En el sector energético, donde la presión regulatoria, la complejidad técnica y la exigencia financiera conviven en cada decisión, el área legal ya no puede limitarse a validar. Alberto Villanueva, legal counsel Global en SoEnergy International, plantea un rol más exigente: intervenir cuando el riesgo todavía no es visible y traducirlo en impacto real para el negocio.
En esta conversación, explica por qué el verdadero valor jurídico no está en reaccionar, sino en anticipar, y cómo esa capacidad define el éxito -o el fracaso- de proyectos cada vez más complejos.
“El área legal tiene la responsabilidad de cuestionar, y a la vez, sensibilizar las decisiones”.
Alberto Villanueva sitúa el rol jurídico en un terreno incómodo, pero necesario. No se trata de acompañar el negocio desde la validación, sino de intervenir en el momento en que la decisión todavía puede corregirse. Y ese punto, en su experiencia, no siempre es evidente dentro de las organizaciones.
Por eso insiste en una idea que atraviesa toda su práctica: el abogado no solo debe identificar riesgos, sino hacerlos comprensibles. “Una de las labores más importantes es simplificar el porqué de algo que puede pasar… y cómo puede afectar la decisión que se está tomando”. Es decir, traducir lo jurídico en consecuencias reales.
Ese ejercicio de “sensibilización” no es técnico, es estratégico. Supone llevar el riesgo al terreno del negocio, donde se toman las decisiones. Porque, como señala, “operaciones y ventas nunca verán el riesgo como tú lo ves”, y esa diferencia no es un problema en sí misma. El problema es cuando no se gestiona.
En ese punto, el área legal deja de ser acompañamiento y empieza a ser criterio.
De reaccionar a anticipar: el cambio real del área legal
Esa lógica redefine también el papel del área legal dentro de la organización. Villanueva lo resume con una imagen clara: el abogado no está para intervenir cuando el problema ya existe.
“La labor del área legal nunca va a ser la de ser un bombero”.
El enfoque, en cambio, es otro: prevenir el incendio. Y, cuando no es posible evitarlo, asegurar que existen mecanismos para contenerlo. “Si no se puede prevenir, que se tenga los suficientes extintores y alarmas”.
Este matiz es clave, porque introduce una idea que muchas veces se pasa por alto: el negocio puede -y debe- avanzar, pero no a cualquier costo.
“El negocio siempre va primero… pero tiene que ser legal”.
No como una limitación, sino como una condición de sostenibilidad. Porque en un entorno como el energético, donde los márgenes son estrechos y los riesgos acumulativos, una decisión mal estructurada no se corrige fácilmente después.
El verdadero punto de fricción: cuando no se entiende lo que se ejecuta
Este enfoque se vuelve especialmente crítico en el contexto de la transición energética, donde el principal desafío no es solo regulatorio, sino operativo.
Para Villanueva, la fricción más relevante hoy no está en la norma, sino en la comprensión de la tecnología.
“La fricción se genera cuando la tecnología no se entiende del todo bien, y eso se traduce a una mala gestión del proyecto”.
La expansión de soluciones como la energía solar o los sistemas de almacenamiento ha reducido barreras de entrada, pero también ha acelerado procesos de adopción que no siempre vienen acompañados de conocimiento.
Empresas con experiencia consolidada en Oil & Gas se enfrentan a nuevas dinámicas técnicas, donde los supuestos tradicionales dejan de aplicar. “Una turbina no va a funcionar de la misma manera que un seguidor solar”.
Cuando esa curva de aprendizaje no se gestiona con anticipación, el impacto se traslada directamente a la ejecución: incumplimientos, penalidades y pérdida de ingresos.
“Si la reacción es reactiva en lugar de proactiva… el proyecto no da los resultados esperados”.
Es ahí donde el área legal vuelve a tener un rol crítico: no en la tecnología, sino en cómo se estructuran las decisiones alrededor de ella.
El contrato no corrige lo que no se pensó antes
En proyectos internacionales, especialmente en América Latina, ese problema se amplifica. Y, según Villanueva, rara vez se explica por un solo factor. “Es una mezcla entre la estructuración del contrato y la estrategia legal”, asegura.
Por un lado, la estructuración contractual -especialmente en procesos con entidades estatales- deja poco margen de ajuste una vez que el proceso avanza. “Se vuelve un manual de instrucciones”, explica, donde lo que no se definió a tiempo difícilmente podrá corregirse después.
“Una vez que estás allí, no hay vuelta atrás”.
Por otro lado, la estrategia legal introduce un riesgo más silencioso: el de la incoherencia interna. “Se puede tener la mejor estrategia, pero si no se implementa… el proyecto se hunde”.
Aquí, el problema ya no es jurídico, sino organizacional. La distancia entre lo que se diseña y lo que se ejecuta.
Más que cláusulas, entender dónde estás operando
En este contexto, la protección jurídica no se resuelve únicamente con mejores contratos. Requiere entender el entorno en el que esos contratos operan.
Villanueva reconoce el valor de contar con cláusulas robustas -especialmente en mecanismos de resolución de disputas-, pero introduce un matiz clave: no todos los mercados permiten las mismas soluciones.
“No siempre tendrás un cliente que quiera ir a arbitraje… o que pueda hacerlo”.
Las diferencias regulatorias imponen límites concretos. El ejemplo de Brasil, con la reciente restricción al “forum shopping”, refleja cómo el entorno puede redefinir las opciones disponibles.
“Las cosas cambian de un país a otro, por más que seamos similares”.
Por eso, el enfoque no puede ser estandarizado. Requiere conocimiento local y una gestión equilibrada del riesgo. “Tienes que tener una aversión al riesgo moderada, sin perder el apetito por expandir el negocio”.
La conversación que llega al Foro
Ese equilibrio será el eje de su participación en el Foro Gerencias Legales y Arbitraje en Miami. Más que centrarse en herramientas específicas, su planteamiento apunta a una cuestión más estructural: cómo tomar decisiones en un entorno donde la tecnología, la regulación y el negocio evolucionan al mismo tiempo.
La transición energética no es solo un cambio técnico. Es un cambio en la forma de entender el riesgo y de gestionarlo. Y ahí, el área legal no puede limitarse a acompañar. Tiene que cuestionar, traducir y anticipar.
En el sector energético, los errores no aparecen de forma repentina, se construyen en decisiones que no se cuestionan a tiempo, se construyen cuando el riesgo no se traduce en impacto, cuando el contrato no refleja la realidad del proyecto o cuando la ejecución se separa de la estrategia.
Por eso, el valor del área legal no está en su capacidad de reaccionar, sino en su capacidad de intervenir antes de que el problema exista. Porque cuestionar no es frenar el negocio, es evitar que avance sin entender sus consecuencias.
Y en un entorno donde cada decisión tiene impacto financiero, técnico y regulatorio, esa diferencia no es jurídica, es la que define si el negocio se sostiene o no.
