Roberto Dipinto Cafiero, Diretor Jurídico e Chefe das áreas Jurídica, Compliance, ESG e Qualidade de Grupo IPS, aprendeu durante duas negociações com governos na Bolívia e no Equador que um contrato só é sustentável se refletir um equilíbrio de interesses viável para todas as partes. Dessa experiência surge seu conceito de um Diretor Jurídico que intervém antes da tomada de decisão, e essa ideia molda o restante de sua visão. No setor de energia, isso o leva a antecipar mudanças fiscais e políticas na estruturação de contratos e a trabalhar desde o início nas relações com a comunidade em projetos de energia renovável. Em Grupo IPS, onde lidera as áreas Jurídica, Compliance, ESG e Qualidade, ele aplica essa abordagem com uma equipe integrada que analisa cada incidente considerando todas as suas implicações. Em governança corporativa, ele argumenta que toda política global precisa de sua própria interpretação jurídica e cultural em uma América Latina que ele considera heterogênea, e alerta os conselhos de administração de que a crescente regulamentação extraterritorial pode alterar suas estratégias sem que eles percebam.
Essa visão guiará o Foro Gerencias Legales Lima 2026, onde ele pretende explorar como garantir que os departamentos jurídicos tenham um papel verdadeiramente estratégico. Para alcançar esse objetivo, ele acredita ser crucial que os Diretores Jurídicos da região desenvolvam deliberadamente as habilidades transferíveis que compartilham, como análise de risco, negociação e compreensão do negócio. “Penso que isso define o Diretor Jurídico de que as empresas precisam hoje: não aquele que apenas diz o que a lei permite, mas aquele que ajuda a decidir o que fazer com ela”, afirma
Sua carreira abrange mais de 25 anos na América Latina e na América do Norte. Que etapa você considera decisiva em seu desenvolvimento como líder jurídico?
Houve várias etapas decisivas, mas gostaria de destacar uma que foi um divisor de águas na minha compreensão do papel do advogado.
Em 2006, quando eu trabalhava em Repsol, na Bolívia, vivenciamos um momento particularmente complexo: a nacionalização dos hidrocarbonetos e a ameaça de expropriação. Foi então que compreendi que simplesmente conhecer a nova legislação e elaborar novos contratos não bastava. Precisávamos entender o que estava acontecendo politicamente, o que o governo precisava e pretendia alcançar, quais eram os interesses das empresas e, ao mesmo tempo, como proteger os interesses da empresa para a qual trabalhávamos. Por fim, os contratos foram renegociados, salvaguardando os investimentos realizados nos anos anteriores e, principalmente, garantindo a continuidade das operações e dos empregos.
Foi aí que eu entendi o que significa ser um advogado estratégico: estar presente onde as decisões são tomadas, e não apenas recebê-las e transformá-las em documentos jurídicos.
Na prática, isso significava trabalhar com cenários: o que aconteceria se o governo endurecesse sua posição, qual era a nossa margem real de negociação, quais concessões poderíamos fazer sem comprometer a viabilidade da operação e quais salvaguardas precisaríamos manter. A análise jurídica era apenas uma peça de um quadro político, econômico e operacional mais amplo.
Anos mais tarde, enquanto trabalhava em SLB, tive uma experiência semelhante no Equador. Entre 2010 e 2012, participei do grupo de trabalho que negociou os primeiros contratos de serviços financiados pelas empresas contratadas com o governo equatoriano. Esses contratos inauguraram uma nova geração de estruturas contratuais no país e, segundo publicações oficiais (Primicias.ec), até julho de 2022, haviam gerado aproximadamente US$ 19,7 bilhões em receita bruta para o Estado equatoriano e um grande número de empregos, tanto diretos quanto indiretos.
Mais uma vez, o desafio não era simplesmente elaborar um contrato, mas entender o que o governo, a empresa e as outras partes interessadas precisavam e construir uma estrutura viável para todos. Esse tipo de negociação ensina algo que não consta em nenhum manual: um contrato reflete um equilíbrio de interesses e, se esse equilíbrio não for sustentável, o contrato também não será, por mais bem redigido que seja. É por isso que, nessas mesas de negociação, o papel do advogado não era apenas salvaguardar o texto, mas ajudar a construir uma estrutura que o governo pudesse defender publicamente e que a empresa pudesse implementar e financiar.
Trabalhar em diferentes países, com governos, empresas estatais e empresas privadas, me ensinou que o conhecimento técnico é indispensável, mas que, à medida que se cresce profissionalmente, ele deixa de ser suficiente.
O Diretor Jurídico precisa entender o negócio, o ambiente em que opera, os riscos e, sobretudo, as pessoas envolvidas na decisão, juntamente com o contexto político e geopolítico atual e sua evolução a curto, médio e longo prazo.
Hoje, quando monto equipes, busco exatamente isso: advogados tecnicamente competentes, mas com curiosidade pelo negócio e capacidade de interpretar o contexto. Habilidades técnicas podem ser ensinadas; a capacidade de entender o que está em jogo em uma decisão é desenvolvida pela experiência prática.
Essa transição de advogado técnico para advogado estratégico é o que mais marcou minha carreira.
Grande parte dessa experiência foi adquirida no setor de energia. Quais diferenças você observa na gestão de riscos jurídicos entre projetos de petróleo e gás e projetos de energia renovável?
Existem diferenças importantes, mas o princípio da gestão de riscos é o mesmo.
No setor de petróleo e gás, encontramos regulamentação altamente especializada, contratos de longo prazo, licenças, riscos operacionais, relações com autoridades, empresas estatais e diversos grupos de interesse.
No setor de energias renováveis, surgem outras questões: direitos sobre a terra, licenças, interconexão, contratos de fornecimento e compra de energia, financiamento e, dependendo do projeto, uma relação muito próxima com as comunidades e autoridades locais.
Em projetos de energia renovável, o risco social também é um fator significativo: um projeto pode ter todas as licenças em ordem e ainda assim ser paralisado se não tiver apoio da comunidade. Portanto, a consulta pública, a gestão fundiária e o relacionamento com as autoridades locais devem ser abordados desde o início, e não apenas quando surgem conflitos.
Mas, além do setor, o importante é entender o projeto como um todo. Minha experiência em diferentes países me ensinou que um advogado não pode simplesmente analisar o contrato que tem em mãos. Ele precisa entender o que está por trás do contrato: quem são as partes, o que cada parte deseja alcançar, o contexto regulatório, político e até geopolítico, quais dependências existem e o que pode acontecer se alguma dessas variáveis mudar.
No setor de petróleo e gás, por exemplo, uma mudança no regime tributário, nas políticas da empresa estatal ou nos preços pode alterar completamente a equação econômica de um contrato. Os advogados não podem impedir essas mudanças, mas podem antecipá-las na elaboração do contrato: mecanismos de reequilíbrio econômico, cláusulas de estabilização, uma cláusula robusta de resolução de disputas e uma clara alocação de riscos entre as partes.
Isso é especialmente relevante no setor de energia, onde estamos falando de grandes investimentos, projetos de longo prazo e relações com governos ou empresas estatais.
A diferença entre um advogado puramente técnico e um Diretor Jurídico reside, em grande parte, na capacidade de olhar além da superfície e não apenas perguntar “o que diz a lei?”, mas também “o que isso significa para o projeto, para a empresa e para a decisão que precisamos tomar?”.
É aí que o risco jurídico se transforma verdadeiramente em gestão de negócios. E essa lógica é perfeitamente aplicável fora do setor de energia: em uma transação de fusões e aquisições, o trabalho do advogado não pode se limitar a revisar documentos e preparar os contratos necessários. É essencial entender por que a empresa deseja aquele negócio, qual valor ela busca, quais riscos podem afetar esse valor e o que acontecerá após a conclusão do negócio.
Atualmente, você lidera simultaneamente as áreas jurídica, de compliance, ESG e de qualidade. O que você aprendeu sobre liderança nessa posição?
São áreas distintas, mas profundamente relacionadas, e juntas fazem mais sentido do que aparentam à primeira vista.
A área de Qualidade gerencia o Sistema de Gestão Integrado, e a área Jurídica gerencia o Sistema de Gestão Anticorrupção: dois sistemas que compartilham lógica, auditorias e controles. A área de ESG (Ambiental, Social e de Governança) lida com licenças, autorizações e relações com a comunidade, que também são questões jurídicas.
A área de Compliance realiza investigações de ética e conformidade, enquanto a área de Qualidade realiza investigações sobre a qualidade dos serviços. Por que não combinar a expertise de ambas? É exatamente isso que fazemos: unimos conhecimento jurídico e técnico em uma equipe interdisciplinar que aprende diariamente. Já realizamos investigações sobre potenciais incidentes de qualidade e seus impactos, não apenas técnicos, mas também financeiros e de reputação. Isso nos permite combinar nossas experiências e chegar a conclusões que atendam às necessidades de todas as partes.
Essa integração tem um efeito prático: quando ocorre um incidente, não o analisamos apenas sob uma perspectiva. Um problema de qualidade de serviço pode ter implicações contratuais, de conformidade ou de reputação, e vice-versa. Ter todas as quatro áreas sob uma única visão nos permite detectar essas conexões mais cedo e responder com uma voz unificada. À medida que uma empresa cresce e se adapta aos novos tempos, o departamento jurídico não pode mais operar isoladamente. Ele precisa estar conectado aos negócios, operações, finanças, recursos humanos, compras, segurança, qualidade e, claro, à gestão da empresa.
Hoje, uma parte significativa do meu trabalho envolve apoiar esse crescimento e ajudar a empresa a dar um salto na forma como toma decisões. Isso significa ampliar o escopo do departamento Jurídico: ir além da simples interpretação de regulamentos ou contratos e contribuir com bom senso para a tomada de decisões. Isso também é liderança: saber ouvir, fazer as perguntas certas e ajudar a organização a tomar decisões melhores.
É isso que chamo de “gestão por influência”. Os clientes internos devem acolher a mensagem, não a receber como uma imposição; ela deve tornar-se parte de sua mentalidade diária. Persuadir e influenciar: é isso que deve nos distinguir como Consultores Jurídicos.
Liderar áreas tão diversas também me ensinou a confiar em especialistas. Não preciso conhecer todas as normas técnicas como o Gerente de Qualidade, nem todos os indicadores de sustentabilidade como a equipe de ESG. Meu papel é garantir que todos trabalhemos com os mesmos critérios, que a informação flua e que a gestão receba uma visão integrada, e não quatro relatórios separados.
E há algo que considero fundamental: nosso papel não pode se limitar a dizer não. Naturalmente, o Consultor Jurídico deve ter a independência para dizer não quando apropriado, mas quando existe uma alternativa legalmente viável, nossa obrigação é ajudar a encontrá-la.
O objetivo não é impedir que as empresas assumam riscos. É ajudá-las a assumir riscos, compreendendo quais são esses riscos, quais são as suas consequências e como gerenciá-los.
Para que isso aconteça, o Departamento Jurídico precisa se envolver nas discussões desde o início. Quando somos chamados no final, só podemos validar ou bloquear as coisas; quando participamos desde o princípio, podemos elaborar as soluções.
Qual é a principal dificuldade na transferência de padrões globais de governança corporativa para os marcos regulatórios da América Latina?
A principal dificuldade é fazer com que os padrões globais funcionem de fato em todos os países.
A América Latina não é um bloco homogêneo. Temos países com leis diferentes, instituições diferentes, culturas empresariais diferentes e também maneiras diferentes de se relacionar com autoridades, clientes, fornecedores e outras partes interessadas.
Por isso, é importante distinguir entre os princípios e a forma como são implementados. Os princípios fundamentais (integridade, transparência, prevenção da corrupção, conflitos de interesses, respeito pelas normas locais e internacionais) não se alteram.
O que pode e deve ser adaptado é a forma como esses princípios são implementados, sem violá-los.
Um exemplo simples são os presentes, convites ou a hospitalidade institucional. O que é uma prática comercial comum e até regulamentada em um país pode gerar uma percepção completamente diferente ou ser proibido e penalizado em outro.
O mesmo se aplica ao lobbying. Em algumas jurisdições, ele é reconhecido e regulamentado como uma atividade legítima, enquanto em outras é restringido ou até mesmo penalizado. Por essa razão, muitas empresas multinacionais o proíbem completamente em suas políticas, independentemente das regulamentações locais.
Por isso, não acredito em políticas globais que sejam simplesmente traduzidas e distribuídas. Uma política global deve ter um princípio comum, mas precisa ser interpretada dentro dos contextos jurídicos e culturais locais. Procedimentos, limites, aprovações, documentação e treinamento devem ser estabelecidos para garantir que a política seja realmente aplicável.
Na prática, isso significa envolver as partes interessadas locais na concepção da implementação, comparar a política com a legislação local e com os regulamentos extraterritoriais aplicáveis à empresa, e definir limites, fluxos de aprovação e registros que façam sentido em cada operação.
A conformidade não existe simplesmente porque temos uma política publicada. Ela existe quando as pessoas sabem o que fazer em determinada situação. É por isso que a comunicação eficaz, o treinamento e a persuasão são fundamentais, em qualquer país ou região.
E há um fator que considero crucial: o exemplo dado pela gestão. Nenhum programa de compliance funciona se a alta administração não o apoiar com suas próprias decisões. O tom da liderança não é apenas um slogan; é o que a equipe vê quando precisa escolher entre fechar um negócio rapidamente ou fechá-lo da maneira correta.
Olhando para 2027, que riscos regulatórios devem estar na agenda dos conselhos de administração na América Latina?
O risco que eu gostaria de destacar é que a regulamentação pode alterar a estratégia de negócios sem que o conselho de administração a antecipe. Isso não se deve a nenhuma regulamentação específica, mas sim à velocidade com que as regras estão mudando e à enorme quantidade de mudanças que ocorrem simultaneamente. Por exemplo, podemos discutir o uso adequado da inteligência artificial, que veio para ficar e que devemos aprender a aproveitar, as regulamentações de proteção de dados cada vez mais rigorosas e a due diligence em relação a fornecedores, clientes, prestadores de serviços e assim por diante.
Estamos testemunhando novas exigências em conformidade, proteção de dados, inteligência artificial, sustentabilidade, transparência, cadeias de suprimentos e regulamentação setorial.
Algumas dessas exigências também têm alcance extraterritorial. Padrões de due diligence em cadeias de suprimentos, sanções internacionais ou requisitos de relatórios de sustentabilidade originários de outras jurisdições acabam sendo aplicados a empresas latino-americanas por meio de seus clientes, parceiros ou financiadores.
E quando uma empresa opera ou começa a operar em diferentes mercados, essa complexidade se multiplica. O departamento jurídico não pode mais simplesmente resolver os problemas à medida que surgem; ele precisa ajudar a construir uma estrutura que permita antecipá-los.
Portanto, os conselhos de administração devem se fazer uma pergunta diferente. Não apenas “Quais riscos legais enfrentamos?”, mas também “Quais mudanças regulatórias podem afetar nossa estratégia de negócios?”. Uma regulamentação pode modificar custos, processos, cadeias de suprimentos, condições de acesso ao mercado ou até mesmo a viabilidade de um projeto.
O papel do Consultor Jurídico é ajudar a identificar essas consequências. Não se trata de apresentar uma lista interminável de mudanças regulatórias, mas sim de dizer: isto é o que está acontecendo, isto é o que isso pode significar para nós, estas são as alternativas e esta é a minha recomendação.
Para isso, o conselho precisa de um mecanismo, não apenas de relatórios. O que proponho é um mapa de riscos regulatórios vinculado ao plano estratégico, revisado periodicamente com a gestão, com um responsável designado e um plano de ação para cada risco. Dessa forma, a regulamentação deixa de ser uma surpresa e se torna mais uma variável no processo de planejamento.
Esse é um dos principais valores que um Diretor Jurídico pode agregar hoje em dia.
No Foro Gerencias Legales Ciudad de México, em setembro passado, você destacou que os departamentos jurídicos compartilham desafios comuns e que abordá-los em conjunto ajuda a mitigá-los. Que desafio comum você espera trazer para discussão no Fórum de Lima?
O desafio que quero abordar é como garantir que os departamentos jurídicos desempenhem um papel verdadeiramente estratégico dentro das organizações. E para isso, existe uma ferramenta que considero fundamental: as competências transferíveis.
Todos os advogados já vivenciaram diferentes situações, em setores, países e empresas com culturas distintas. Mas muitas das habilidades que desenvolvemos são úteis ou aplicáveis em todas essas situações e contextos.
Vi isso na minha própria carreira: situações completamente diferentes são resolvidas usando as mesmas ferramentas ou estabelecendo estratégias semelhantes com as mesmas ferramentas, e quanto mais sênior o cargo, mais importantes essas habilidades se tornam.
Portanto, falar sobre desafios comuns entre os Diretores Jurídicos não significa que todos nós tenhamos exatamente os mesmos problemas.
Isso significa que compartilhamos ferramentas que podemos transferir de uma situação para outra para resolvê-las.
Embora venhamos de setores diferentes, todos sabemos como analisar riscos, negociar, gerenciar partes interessadas, entender o negócio e buscar alternativas.
Em Lima, gostaria de propor que essas habilidades sejam desenvolvidas de forma deliberada: compartilhando casos reais, aprendendo com a forma como outros departamentos jurídicos resolveram problemas semelhantes e treinando equipes juniores em negociação, visão de negócios e comunicação com a gerência, não apenas em questões jurídicas. Se os Diretores Jurídicos da região compartilharem esse conhecimento, todas as nossas equipes se beneficiarão.
As circunstâncias, os setores e os problemas mudam, mas a capacidade de analisar, compreender, negociar e ajudar a tomar decisões nos acompanha ao longo de toda a nossa carreira.
Penso que isso define o Diretor Jurídico de que as empresas precisam hoje: não aquele que apenas diz o que a lei permite, mas aquele que ajuda a decidir o que fazer com ela.
Roberto Dipinto Cafiero dedica uma parte significativa de suas respostas a uma questão que vai além de sua própria função: como formar um advogado capaz de atuar dessa maneira? Sua resposta tem dois aspectos. No recrutamento, ele busca candidatos tecnicamente sólidos e com grande interesse pelo negócio, pois acredita que a compreensão do contexto só se adquire por meio da exposição a decisões do mundo real. Em relação à organização, ele afirma que nenhum programa de compliance funciona efetivamente sem o exemplo dado pela alta administração, portanto, a abordagem que o departamento jurídico busca transmitir também depende do que a equipe observa no topo. Assim, para Dipinto Cafiero, a função estratégica do departamento jurídico depende tanto de quem o lidera quanto do apoio que recebe da gestão.
