Roberto Dipinto Cafiero, general counsel / head of Legal, Compliance, ESG & Quality de Grupo IPS, aprendió en dos negociaciones con gobiernos, en Bolivia y Ecuador, que un contrato solo se sostiene si refleja un equilibrio de intereses viable para todas las partes. De esa experiencia deriva su idea de un General Counsel que interviene antes de que la decisión esté tomada, y esa idea ordena el resto de su visión. En energía, lo lleva a anticipar en el diseño contractual los cambios fiscales y políticos, y a trabajar desde el inicio la relación con las comunidades en los proyectos renovables. En Grupo IPS, donde dirige Legal, Compliance, ESG y Calidad, la aplica con un equipo integrado que analiza cada incidente desde todas sus implicaciones. En el gobierno corporativo, defiende que cada política global necesita una lectura jurídica y cultural propia en una Latinoamérica que considera heterogénea, y advierte a los consejos de que la regulación, cada vez más extraterritorial, puede cambiar su estrategia sin que lo vean venir.
Esa visión es la que llevará al Foro Gerencias Legales Lima 2026, donde quiere plantear cómo lograr que las áreas legales tengan una función realmente estratégica. Para conseguirlo, considera clave que los General Counsel de la región trabajen de forma deliberada las habilidades transferibles que comparten, como analizar riesgos, negociar y entender el negocio. “Creo que eso define al General Counsel que necesitan hoy las empresas: no el que solo dice qué permite la ley, sino el que ayuda a decidir qué hacer con ella”, sostiene.
Su carrera suma más de 25 años entre Latinoamérica y Norteamérica. ¿Qué etapa considera decisiva en su formación como líder jurídico?
Hubo varias etapas decisivas, pero destaco una que marcó un antes y un después en mi manera de entender el rol del abogado.
En 2006, cuando estaba en Repsol en Bolivia, vivimos un momento particularmente complejo: la nacionalización de los hidrocarburos y la amenaza de expropiaciones. Ahí entendí que no bastaba con conocer la nueva legislación y redactar nuevos contratos. Había que entender qué estaba ocurriendo políticamente, qué necesitaba y qué pretendía conseguir el gobierno, cuáles eran los intereses de las compañías y, al mismo tiempo, cómo proteger los intereses de la empresa para la que trabajábamos. Finalmente, se renegociaron los contratos protegiendo las inversiones de los años anteriores y principalmente, continuidad de la operación y puestos de trabajo.
Ahí entendí qué significa ser un abogado estratégico: estar en la mesa donde se toman las decisiones, no solamente recibirlas para convertirlas después en documentos jurídicos.
En la práctica, eso significó trabajar con escenarios: qué pasaba si el gobierno endurecía su posición, qué margen real teníamos para negociar, qué compromisos podíamos asumir sin comprometer la viabilidad de la operación y qué protecciones debíamos conservar. El análisis jurídico era una pieza más de una lectura política, económica y operativa.
Años después, ya en SLB, viví una experiencia similar en Ecuador. Entre 2010 y 2012 formé parte del grupo de trabajo que negoció con el gobierno ecuatoriano los primeros contratos de servicios con financiamiento por parte del contratista, contratos que abrieron una nueva generación de estructuras contractuales en el país y según publicación oficiales (Primicias.ec) a Julio de 2022, esos contratos habrían reportado al estado ecuatoriano una suma de ingresos brutos de aproximadamente USD19,700 y una gran cantidad de puestos de trabajo, ya sean, directos o indirectos.
Otra vez, el desafío no era simplemente redactar un contrato, sino entender qué necesitaban el gobierno, la compañía y los demás actores, y construir una estructura viable para todos.
Ese tipo de negociación enseña algo que no está en ningún manual: un contrato es el reflejo de un equilibrio de intereses, y si ese equilibrio no es sostenible, el contrato tampoco lo será, por bien redactado que esté. Por eso, en esas mesas, el papel del abogado no era solo cuidar el texto, sino ayudar a construir una estructura que el gobierno pudiera defender públicamente y la compañía pudiera ejecutar y financiar.
Trabajar en distintos países, con gobiernos, empresas estatales y compañías privadas, me enseñó que el conocimiento técnico es indispensable, pero que, a medida que uno crece profesionalmente, deja de ser suficiente.
El General Counsel tiene que entender el negocio, el entorno en el que opera, los riesgos y, sobre todo, a las personas que participan en la decisión, junto con el contexto político y geopolítico del momento y su evolución a corto, mediano y largo plazo.
Hoy, cuando formo equipos, busco precisamente eso: abogados técnicamente sólidos, pero con curiosidad por el negocio y capacidad de leer el contexto. Lo técnico se puede enseñar; la capacidad de entender qué está en juego en una decisión se desarrolla exponiéndose a ella.
Ese paso de abogado técnico a abogado estratégico es lo que más ha marcado mi carrera.
Gran parte de esa experiencia se forjó en el sector energético. ¿Qué diferencias encuentra en la gestión del riesgo legal entre los proyectos de petróleo y gas y los de energías renovables?
Hay diferencias importantes, pero el principio de gestión del riesgo es el mismo.
En petróleo y gas encontramos una regulación muy especializada, contratos de largo plazo, permisos, riesgos operativos, relaciones con autoridades, empresas estatales y distintos grupos de interés.
En renovables aparecen otros temas: derechos sobre terrenos, permisos, interconexión, contratos de suministro y compraventa de energía, financiación y, dependiendo del proyecto, una relación muy cercana con comunidades y autoridades locales.
En renovables, además, el riesgo social tiene un peso muy alto: un proyecto puede tener todos sus permisos en regla y aun así detenerse si no cuenta con la aceptación de las comunidades. Por eso la consulta, la gestión de la tenencia de la tierra y la relación con las autoridades locales deben trabajarse desde el inicio, no cuando surge el conflicto.
Pero, más allá del sector, lo importante es entender el proyecto completo.
Mi experiencia en diferentes países me enseñó que el abogado no puede analizar solamente el contrato que tiene delante. Tiene que entender qué hay detrás del contrato: quiénes son las partes, qué quiere conseguir cada una, cuál es el contexto regulatorio, político e incluso geopolítico, qué dependencias existen y qué puede pasar si alguna de esas variables cambia.
En petróleo y gas, por ejemplo, un cambio en el régimen fiscal, en la política de la empresa estatal o en los precios puede alterar por completo la ecuación económica de un contrato. El abogado no puede evitar esos cambios, pero sí anticiparlos en el diseño: mecanismos de reequilibrio económico, cláusulas de estabilización, una buena cláusula de resolución de controversias y una asignación de riesgos clara entre las partes.
Eso es especialmente relevante en energía, donde hablamos de grandes inversiones, proyectos de largo plazo y relaciones con gobiernos o empresas estatales.
La diferencia entre un abogado puramente técnico y un General Counsel está, en buena medida, en esa capacidad de levantar la mirada y no solamente preguntarse “¿qué dice la ley?”, sino también “¿qué significa esto para el proyecto, para la compañía y para la decisión que tenemos que tomar?”.
Ahí es donde el riesgo jurídico se convierte realmente en gestión empresarial. Y esa lógica es perfectamente aplicable fuera de la energía: en una operación de M&A, el trabajo del abogado no puede limitarse a revisar documentos y preparar los acuerdos necesarios. Hay que entender por qué la compañía quiere ese negocio, qué valor está buscando, cuáles son los riesgos que pueden afectar ese valor y qué va a ocurrir después del cierre.
Hoy dirige a la vez las áreas legal, de cumplimiento, ESG y calidad. ¿Qué ha aprendido sobre liderazgo en esa posición?
Que son áreas distintas, pero profundamente relacionadas, y que juntas tienen más sentido de lo que parece desde fuera.
Calidad gestiona el Sistema de Gestión Integral y Legal el Sistema de Gestión Antisoborno: dos sistemas que comparten lógica, auditorías y controles. ESG trabaja con permisos, licencias y relaciones con comunidades, que son también cuestiones jurídicas.
Compliance hace investigaciones de ética y cumplimiento, y Calidad hace investigaciones de calidad del servicio. ¿Por qué no sumar la experiencia de ambas? Es lo que estamos haciendo: combinar el criterio legal con el técnico en un equipo interdisciplinario que aprende cada día. Hemos realizado investigaciones sobre potenciales eventos de calidad y sus efectos no solo técnicos, pero también agregando la componente de efecto financieros y reputacionales, pudiendo combinar las experiencias y llegar a finales acordes a las necesidades de las partes.
Esa integración tiene un efecto práctico: cuando aparece un incidente, no lo miramos desde una sola óptica. Un problema de calidad en un servicio puede tener implicaciones contractuales, de cumplimiento o reputacionales, y al revés. Tener las cuatro áreas bajo una misma visión nos permite detectar antes esas conexiones y responder con una sola voz.
Cuando una compañía crece y se adapta a los nuevos tiempos, Legal ya no puede funcionar como una isla. Tiene que estar conectado con el negocio, con las operaciones, con Finanzas, Recursos Humanos, Compras, Seguridad, Calidad y, por supuesto, con la dirección de la compañía.
Hoy una parte importante de mi trabajo consiste en acompañar ese crecimiento y ayudar a que la compañía dé un salto en la forma en que toma sus decisiones. Eso implica ampliar el alcance de Legal: dejar de ser el área que solo interpreta normas o contratos y aportar criterio en la toma de decisiones. Eso también es liderazgo: saber escuchar, hacer las preguntas correctas y ayudar a la organización a decidir mejor.
Es lo que llamo “management by influence” o la “gestión por influencia”. El cliente interno debe hacer suyo el mensaje, no recibirlo como imposición, que se convierta en el mindset diario de las personas. Persuadir e influir: eso nos debe distinguir como General Counsel.
Liderar áreas tan diversas también me ha enseñado a confiar en los especialistas. No necesito conocer cada norma técnica como el responsable de Calidad, ni cada indicador de sostenibilidad como el equipo de ESG. Mi papel es asegurar que todos trabajemos con los mismos criterios, que la información fluya y que la dirección reciba una visión integrada, no cuatro informes separados.
Y hay algo que considero fundamental: nuestra función no puede limitarse a decir que no. Naturalmente, el General Counsel debe tener la independencia para decir no cuando corresponde, pero cuando existe una alternativa jurídicamente viable, nuestra obligación es ayudar a encontrarla.
El objetivo no es evitar que el negocio tome riesgos. Es ayudar a que tome riesgos entendiendo cuáles son, cuáles son sus consecuencias y cómo podemos gestionarlos.
Para eso, Legal tiene que entrar temprano en las conversaciones. Cuando nos llaman al final, solo podemos validar o frenar; cuando participamos desde el principio, podemos diseñar.
¿Cuál es la principal dificultad al trasladar estándares globales de gobierno corporativo a los marcos normativos de Latinoamérica?
La principal dificultad es conseguir que los estándares globales realmente funcionen en cada país.
Latinoamérica no es un bloque homogéneo. Tenemos países con legislaciones diferentes, instituciones diferentes, culturas empresariales diferentes y también formas distintas de relacionarse con autoridades, clientes, proveedores y otros stakeholders.
Por eso hay que distinguir entre los principios y la manera de implementarlos. Los principios fundamentales (integridad, transparencia, prevención de la corrupción, conflictos de interés, respeto a la normativa local e internacional) no cambian.
Lo que sí puede y debe adaptarse es la forma en que esos principios se implementan, sin que se vulneren.
Un ejemplo sencillo son los regalos, las invitaciones o las atenciones institucionales. Lo que en un país es una práctica empresarial habitual e incluso regulada, en otro puede generar una percepción completamente diferente o estar prohibido y sancionado.
Lo mismo sucede con el cabildeo o lobbying. Hay jurisdicciones donde está reconocido y regulado como una actividad legítima, mientras que en otras está restringido o incluso penalizado. Por eso muchas multinacionales lo prohíben directamente en sus políticas, más allá de lo que diga la regulación local.
Por eso no creo en políticas globales que simplemente se traducen y se distribuyen. Una política global debe tener un principio común, pero después necesita una lectura jurídica y cultural local. Hay que establecer procedimientos, límites, aprobaciones, documentación y capacitación que permitan que esa política sea realmente aplicable.
En la práctica, eso significa involucrar a los responsables locales en el diseño de la implementación, contrastar la política con la ley local y con la normativa de alcance extraterritorial que aplique a la compañía, y fijar umbrales, flujos de aprobación y registros que tengan sentido en cada operación.
El compliance no existe porque tengamos una política publicada. Existe cuando las personas saben qué hacer frente a una situación concreta. Por eso la comunicación efectiva, la capacitación y la persuasión son fundamentales, en cualquier país o región donde estemos.
Y hay un factor que considero decisivo: el ejemplo de la dirección. Ningún programa de cumplimiento funciona si la alta dirección no lo respalda con sus propias decisiones. El tono desde arriba no es un eslogan; es lo que el equipo observa cuando hay que elegir entre cerrar un negocio rápido o cerrarlo bien.
De cara a 2027, ¿qué riesgo regulatorio debería ocupar la agenda de los consejos de administración en Latinoamérica?
El riesgo que pondría en la agenda es que la regulación cambie la estrategia del negocio sin que el consejo lo vea venir. No por una norma concreta, sino por la velocidad con la que están cambiando las reglas y la cantidad de cambios que ocurren simultáneamente. De manera muy rápida, podemos hablar del uso correcto de la Inteligencia Artificial, la cual llegó para quedarse y debemos saber usarla a nuestro favor, las normas cada vez más estrictas de protección de datos, la debida diligencia en suministros, clientes, proveedores, etc.
Estamos viendo nuevas exigencias en compliance, protección de datos, inteligencia artificial, sostenibilidad, transparencia, cadenas de suministro y regulación sectorial.
Algunas de esas exigencias tienen, además, alcance extraterritorial. Normas de debida diligencia en cadenas de suministro, sanciones internacionales o requisitos de reporte de sostenibilidad nacidas en otras jurisdicciones terminan aplicándose a empresas latinoamericanas a través de sus clientes, socios o financiadores.
Y cuando una compañía opera o empieza a operar en diferentes mercados, esa complejidad se multiplica. Legal ya no puede limitarse a resolver los problemas que aparecen; tiene que ayudar a construir una estructura que permita anticiparlos.
Por eso los consejos deberían hacerse una pregunta diferente. No solamente “¿qué riesgos legales tenemos?”, sino “¿qué cambios regulatorios pueden afectar nuestra estrategia de negocio?”. Una regulación puede modificar costos, procesos, cadenas de suministro, condiciones de acceso a un mercado o incluso la viabilidad de un proyecto.
Ahí el General Counsel tiene que ayudar a identificar esas consecuencias. No llevar una lista interminable de cambios regulatorios, sino decir: esto es lo que está pasando, esto es lo que puede significar para nosotros, estas son las alternativas y esta es mi recomendación.
Para eso, el consejo necesita un mecanismo, no solo informes. Lo que propongo es un mapa de riesgos regulatorios vinculado al plan estratégico, revisado periódicamente con la dirección, con un responsable y un plan de acción para cada riesgo. Así la regulación deja de ser una sorpresa y pasa a ser una variable más de la planificación.
Ese es hoy uno de los principales valores que puede aportar un General Counsel.
En el Foro Gerencias Legales Ciudad de México, celebrado el pasado mes de septiembre, usted señaló que los departamentos legales comparten retos comunes y que abordarlos juntos permite mitigarlos. ¿Qué reto común espera poner sobre la mesa en el Foro de Lima?
El reto que quiero poner sobre la mesa es cómo lograr que las áreas legales tengan una función realmente estratégica dentro de las organizaciones. Y para eso hay una herramienta que considero clave: las habilidades transferibles.
Todos los abogados hemos vivido situaciones diferentes, en industrias, países y compañías con culturas diferentes. Pero muchas de las habilidades que desarrollamos sirven o aplican en todas esas situaciones y contextos.
Lo he comprobado en mi propia carrera: situaciones completamente diferentes se resuelven usando las mismas herramientas o estableciendo estrategias similares con ls mismas, y cuanto más senior es la posición, más importantes son esas habilidades.
Por eso, hablar de retos comunes entre los General Counsel no quiere decir que todos tengamos exactamente los mismos problemas.
Quiere decir que compartimos herramientas que podemos transferir de una situación a otra para resolverlos.
Podemos venir de industrias diferentes, pero todos sabemos analizar riesgos, negociar, manejar stakeholders, entender el negocio y buscar alternativas.
En Lima me gustaría proponer que esas habilidades se trabajen de forma deliberada: compartir casos reales, aprender de cómo otros departamentos legales han resuelto problemas similares y formar a los equipos más jóvenes en negociación, lectura del negocio y comunicación con la dirección, no solo en derecho. Si los General Counsel de la región compartimos ese conocimiento, todos nuestros equipos salen ganando.
Las circunstancias, las industrias y los problemas cambian, pero la capacidad de analizar, entender, negociar y ayudar a decidir nos acompaña a lo largo de toda nuestra carrera.
Creo que eso define al General Counsel que necesitan hoy las empresas: no el que solo dice qué permite la ley, sino el que ayuda a decidir qué hacer con ella.
Roberto Dipinto Cafiero dedica buena parte de sus respuestas a una cuestión que va más allá de su propia función: cómo se forma un abogado capaz de ejercer de esa manera. Su respuesta tiene dos planos. En la contratación, busca perfiles técnicamente sólidos y con curiosidad por el negocio, porque considera que la lectura del contexto solo se adquiere exponiéndose a decisiones reales. En la organización, sostiene que ningún programa de cumplimiento funciona sin el ejemplo de la alta dirección, de modo que el criterio que Legal intenta transmitir depende también de lo que el equipo observa arriba. De ahí que, para el entrevistado, la función estratégica del área legal dependa tanto de quién la ejerce como del respaldo que recibe de la dirección.
