Gerir assuntos jurídicos na América Latina e no Caribe durante vários anos leva a uma conclusão raramente encontrada em manuais de direito empresarial: conhecer a legislação de diferentes países não é suficiente para gerir adequadamente uma função jurídica regional ou global.

A experiência de trabalho com equipes, empresas, autoridades e consultores externos em diferentes mercados demonstra que a gestão jurídica regional envolve duas dimensões intimamente relacionadas, mas distintas. É multijurisdicional porque exige a atuação sob diferentes sistemas jurídicos, regulatórios e institucionais; e é multicultural porque envolve o trabalho com diferentes formas de negociar, comunicar, tomar decisões e compreender a função jurídica.

Ambas as dimensões podem ter tanta influência quanto a própria legislação sobre como um risco jurídico é identificado, comunicado e gerenciado.

Para o líder jurídico regional, o desafio reside precisamente em integrar essas diferenças em uma estratégia comum.

I. Além do conhecimento da lei

Em uma operação regional, é relativamente fácil identificar que diferentes países possuem diferentes marcos regulatórios. O aspecto mais complexo é entender como essas diferenças se manifestam na prática.

A forma de negociar um contrato, escalar uma contingência, interagir com uma autoridade, gerenciar um conflito ou recomendar uma determinada posição em relação aos negócios pode variar significativamente de um país para outro.

Ao longo da minha experiência profissional na gestão de assuntos corporativos e jurídicos em diversos mercados da América Latina, Caribe e Europa, observei que duas situações juridicamente semelhantes podem exigir estratégias muito diferentes. A diferença reside não necessariamente na complexidade da legislação aplicável, mas sim no contexto em que essa legislação deve ser implementada: o modelo de negócios, o nível de exposição da empresa, o relacionamento com as equipes locais, os órgãos reguladores, os consultores externos e, principalmente, a cultura corporativa de cada mercado. Essa experiência me levou a compreender a gestão regional não como a soma de jurisdições, mas como a capacidade de conectar diferentes realidades dentro de uma única estratégia corporativa.

É nesse ponto que a gestão multijurisdicional começa a encontrar a gestão multicultural: não basta saber o que diz a regra; é necessário entender como essa regra opera dentro de uma determinada realidade empresarial e humana.

II. A tensão entre padronização e autonomia local

Um dos principais desafios para qualquer estrutura jurídica regional é determinar o que deve ser comum e o que deve permanecer local. Nem tudo pode ser padronizado.

Políticas corporativas, processos de contratação, ferramentas de gestão de contratos, indicadores de desempenho, metodologias de avaliação de riscos e determinadas normas de compliance podem se beneficiar de uma estrutura regional.

Mas certas questões, como regulamentação setorial, litígios, relações trabalhistas, contratos complexos ou interação com autoridades, exigem necessariamente uma perspectiva local.

A experiência prática em diferentes países leva a uma conclusão simples: centralizar não significa padronizar.

Uma boa estrutura regional estabelece princípios comuns e, ao mesmo tempo, permite que cada jurisdição adapte a sua implementação à realidade local.

III. O risco jurídico também é cultural

Na prática, um dos maiores desafios para um líder jurídico regional é garantir que as equipes, independentemente da área da empresa, localizadas em diferentes países, tenham uma compreensão suficientemente homogênea do risco.

Uma contingência considerada de impacto moderado em um mercado pode adquirir uma dimensão considerável em termos reputacionais ou regulatórios em outro.

Portanto, uma matriz de risco regional deve considerar não apenas a legislação, mas também fatores como o nível de fiscalização, a sensibilidade regulatória, o impacto na reputação, a relevância comercial e a capacidade de resposta local.

Em outras palavras, a mesma questão jurídica pode exigir respostas diferentes dependendo do mercado em que surge. A gestão regional não busca eliminar essa diferença, mas sim incorporá-la conscientemente ao processo de tomada de decisão.

O objetivo não é eliminar as diferenças, mas sim torná-las compreensíveis e administráveis para a organização.

IV. A dimensão multicultural da liderança jurídica

Aqui emerge uma dimensão que muitas vezes recebe menos atenção: liderar juridicamente na América Latina também significa liderar em diferentes culturas.

Após trabalhar com profissionais e organizações de diferentes países da região, fica evidente que existem diferentes estilos de comunicação, negociação, tomada de decisão e relacionamento com as autoridades.

Mas seria um erro transformar essas diferenças em estereótipos nacionais. A verdadeira competência multicultural reside no desenvolvimento da capacidade de identificar essas particularidades, compreender sua origem e adaptar a comunicação sem perder a coerência com os objetivos jurídicos e comerciais.

Em outras palavras, um líder jurídico regional precisa ter uma visão global o suficiente para estabelecer uma estratégia comum e uma visão local o bastante para entender como executá-la.

V. O conhecimento regional também é construído coletivamente

Além disso, existe uma ferramenta particularmente valiosa para superar as diferenças culturais e profissionais entre jurisdições: a troca estruturada de experiências entre aqueles que enfrentam problemas semelhantes.

Uma parte significativa do conhecimento regional não se encontra necessariamente em um código, uma decisão ou um regulamento. Reside na experiência acumulada de outros departamentos jurídicos e líderes jurídicos.

Essa experiência também me permitiu apreciar o valor da troca direta entre líderes jurídicos em diferentes mercados. Fazer parte de uma comunidade regional de gestores jurídicos proporciona acesso a conhecimentos difíceis de obter apenas por meio de livros, legislação ou estudos jurídicos: como outros gestores abordam problemas práticos específicos, como estruturam suas equipes, como gerenciam riscos e como adaptam suas decisões aos seus respectivos mercados.

Eventos e espaços de discussão multiculturais desempenham uma função semelhante, pois permitem compartilhar as diferentes facetas de um mesmo problema e compreender como uma questão que parece essencialmente jurídica pode adquirir diferentes dimensões comerciais, regulatórias ou culturais, dependendo do país.

VI. Da experiência individual ao conhecimento institucional

As organizações jurídicas mais consolidadas estão começando a transformar esse conhecimento disperso em conhecimento institucional.

A área de Operações Jurídicas desempenha um papel fundamental nesse processo. O gerenciamento de processos, a gestão do ciclo de vida de contratos (CLM), a gestão de despesas jurídicas, os painéis de controle, a automação e a inteligência artificial permitem a identificação de padrões em diferentes jurisdições e transformam informações operacionais em ferramentas de apoio à decisão.

Mas a tecnologia por si só não cria conhecimento. Um painel de controle pode mostrar onde os litígios estão concentrados. Uma ferramenta de IA pode identificar cláusulas contratuais. Um sistema de gestão do ciclo de vida de contratos (CLM) pode comparar ciclos de contratação. Mas nenhuma dessas ferramentas, isoladamente, explica por que a mesma situação produz respostas diferentes em mercados diferentes.

A interpretação desses dados continua dependendo do julgamento profissional e do conhecimento do negócio e de cada mercado. Portanto, a evolução das Operações Jurídicas não deve ser entendida apenas como digitalização. É também uma evolução rumo a uma função jurídica mais mensurável, integrada e estratégica.

VII. O relacionamento com consultores externos

A gestão multijurisdicional também altera a relação com firmas de advocacia. A questão não deve mais ser apenas qual firma de advocacia é a melhor em cada país.

Uma organização regional deve se perguntar qual a melhor arquitetura de consultoria externa para atender às suas necessidades. Isso pode envolver a combinação de especialistas locais com estruturas regionais, o estabelecimento de critérios de seleção comuns, a negociação de modelos de honorários, a avaliação de desempenho e o compartilhamento de conhecimento entre jurisdições. O objetivo é obter conhecimento especializado local sem perder a coordenação regional.

VIII. Inteligência artificial e o novo cenário regulatório

A inteligência artificial adiciona uma nova camada de complexidade. A implementação da mesma ferramenta tecnológica pode gerar diferentes considerações em relação à privacidade, proteção de dados, confidencialidade, propriedade intelectual, segurança da informação e responsabilidade profissional, dependendo da jurisdição.

Portanto, a adoção da IA por uma função jurídica regional exige governança. Não basta perguntar qual ferramenta é tecnicamente mais eficiente. É necessário também determinar onde ela pode ser usada, com que informações, sob quais controles e quem será responsável por monitorar seu uso.

A tecnologia pode ajudar a reduzir as fronteiras operacionais, mas também pode criar novos riscos transfronteiriços.

IX. O novo papel do líder jurídico regional

A experiência regional está transformando progressivamente o papel do advogado corporativo. Em uma organização que opera em diferentes mercados, o desafio reside não apenas em identificar a posição jurídica correta, mas também em fazê-lo com a profundidade e a rapidez necessárias para garantir que a função jurídica acompanhe o ritmo dos negócios. Uma recomendação juridicamente impecável, porém tardia ou que não leve em consideração as realidades comerciais do mercado, pode ser tão ineficaz quanto uma decisão precipitada que não incorpore adequadamente os riscos.

O papel do General Counsel (GC) não se resume mais a simplesmente responder o que a legislação de um país permite ou proíbe. Passa a ser o de ajudar a organização a responder a uma questão muito mais complexa: como podemos atingir nossos objetivos de negócios, considerando simultaneamente as diversas realidades legais, regulatórias e culturais dos mercados em que atuamos?

Essa mudança exige conhecimento jurídico, mas também habilidades de gestão, visão de negócios, inteligência cultural, tecnologia e liderança.

Em outras palavras, o líder jurídico regional deixa de ser um mero especialista que transita entre legislações e passa a atuar como um integrador de diferentes realidades.

E, acima de tudo, exige reconhecer que nenhum profissional consegue conhecer sozinho todas as particularidades de uma região tão diversa.

X. Além das fronteiras

A gestão jurídica multijurisdicional e multicultural não visa uniformizar todos os mercados, mas sim compreender o que deve ser comum, o que deve permanecer local e como fazer com que ambas as dimensões funcionem em conjunto. Uma função jurídica regional eficiente não se constrói transferindo um modelo de um país para outro, mas sim criando um sistema capaz de absorver as diferenças sem perder o rumo: os processos podem ser padronizados, mas o julgamento requer contexto; a tecnologia pode conectar operações, mas não substitui a compreensão do ambiente.

Após trabalhar com diversas jurisdições na América Latina e no Caribe, uma das principais lições aprendidas é que as fronteiras legais são, em grande medida, uma questão de arquitetura; as fronteiras culturais, uma questão de entendimento. O futuro da função jurídica regional reside precisamente nessa intersecção: integrar sem homogeneizar, centralizar sem desconectar e padronizar sem perder o contexto.

Em última análise, “Além das fronteiras” não significa ignorar fronteiras, mas sim aprender a gerenciá-las. Porque uma organização verdadeiramente regional não é aquela que elimina as diferenças entre seus mercados, mas sim aquela que sabe como transformar essas diferenças em parte de sua capacidade de operar como uma única organização.