Rodrigo Flores, Diretor Jurídico, de Propriedade Intelectual e Compliance e Secretário do Conselho de Covestro México, aprendeu uma lição em sua primeira experiência de liderança que agora define sua abordagem. Ele recomendou que uma decisão de negócios não fosse tomada, a administração optou por prosseguir e o assunto acabou em litígio. Desde então, explica, quando a empresa decide assumir um risco, seu papel é ajudar a executar a decisão com os riscos sob controle. Essa abordagem prática permeia toda a entrevista. Flores associa a escuta ativa ao rigor e reconhece que mudou sua própria proposta para o comitê de compliance após ouvir outros diretores. Ele acredita que uma boa governança corporativa dá à empresa a segurança necessária para avançar mais rapidamente. Do ponto de vista de uma subsidiária latino-americana de um grupo europeu, ele também observa que as metas de descarbonização são atingidas ou não em todos os contratos assinados no México, com autoridades locais que nem sempre acompanham as regulamentações europeias. Em todas essas frentes, ele argumenta, a utilidade do advogado depende do momento em que ele intervém: “o advogado que chega atrasado só pode dizer não; aquele que chega na hora pode dizer como”.
Sua carreira o levou a chefiar o departamento jurídico de Covestro México e a atuar como secretário do Conselho. Que lição aprendida em sua primeira posição de responsabilidade você ainda aplica hoje?
Minha primeira experiência em um cargo de alta gerência, em outra organização, me ensinou uma lição que ainda aplico semanalmente. O CEO me pediu minha opinião sobre uma importante decisão de negócios. Analisei a questão, identifiquei riscos legais significativos e recomendei que não prosseguisse. A gerência decidiu seguir em frente por razões comerciais que, da perspectiva deles, eram legítimas, e o caso acabou em litígio.
O mais fácil teria sido ficar tranquilo sabendo que eu os havia alertado. O que percebi é que essa tranquilidade não beneficia ninguém. Alertar sobre o risco é apenas metade do trabalho do advogado interno; a outra metade (e talvez a mais importante) é garantir que a decisão final, mesmo que não seja a recomendada pelo advogado, seja implementada da maneira mais segura possível. Desde então, quando a empresa decide correr um risco, minha pergunta muda de “se deveríamos ter feito isso” para “como podemos fazer isso da maneira correta e com os riscos sob controle”. Um advogado que simplesmente registra sua discordância em um e-mail está protegendo apenas a si mesmo, não a empresa.
A autoridade de um líder também se constrói com base na escuta. Que papel desempenha a escuta no seu estilo de liderança?
Ouvir é frequentemente associado à empatia. Eu o associo ao rigor: escuto ativamente porque as informações dos outros melhoram minhas decisões, e estou disposto a mudar de ideia quando os argumentos o justificam.
Vivenciei isso em primeira mão ao reformular o comitê de compliance. Eu havia proposto candidatos para o novo comitê em desenvolvimento e, antes de finalizar a lista, revisei-a com diretores que estavam na organização há mais tempo e conheciam as pessoas sob perspectivas que eu não tinha. Os argumentos deles me convenceram e mudamos vários nomes. A lista resultante de candidatos para o comitê é melhor do que aquela que eu teria elaborado por conta própria.
A autoridade de um líder não se enfraquece quando ele muda de ideia diante de argumentos sólidos; enfraquece quando ele não muda. Ouvir não significa ceder; significa reconhecer as limitações das próprias informações. Para um advogado interno, é também um pré-requisito para a eficácia: a empresa só leva seus problemas a quem sabe que irá ouvi-la.
A função de Secretário do Conselho coloca o Consultor Jurídico no centro da governança corporativa. Qual a contribuição de um advogado para a qualidade da governança corporativa?
O advogado contribui com algo menos visível do que a conformidade formal: a qualidade das decisões. Um conselho pode se reunir, aprovar e registrar atas sem ter realmente deliberado. Meu trabalho é impedir que isso aconteça.
Na subsidiária mexicana, o conselho é pequeno: é composto pelo CEO, pelo diretor financeiro e por mim. Um órgão tão pequeno poderia facilmente se tornar informal. Por isso, nos reunimos com mais frequência do que o mínimo exigido formalmente e o utilizamos para decisões substanciais. A mais recente foi a reestruturação do comitê de compliance: por um lado, reduzimos o número de membros e, por outro, criamos um comitê de desenvolvimento formado por funcionários que serão treinados para ocupar essas posições no futuro e que serão orientados por ex-membros do comitê de compliance que atuarão como mentores. É uma decisão de governança no sentido mais estrito, pois reduz a dependência de indivíduos e garante a continuidade do sistema de controle.
Além do caso específico, acredito que a contribuição fundamental do advogado é projetar a estrutura dentro da qual a empresa possa tomar decisões com liberdade, ciente dos riscos que assume e de como gerenciá-los. Essa estrutura não é estática; ela deve ser revisada sempre que houver mudanças nas regulamentações, no setor ou na própria empresa. Uma boa governança corporativa não impede o avanço dos negócios; ela proporciona a segurança necessária para que a empresa aja com mais rapidez. Dessa forma, a empresa não precisa consultar o departamento jurídico para cada decisão, mas sabe desde o início quais delas exigem a intervenção da área jurídica.
A indústria química enfrenta uma agenda europeia exigente de descarbonização e economia circular. O que essa transformação exige da função jurídica?
Acima de tudo, exige que a função jurídica deixe de tratar a sustentabilidade como um capítulo do relatório anual e passe a compreendê-la como o que ela já é: um conjunto de obrigações vinculativas que permeiam toda a cadeia de valor.
Do ponto de vista de uma subsidiária latino-americana de um grupo com sede na Europa, isso é particularmente evidente. As metas são definidas na Europa, mas são atingidas ou não em cada contrato que assinamos aqui. O advogado precisa traduzir essas metas em cláusulas: verificar se os fornecedores cumprem as normas que nos aproximam dos nossos objetivos, apoiar os clientes no desenvolvimento de produtos que contribuam para esses objetivos e compreender precisamente os critérios das autoridades locais, que nem sempre acompanham as regulamentações europeias. Gerenciar essa lacuna entre os padrões do grupo e a realidade regulatória de cada país é hoje uma das tarefas mais importantes para um advogado em uma corporação multinacional.
Exige também estudo contínuo, pois o marco regulatório muda rapidamente, às vezes em uma direção diferente da prevista. E requer um envolvimento próximo com o negócio: estar presente quando um projeto está sendo concebido, e não depois de já ter sido decidido, para avaliar sua adequação aos objetivos e propor alternativas. Nesse contexto, o advogado que chega atrasado só pode dizer não; o que chega na hora pode dizer como.
Os departamentos jurídicos de hoje abrigam profissionais de diferentes gerações com expectativas muito distintas. Como liderar uma equipe com esse nível de diversidade?
Minha experiência direta tem sido liderar profissionais mais jovens do que eu, e a primeira lição que aprendi foi a de ter cautela com rótulos geracionais. É verdade que, de modo geral, as novas gerações chegam com expectativas diferentes sobre o trabalho e a vida, mas essas expectativas variam mais entre indivíduos do que entre gerações. Uma boa liderança começa com a compreensão das aspirações de cada pessoa, não com suposições sobre elas.
Várias das pessoas que supervisionei recentemente eram estagiárias, com um período de tempo limitado por definição. Isso muda a questão: não se trata de como retê-las, mas do que elas levam consigo quando saem. Se saírem com um discernimento melhor, mais autonomia e uma ideia mais clara de que tipo de advogado querem ser, então a liderança funcionou.
Existe também uma forma de liderança menos visível, mas igualmente exigente, que tive a oportunidade de exercer frequentemente: a que se exerce sobre quem não está hierarquicamente subordinado. Um advogado interno lidera firmas de advocacia externas, diretores de outros departamentos e equipes multifuncionais sem autoridade formal sobre eles. Não há organograma para embasar as decisões, apenas clareza de propósito e a confiança construída. É a melhor escola de liderança que conheço.
Você foi membro do júri do Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards de 2026, que reconhece a excelência em marketing, comunicação e desenvolvimento de negócios no setor jurídico. Qual é o valor de ter profissionais jurídicos de empresas participando como jurados nesses prêmios?
Participar como jurado na edição de 2026 do Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards confirmou seu valor de duas maneiras. Para a premiação, a participação de advogados internos traz a perspectiva que realmente importa: a do cliente. O marketing jurídico existe para que uma firma de advocacia seja escolhida, e nós somos quem escolhe. Quando os clientes avaliam a comunicação de firmas de advocacia, é essencial mensurá-la com os critérios corretos: não pela quantidade de conteúdo visto, mas pela eficácia com que convence o cliente.
Para quem participa, o valor é igualmente concreto: avaliar candidaturas de empresas de diferentes países me obrigou a explicitar os critérios que uso para selecionar meus próprios consultores externos e me permitiu conhecer colegas de outras empresas e advogados de outras jurisdições, cujas trajetórias profissionais ampliam minha perspectiva sobre minha própria prática.
E há um elemento menos óbvio, mas igualmente valioso: a lembrança de que os departamentos jurídicos internos também precisam comunicar seu valor de forma consistente e clara à gestão, à empresa e ao grupo. Esses prêmios reconhecem em firmas de advocacia a clareza de mensagem, o conhecimento do cliente e a credibilidade. São as mesmas disciplinas que uma função jurídica precisa ter para ser percebida pela organização como um ativo, e não como um custo.
A entrevista traça o retrato de um advogado interno que mede seu trabalho pelos resultados da empresa. Rodrigo Flores vê a função jurídica como parte integrante do negócio e compartilha a responsabilidade por suas decisões, inclusive aquelas que envolvem riscos que ele mesmo identificou. Dessa perspectiva surge sua ideia de liderança, que, segundo ele, é testada onde não há um organograma para embasar as decisões. Nesse contexto, com firmas de advocacia externas, diretores de outras áreas e equipes multifuncionais, a influência se baseia na clareza de propósito e na confiança construída. Ele aplica o mesmo critério de utilidade aos estagiários sob sua supervisão, medindo sua liderança pelo que eles levam consigo ao concluir o estágio. Sua experiência como jurado do National Law Gala – Legal Leadership Awards complementa essa visão com uma exigência feita à sua própria equipe. Flores enfatiza que os departamentos jurídicos devem comunicar seu valor à gestão, ao negócio e ao grupo com a clareza e a credibilidade reconhecidas em firmas de advocacia. Seu objetivo final é que a organização perceba a função jurídica como um ativo e deixe de vê-la como um custo.
