Em 2026, o mercado jurídico português deixará de ser definido apenas pelo crescimento de áreas de prática específicas ou pela adoção de novas tecnologias aplicadas ao direito. O que se torna cada vez mais evidente é uma mudança mais profunda: modelo organizacional dos escritórios passou a ser o verdadeiro fator de diferenciação no mercado jurídico.

As reflexões de José Mota Soares, sócio do Andersen e responsável pela operação em Portugal; Domingos Cruz, sócio-gerente do CCA Law; José Luís Arnaut, managing partner do CMS Portugal; Nuno Sá Carvalho, sócio-gerente do Cuatrecasas; Mafalda Barreto, sócia-gerente do Gómez-Acebo & Pombo; João Miranda de Sousa, sócio-gerente do Garrigues; Martim Krupenski, sócio-gerente do Morais Leitão; e Bruno Ferreira, sócio-gerente do PLMJ permitem observar essa transformação a partir do interior de alguns dos principais escritórios do país.

Suas respostas vão além de simplesmente prever quais setores crescerão ou quais tecnologias terão o maior impacto. Em conjunto, elas descrevem algo mais estrutural: a transição do escritório de advocacia tradicional para organizações jurídicas mais complexas e centradas no cliente.

Como resume José Mota Soares, o mercado está evoluindo para estruturas “cada vez mais especializadas e organizadas em torno do negócio do cliente”. José Luís Arnaut compartilha dessa visão e acredita que o verdadeiro desafio para os escritórios de advocacia está em combinar eficiência operacional com uma assessoria jurídica cada vez mais estratégica.

Nesse contexto, a questão que se coloca para o mercado já não é apenas quem tem os melhores advogados, mas quais escritórios conseguiram reorganizar seu modelo para responder a um cliente corporativo mais sofisticado e a um ambiente econômico cada vez mais exigente.

A pressão sobre o modelo tradicional de escritório

Durante décadas, o direito empresarial foi sustentado por um equilíbrio relativamente estável: reputação técnica, relacionamentos de longo prazo com clientes corporativos e um modelo econômico dominado pela cobrança por hora.

Esse padrão ainda está presente, mas as entrevistas mostram que ele começa a apresentar sinais de desgaste.

Um dos motivos é a natureza mutável do cliente. Hoje, as empresas contam com departamentos jurídicos internos mais sofisticados e maior capacidade de avaliar o verdadeiro valor da consultoria externa. Em muitas grandes companhias, essas equipes são formadas por profissionais com experiência prévia em escritórios de advocacia internacionais, o que eleva o nível de exigência na relação com essas firmas.

Para Martim Krupenski, essa evolução altera a lógica tradicional do mercado: “os clientes corporativos agora contam com equipes jurídicas internas altamente qualificadas”, o que obriga os escritórios de advocacia a oferecer um nível mais elevado de especialização e análise estratégica.

Essa mudança também se reflete na forma como as empresas avaliam os serviços jurídicos. Como explica Domingos Cruz, os clientes de hoje exigem cada vez mais previsibilidade de custos e maior clareza sobre os resultados do trabalho jurídico.

Os advogados externos já não se limitam a executar tarefas jurídicas específicas e estão cada vez mais envolvidos no pensamento estratégico sobre riscos regulatórios, na estruturação de operações e na antecipação de cenários jurídicos.

Nesse contexto, Bruno Ferreira destaca que a evolução do mercado está obrigando os escritórios a rever seu modelo organizacional e sua forma de prestar serviços jurídicos.

Essa mudança não implica o desaparecimento do modelo de cobrança por hora — que continua dominante em muitas operações complexas —, mas reflete uma transformação cultural: o mercado exige cada vez mais visibilidade sobre o valor gerado pelo trabalho jurídico.

Inteligência artificial: a reorganização silenciosa do trabalho jurídico

No discurso público sobre o setor jurídico, a inteligência artificial é frequentemente apresentada como uma força disruptiva capaz de transformar radicalmente a prática do direito. No entanto, as reflexões de sócios-gerentes portugueses apontam para uma mudança menos espetacular, mas provavelmente mais profunda: a tecnologia está começando a reorganizar o trabalho jurídico a partir do interior dos próprios escritórios.

Atividades que durante décadas foram parte essencial do trabalho das equipes — revisão de documentos, análise preliminar de jurisprudência ou comparação de contratos — começam agora a ser parcialmente automatizadas.

No Andersen, essa evolução é vista como uma extensão natural da estratégia de transformação digital da firma. José Mota Soares explica que a inteligência artificial está sendo progressivamente integrada aos processos internos para melhorar a eficiência, sem alterar a especialização do escritório.

Algo semelhante ocorre na Cuatrecasas, onde Nuno Sá Carvalho destaca que as ferramentas generativas permitem analisar documentos complexos ou detectar inconsistências com maior rapidez, liberando tempo para tarefas de maior valor estratégico.

Esse processo também tem um efeito indireto no relacionamento com o cliente. Como observa Domingos Cruz, muitas empresas agora chegam às discussões jurídicas com análises preliminares ou com um conhecimento mais amplo das ferramentas tecnológicas disponíveis.

Para José Luís Arnaut, a implementação de ferramentas tecnológicas nas organizações também permite maior consistência no trabalho jurídico e reforça a eficiência operacional em estruturas cada vez mais complexas.

No entanto, o consenso entre os escritórios é que o impacto da inteligência artificial não deve ser interpretado como uma ruptura radical com o modelo tradicional de defesa de interesses.

Martim Krupenski enfatiza que essas ferramentas funcionam principalmente como aceleradores de eficiência, mas não substituem o julgamento profissional do advogado.

Uma reflexão semelhante aparece no PLMJ, onde Bruno Ferreira alerta que muitas das eficiências atribuídas à inteligência artificial correspondem, na verdade, a tarefas que historicamente nem sequer eram faturadas ao cliente.

No Gómez-Acebo & Pombo, Mafalda Barreto acredita que “a automação permite que o trabalho jurídico seja reorientado para atividades de maior valor agregado, especialmente aquelas ligadas à análise estratégica”.

Mesmo em escritórios com forte tradição corporativa, como a Garrigues, a inteligência artificial começa a ser progressivamente integrada aos fluxos de trabalho internos, especialmente em áreas como revisão de documentos ou pesquisa jurídica, explica João Miranda de Sousa.

Especialização setorial: compreender o negócio do cliente

Embora a tecnologia esteja remodelando a produção de serviços jurídicos, a especialização setorial está redefinindo o posicionamento dos escritórios de advocacia no mercado. Em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, os clientes não buscam apenas aconselhamento técnico sobre a lei. Eles esperam parceiros capazes de interpretar o contexto econômico, regulatório e estratégico em que seus negócios operam.

Essa evolução reflete uma transformação mais ampla do próprio mercado jurídico. A crescente densidade regulatória em setores como energia, tecnologia e serviços financeiros exige equipes jurídicas capazes de integrar o conhecimento regulatório à compreensão setorial. Nesse contexto, a especialização por setor começa a se consolidar como um dos principais fatores de diferenciação entre os escritórios de advocacia.

No Andersen, essa lógica tornou-se parte central de sua estratégia de crescimento. Como explica José Mota Soares, a firma fortaleceu sua organização em torno de setores econômicos específicos, uma estrutura que permite oferecer assessoria jurídica mais alinhada à realidade dos negócios dos clientes. “Hoje, não basta conhecer as normas; é essencial entender o setor em que o cliente atua e antecipar como seu marco regulatório irá evoluir”, destaca.

Uma perspectiva semelhante surge no Gómez-Acebo & Pombo, onde Mafalda Barreto identifica a tecnologia e a economia digital como alguns dos motores mais evidentes dessa transformação. O crescimento de áreas relacionadas à propriedade intelectual, proteção de dados e inovação tecnológica reflete, em sua visão, a crescente interseção entre direito, negócios e transformação digital. “Os clientes precisam de consultores que entendam como a regulamentação afeta seus modelos de negócios”, explica.

No CCA Law, Domingos Cruz situa essa evolução em um contexto regulatório cada vez mais sofisticado. Setores como energia, telecomunicações e serviços financeiros são caracterizados por marcos regulatórios complexos e em constante evolução, o que obriga os escritórios de advocacia a desenvolver equipes especializadas capazes de antecipar riscos regulatórios. “A complexidade regulatória está redefinindo o tipo de assessoria que as empresas exigem”, afirma.

A dimensão internacional dessa transformação também é evidente no CMS Portugal onde José Luís Arnaut observa um crescimento sustentado em setores ligados à tecnologia, mídia e comunicações. Essas áreas não apenas concentram uma parcela crescente da atividade econômica europeia, como também são caracterizadas por uma regulamentação dinâmica que gera novas necessidades de assessoria jurídica. “São setores em que a inovação e a regulamentação avançam praticamente no mesmo ritmo”, observa.

No Cuatrecasas, Nuno Sá Carvalho identifica uma dinâmica semelhante em setores ligados à transição energética e ao desenvolvimento de infraestrutura. A expansão de projetos relacionados a energias renováveis, transportes e transformação digital está gerando transações cada vez mais complexas, nas quais o aconselhamento jurídico precisa estar integrado aos processos de investimento, financiamento e política industrial. “A intersecção entre regulação, investimento e transição energética está criando novas oportunidades para a assessoria jurídica especializada”, explica.

Por sua vez, João Miranda de Sousa, diretor da Garrigues em Portugal, destaca o dinamismo de setores como energias renováveis, hidrogênio verde, turismo e infraestrutura, todos intimamente ligados aos fluxos de investimento no país. No entanto, alerta que esse cenário coexiste com algumas incertezas que podem afetar o desempenho do mercado. “A evolução do comércio internacional ou a redução gradual dos fundos europeus após o atual pico de desembolso podem influenciar o ritmo do investimento”, observa.

Outras firmas também estão identificando novas áreas emergentes. No Morais Leitão, Martim Krupenski destaca o crescimento de setores como fintech, proteção de dados e ciências da vida, nos quais o aumento da regulamentação está gerando novas demandas por assessoria especializada. “A inovação tecnológica está criando setores inteiros que não existiam há apenas uma década”, explica.

Por fim, a PLMJ observa uma dinâmica semelhante em áreas ligadas a grandes projetos e setores estratégicos. Como destaca Bruno Ferreira, o desenvolvimento de infraestrutura, juntamente com o crescimento de setores regulados como defesa, educação e segurança de dados, está expandindo o campo de atuação dos escritórios. “São setores em que a regulação e o investimento público desempenham um papel decisivo”, afirma.

Em conjunto, essas reflexões traçam o retrato de um mercado jurídico cada vez mais interligado com setores intensivos em regulamentação, investimento e transformação tecnológica. Nesse ambiente, a especialização setorial deixa de ser um elemento acessório e passa a ser uma das principais chaves para o posicionamento estratégico dos escritórios.

Por trás de todas essas transformações — tecnológicas, setoriais e organizacionais — emerge um elemento transversal que permeia todas as entrevistas: a gestão de talentos. Se a tecnologia está reorganizando o trabalho jurídico e a especialização está redefinindo o posicionamento dos escritórios de advocacia, a capacidade de atrair, desenvolver e reter profissionais qualificados tornou-se uma das variáveis mais cruciais para sustentar esse novo modelo de escritório.

O mercado jurídico português, assim como outros mercados europeus, enfrenta um ambiente cada vez mais competitivo na atração de talentos. A internacionalização das firmas, a mobilidade dos profissionais e a crescente sofisticação das áreas de atuação obrigam as organizações a repensar suas estruturas internas e suas políticas de desenvolvimento profissional.

No Andersen, essa questão é central para a estratégia de crescimento. Como explica José Mota Soares, desenvolver jovens advogados com alto potencial é essencial para sustentar a especialização setorial da firma. “A qualidade da assessoria depende diretamente da qualidade das pessoas que a prestam”, destaca, enfatizando que a formação e o desenvolvimento profissional devem acompanhar a evolução do mercado.

Uma reflexão semelhante surge no CMS Portugal, onde a dimensão internacional da firma se tornou uma ferramenta fundamental para atrair e reter talentos. José Luís Arnaut destaca que a oportunidade de trabalhar em equipes transnacionais e participar de projetos internacionais é um fator cada vez mais relevante para as novas gerações de advogados. “As oportunidades internacionais são um elemento importante para atrair talentos e desenvolver carreiras jurídicas mais abrangentes”, explica.

No CCA Law, a discussão sobre talentos assume uma abordagem mais ampla. Domingos Cruz introduz um tema que começa a ocupar um lugar central no debate interno dos escritórios de advocacia: a sustentabilidade das carreiras jurídicas. O ritmo de trabalho e o nível de exigência típicos de grandes escritórios requerem maior atenção ao bem-estar profissional de suas equipes. “A sustentabilidade das carreiras jurídicas e o bem-estar profissional são elementos que os escritórios devem considerar cada vez mais”, afirma.

No Cuatrecasas, a gestão de talentos é estruturada por meio de programas de treinamento, avaliação e desenvolvimento profissional. Como explica Nuno Sá Carvalho, o objetivo é construir trajetórias de carreira que permitam aos advogados desenvolver expertise técnica sem perder de vista a visão estratégica de negócios da firma. “O desenvolvimento de talentos exige estruturas de treinamento robustas e um planejamento de carreira claro”, observa.

A dimensão cultural desse desafio também é evidente na Gómez-Acebo & Pombo, onde Mafalda Barreto enfatiza o papel da mentoria e do treinamento contínuo na construção de equipes fortes. O escritório também reforçou iniciativas voltadas à promoção da liderança feminina e ao aumento da diversidade dentro da organização. “O desenvolvimento profissional deve ser acompanhado por uma cultura organizacional que permita que os advogados cresçam dentro do escritório”, explica.

No Garrigues, o foco está na formação contínua como ferramenta de adaptação a um ambiente jurídico cada vez mais complexo. Para João Miranda de Sousa, a constante evolução da legislação e dos setores econômicos exige que os advogados mantenham um processo contínuo de desenvolvimento profissional. “A formação contínua é essencial para manter a qualidade da assessoria em um mercado em constante mudança”, ressalta.

No Morais Leitão, Martim Krupenski oferece uma reflexão que ressoa em todo o setor: em última análise, o verdadeiro ativo estratégico de uma firma continua sendo a qualidade de seus profissionais. “Escritórios de advocacia são, antes de tudo, organizações de pessoas”, explica, observando que a tecnologia e as estruturas organizacionais só podem gerar valor se forem sustentadas por um sólido talento jurídico.

Por fim, no PLMJ, Bruno Ferreira descreve o trabalho em grandes escritórios como uma atividade de alto desempenho que exige estruturas organizacionais capazes de sustentar esse nível de demanda no longo prazo. “Exercer a advocacia em grandes escritórios envolve um alto nível de rigor profissional”, observa, enfatizando a importância de construir ambientes de trabalho que permitam manter esse desempenho sem comprometer a sustentabilidade da carreira.

Em conjunto, essas reflexões demonstram que o debate sobre talento já não é apenas uma questão interna de gestão de recursos humanos. No novo modelo de escritórios de advocacia que emerge em Portugal, a capacidade de atrair e desenvolver profissionais qualificados tornou-se essencial para sustentar a especialização, a inovação e o crescimento.

O escritório de advocacia como organização estratégica

Lidas em conjunto, as reflexões dos managing partner do Andersen, CCA Law, CMS Portugal, Cuatrecasas, Gómez-Acebo & Pombo, Garrigues, Morais Leitão e PLMJ traçam uma transição silenciosa, mas profunda, no mercado jurídico português. Não se trata apenas da evolução de determinadas áreas de atuação ou da incorporação de novas tecnologias, mas de uma transformação mais estrutural: a forma como os escritórios de advocacia se organizam para prestar serviços jurídicos em um ambiente de negócios cada vez mais complexo.

Durante décadas, os escritórios de advocacia foram compreendidos principalmente como a soma do talento individual: a reputação do sócio, a expertise técnica da equipe e a capacidade de construir relacionamentos duradouros com os clientes formavam os pilares do modelo. Essa estrutura ainda é relevante, mas já não é suficiente para explicar o funcionamento do mercado atual.

Hoje, os escritórios de advocacia estão se comportando cada vez mais como organizações estratégicas, nas quais tecnologia, especialização setorial, talento e gestão de negócios se integram em uma única arquitetura operacional. Como explica José Luís Arnaut, o desafio para os escritórios reside em “combinar a excelência técnica com estruturas organizacionais capazes de responder às novas demandas do mercado”.

Nesse novo cenário, a excelência jurídica continua sendo uma condição essencial, mas já não é o único critério para a liderança. A vantagem competitiva está se deslocando para outros fatores: a capacidade de organizar o conhecimento jurídico em estruturas eficientes, de integrar ferramentas tecnológicas aos processos de trabalho e de construir equipes capazes de compreender profundamente o negócio do cliente.

Para José Mota Soares, essa mudança reflete uma evolução natural do próprio mercado. “Os escritórios de advocacia precisam se adaptar a um ambiente de negócios cada vez mais sofisticado”, destaca, no qual os clientes esperam não apenas assessoria técnica, mas também capacidade de antecipação e visão estratégica.

A mesma lógica aparece na PLMJ, onde Bruno Ferreira enfatiza que a gestão interna se tornou um elemento-chave para sustentar o crescimento. “A organização da firma é tão importante quanto a expertise jurídica”, afirma, destacando a necessidade de estruturas capazes de gerenciar equipes complexas e projetos cada vez mais multidisciplinares.

No Garrigues, João Miranda de Sousa aponta ainda para um elemento adicional: a crescente integração entre áreas de atuação e setores econômicos. Em um mercado em que as transações comerciais se tornam cada vez mais sofisticadas, os escritórios de advocacia precisam de estruturas capazes de coordenar diferentes disciplinas jurídicas em um mesmo projeto.

Essa evolução também se reflete na dimensão estratégica da gestão de talentos. Como destaca Mafalda Barreto, a capacidade de desenvolver equipes fortes e especializadas é fundamental para manter o posicionamento de mercado de um escritório. “As organizações que melhor se adaptarem serão aquelas capazes de combinar talento, tecnologia e conhecimento específico do setor”, explica.

Em última análise, o desafio reside em equilibrar três dimensões que, durante muito tempo, foram tratadas separadamente: excelência técnica, eficiência organizacional e compreensão estratégica do negócio do cliente. Para Martim Krupenski, esse equilíbrio definirá o sucesso das firmas nos próximos anos. “O desafio é combinar eficiência operacional, conhecimento especializado e capacidade estratégica em estruturas capazes de se adaptar a um mercado cada vez mais exigente”, conclui.

É nesse terreno — mais organizacional do que técnico — que provavelmente será tomada a decisão sobre qual modelo de escritório de advocacia prevalecerá em Portugal. Não será necessariamente o maior ou o mais tradicional, mas aquele que integrar de forma mais coerente tecnologia, talento e conhecimento jurídico em uma estrutura verdadeiramente estratégica.