Por Eduardo Paiz, socio fundador de Bolder Legal Consulting Group y director Ejecutivo de Young Partners Retreat
A pesar de lo que se ha hablado de las nuevas generaciones, su falta de paciencia y exceso de movilidad entre organizaciones, aún existe un hecho incontrovertible: muchos abogados entran a una firma con el objetivo de llegar a ser socios y el alcanzar esta condición muchas veces lo ven como el epítome de su carrera.
El camino hacia el “partnership” es tan variado como accidentado. No en todas las firmas hay planes de carrera claros que le permitan a los aspirantes a socio entender qué es lo que tienen que hacer. En otras existen estos planes, pero tienen elementos de valoración subjetiva. En un tercer grupo están las que tienen un buen plan de carrera, pero no se han puesto a pensar que debe ser complementado con algún tipo de preparación que prepare a sus futuros socios para afrontar esta labor.
Sea dentro del contexto de decenas de planeaciones estratégicas o dentro del programa de entrenamiento de generación de negocios que ofrecemos, siempre encontramos un tema recurrente: los asociados que alcanzan la calidad de socio en la mayoría de firmas de Latinoamérica muchas veces no entienden su nuevo rol, y, los que lo entienden, no han desarrollado las habilidades necesarias para seguir brillando bajo su nueva condición.
La falta de preparación al adquirir la calidad de socio es lo que inspira el título de este artículo. Ni se ha terminado el champagne y el nuevo socio se ve ante la pregunta qué más carreras ha interrumpido: “¿Y ahora cómo socio qué hago?”
En estos tiempos en los cuales la retención del talento se está volviendo cada vez más compleja y competitiva, las firmas no pueden permitirse perder a sus mejores elementos. No pueden perder a aquellos que se visualiza tienen una carrera tan prometedora por delante que han decidido incluirlos en la mesa donde se toman las decisiones y se reparten los dividendos.
Si usted siente que en su organización hay socios que no han terminado de hacer la transición y se siente como que siguen siendo asociados; dan la sensación que se desempeñan por debajo de lo que se espera de ellos; o quizá se han retirado abogados fieles a la firma después de alcanzar el partnership… no está solo. Hay cientos de socios que se sienten así de alguien de su firma.
Pero no tiene por qué seguir siendo así. Con una adecuada estrategia las firmas pueden asegurarse que la presión a sus nuevos socios no sea tal que provoque malos resultados. También las firmas podrán evitar sentirse frustrados con el desempeño de algunos recién nombrados.
El desempeño no solo está en manos de los nuevos socios, sino que la firma puede tomar acciones para garantizar el máximo potencial de sus nuevos socios. De esta manera ellos cumplirán las expectativas que se tienen de ellos de ayudar, realmente ayudar, a crecer y desarrollar la organización.
Lo primero que las firmas deben aceptar es que no es suficiente nombrar a alguien socio y dejarlo a su suerte. Es responsabilidad de la firma ofrecer la preparación necesaria y es responsabilidad del socio, o potencial socio, aprovechar esas herramientas y aplicarlas a su máximo potencial. De no hacerlo puede suceder una de tres cosas:
- Sí, el socio recién nombrado intuitivamente entiende su rol y logra brillar en el.
- El socio recién nombrado se acomoda en seguir siendo un ejecutor y terminamos con un denominado “socio de papel” que simplemente es un asociado con mejor nombre.
- El socio recién nombrado al no cumplir las expectativas se ve presionado por sus otros socios en cumplir una serie de objetivos para justificar su nueva condición y la presión es tal, que decide retirarse de la firma.
El primer paso que una firma que promueve asociados a socios debe asegurar es que, desde mucho antes de alcanzar el “partnership”, los futuros socios entiendan qué implica ser socio y en qué se diferencia de ser un asociado. Para que puedan desempeñarse bien en esta función deben comprender a cabalidad las expectativas que se tiene de ellos al sentarse en la mesa de los dueños.
El segundo paso será ir dotando de las herramientas necesarias a los potenciales socios para que puedan cumplir con los roles básicos de su nueva condición. Después de trabajar con decenas de firmas podemos afirmar que cada una es distinta, pero en nuestra experiencia sabemos que para ser excelente un socio debe poder desempeñarse bien en los siguientes roles:
- Manejo de equipos.
- Desarrollo de negocios y gestión de clientes.
- Fijación de estrategia, tanto de su área de práctica como de la firma en general.
- Comprensión financiera del modelo de negocios de la firma.
Por último, una vez se han ofrecido las herramientas necesarias para entender y brillar en cada uno de estos roles, tenemos que ayudarles a desarrollar lo que probablemente será el aspecto más difícil de la transición: desarrollar una mentalidad de dueño.
La mentalidad de dueño implica CREERSELO, creerse su nueva posición, creerse que ya no es responsabilidad de alguien más y aceptar que ahora se tiene el derecho y la obligación de incidir en el futuro de la firma.
Los nuevos socios deben entender que ahora es su responsabilidad pensar no solo en el futuro de la organización, sino en la operación del día a día y como mejorarla constantemente. Deben entender que ya no se acaba su responsabilidad al momento que salen de la puerta del despacho y se van a descansar, sino que deben cargar siempre con el desempeño de la organización. Deben comprender que ahora sus malos resultados no necesariamente les costarían su trabajo, sino que podría afectar profundamente la organización. Deben comprender que ahora son parte fundamental de algo más grande que los trasciende a ellos mismos.
Esta consciencia de mentalidad de dueño se puede desarrollar mediante un programa de mentorías, la asignación de proyectos especiales, un acompañamiento por un coach, así como crear un nexo directo entre la compensación del socio y la ejecución de actividades que le obliguen a actuar como dueño.
Si logramos implementar estos tres elementos: comprensión del rol de socio, capacitación en áreas clave y desarrollo de una mentalidad de dueño aceleraremos la curva de aprendizaje de nuestros socios. Actuarán como tal desde antes de abrir el champagne y lograremos el objetivo de traer más gente a la mesa y, en vez de tener que repartir pedazos más pequeños, aumentar el pastel.
