciones para que cada profesional pueda evolucionar dentro de la organización.
Una transición de esta naturaleza requiere tiempo. No es un proceso inmediato; es una construcción planificada de varios años, con acompañamiento, objetivos claros y una visión compartida. Mi experiencia como juez, académico y consultor me ha enseñado que el conocimiento que no se transmite se pierde. Una organización sostenible debe convertir la experiencia acumulada en patrimonio colectivo. La próxima generación de abogados de Godínez Legal no debe ser una réplica del fundador. Debe aportar nuevas perspectivas y nuevas herramientas, manteniendo los principios que han guiado a la firma: especialización, rigor técnico, independencia de criterio y compromiso con el cliente. El verdadero legado de un fundador no está en que su nombre permanezca asociado a una organización. Está en haber construido una institución capaz de generar valor incluso más allá de su propia participación.
Con más de dos décadas viendo el derecho laboral desde la judicatura, la academia y la práctica privada, ¿cuál es hoy el error más caro que ve cometer a un empleador en Costa Rica, y por qué sigue siendo tan común pese a que la ley no ha cambiado en ese punto?
Después de tantos años analizando relaciones laborales desde distintas perspectivas, creo que el error más costoso que todavía observo en algunos empleadores es tomar decisiones laborales importantes sin construir previamente los fundamentos que las harán sostenibles.
Muchas organizaciones enfrentan situaciones que requieren actuar rápidamente: una terminación laboral, una reorganización, una medida disciplinaria o un cambio en la estructura de compensación. El problema aparece cuando la urgencia supera la calidad del análisis. Una decisión laboral sólida requiere comprender los hechos, revisar antecedentes, evaluar riesgos, analizar proporcionalidad, considerar la documentación disponible y anticipar cómo esa decisión podría ser valorada por un tribunal.
Mi experiencia como juez influyó profundamente en esta forma de analizar los problemas. Cuando revisaba un caso, no observaba únicamente la decisión final, sino el proceso mediante el cual se había llegado a ella. Hoy, como asesor de empresas, aplico ese mismo criterio. Siempre intento responder una pregunta: Si esta decisión fuera analizada dentro de algunos años por un tribunal, ¿la organización tendría los elementos necesarios para explicar por qué actuó de esa manera?
Creo que este error sigue siendo frecuente porque algunas organizaciones todavía perciben el Derecho Laboral como una función reactiva, vinculada únicamente al conflicto. Sin embargo, las empresas más maduras entienden que el Derecho Laboral también es una herramienta de dirección empresarial. La prevención no significa evitar tomar decisiones difíciles. Significa tomarlas mejor.
Después de 25 años de ejercicio profesional, mi conclusión es que las empresas no necesitan únicamente respuestas jurídicas; necesitan acompañamiento para construir decisiones de calidad. Porque una decisión laboral correctamente diseñada protege a la empresa, pero también protege la relación de confianza con las personas que forman parte de ella. El valor de una asesoría laboral no reside únicamente en resolver el problema inmediato, sino en dejar una decisión capaz de resistir el paso del tiempo, el escrutinio interno y, si llega el caso, la revisión de un tribunal o ente administrativo.
La lógica que Godínez Legal aplica a sus clientes -anticipar antes de reaccionar- es la misma que aplica a su propia firma. Cuando piensa en la continuidad de Godínez Legal más allá de su propia trayectoria, ya tiene en marcha un plan concreto: carrera profesional, acreditación de procesos y gobernanza interna, orientado a que la firma sostenga su nivel de exigencia técnica independientemente de qué generación la dirija.
Esa misma trayectoria es la base del diferencial que marca frente a firmas integrales de mayor tamaño. Godínez no compite ofreciendo una práctica laboral más entre varias áreas: construye veinticinco años de especialización exclusiva, con su paso por la judicatura y su trabajo como consultor de la OIT en seis países de la región como respaldo. Esa profundidad, más que el tamaño de la firma, es lo que las empresas buscan cuando un asunto laboral se vuelve especialmente sensible o estratégico.
