¿Qué tipos de contenido crean ustedes para impulsar nuevas oportunidades de negocio?

Los despachos, en general, invierten fuertemente en la producción de contenido, generalmente con un enfoque más técnico/legal, combinado con cierta perspectiva de negocio. Este contenido, a su vez, adopta una amplia variedad de formatos al difundirse en el mercado, sin importar la plataforma utilizada: artículos, libros (o capítulos), entrevistas en medios, alertas para clientes, newsletters, eventos (presenciales y virtuales), podcasts, videos y mucho más.

Entiendo que el objetivo principal detrás de toda esta intensa producción es, de alguna manera, facilitar la generación de futuras oportunidades de negocio. Por otro lado, es un hecho que los resultados obtenidos han sido decepcionantes, especialmente si consideramos que gran parte de ese contenido tiende a ser genérico/integral -en cuanto a enfoque y contextualización con la realidad de los clientes actuales y potenciales- y se difunde de manera general, con poca o ninguna segmentación por industria específica.

En resumen, existe una clara y ya histórica desalineación entre lo que los socios y demás abogados crean en términos de contenido frente a lo que esperan los clientes corporativos -cada vez más exigentes, pero igualmente abiertos a ideas originales y creativas que los ayuden con sus constantes desafíos de negocio.

Esta desalineación está directamente relacionada con la relación, a menudo confusa, entre el marketing (legal) y el desarrollo de negocio (BD) dentro de los despachos. Mientras que el marketing busca establecer un diálogo regular con el mercado, difundiendo contenido más integral a través de distintas iniciativas y plataformas, siguiendo un esquema de distribución predominantemente “de uno a muchos”, el BD prioriza conversaciones “de uno a uno” o “de uno a pocos” con contactos relevantes, idealmente respaldadas por contenido más especializado.

Destacaría dos problemas en la relación entre estas dos disciplinas. El primero radica en la vasta producción de contenido genérico/integral, ideal para su difusión mediante acciones de marketing, pero con expectativas fuertemente centradas en resultados propios de las acciones de BD. El segundo problema es que la producción de contenido especializado -mucho más laboriosa, pero esencial para las acciones de BD- no recibe la prioridad que merece.

Estos dos problemas reflejan el fuerte desequilibrio entre ambas disciplinas, agravado especialmente por el “descubrimiento” del marketing digital por parte de los despachos durante la pandemia. Lo que siguió fue un comportamiento mimético, en gran medida carente de cuestionamiento estratégico: los despachos simplemente comenzaron a copiarse entre sí, multiplicando el contenido genérico en abundancia. El resultado de esta transmisión ininterrumpida de generalidades es la propagación de ruido en lugar de valor. Como suelen advertir los gestores legales, este ruido distrae, irrita y dificulta la posibilidad de generar nuevos negocios.

En este contexto, la frustración de los socios y líderes de los despachos es totalmente comprensible. Los “me gusta”, los compartidos y métricas similares pueden alimentar el ego, pero rara vez hacen mucho más, el impacto en los ingresos exige ir más allá. Es precisamente aquí donde surge la necesidad urgente de encontrar el equilibrio ideal entre marketing y BD en la producción de contenido, sin importar el formato final, dependiendo de qué queremos decir y a quién, un simple correo electrónico o un mensaje de WhatsApp puede ser suficiente.

Y la mejor manera de lograr este equilibrio es invertir en todo el espectro posible de contenido de marketing y BD. Es decir, reequilibrar la producción de contenido para abarcar desde lo más genérico/integral -que ya es abundante- hasta lo altamente especializado, que escasea, y todo lo que tenga sentido en el medio, entendiendo que cada perfil de contenido puede servir mejor al marketing, al desarrollo de negocio o, quizás, a ambas disciplinas simultáneamente, aunque a través de acciones distintas.

Una excelente manera de lograr el reequilibrio sugerido, respetando el rol que cumple cada perfil de contenido, es considerar la estructura propuesta en el excelente libro The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who Can Multiply Your Results, compuesta por cinco capas:

• Información general (capa más externa)
• Información aceptada
• Liderazgo de pensamiento (thought leadership)
• Insights
• Insights comerciales (capa más interna)

En términos generales, cuanto más externa, más genérico/integral es el contenido producido y las acciones asociadas, “de uno a muchos”, con énfasis en marketing. Por el contrario, cuanto más interna, más especializado es el contenido producido y las acciones asociadas, “de uno a uno”, con énfasis en BD. Esta es una forma rápida de entender la estructura propuesta en la superficie, pero las diferencias entre las capas son profundas.

Para entender mejor esas diferencias, comparto un resumen de cada capa:

1. Información general

Básicamente, la oferta diaria de información variada sobre todos los temas posibles, lo cual representa un trabajo enorme de procesar y filtrar día a día. Es posible considerar esta sobrecarga de información en un contexto más amplio, o bien realizar ya algún tipo de filtrado, teniendo en cuenta la realidad de un abogado de despacho que interactúa regularmente con determinados tipos de empresas e industrias.

De una forma u otra, representa bastante trabajo, tanto para nosotros como para nuestros clientes, procesar esta masa de información infinitamente renovable.

2. Información aceptada

La diferencia con la capa anterior radica básicamente en la aplicación de cierto nivel de filtrado y curaduría a la masa de información, con la posible incorporación de comentarios relevantes, para ofrecer un mínimo de orientación a la audiencia.

Gran parte del contenido genérico/integral que producen los despachos se encuentra disperso entre la primera y la segunda capa, pero el impacto tiende a ser bastante limitado, ya que todos los demás despachos están haciendo exactamente lo mismo.

Desde el punto de vista de los destinatarios, todo este contenido no ofrece nada nuevo y solo confirma o valida lo que ya saben, ya sea por medios propios o por la transmisión ininterrumpida de información proveniente de otros despachos, sin ningún impacto relevante ni acción concreta.

Desde el punto de vista de los despachos, el resultado es una especie de “combo maldito”, que mezcla sentimientos positivos con decisiones miméticas, bajo la percepción de que el retorno no justifica el tiempo y el dinero invertidos, pero que definitivamente “no se puede quedar atrás” ante los ojos del mercado.

3. Liderazgo de pensamiento (thought leadership)

Hubo una época, hace más de una década, probablemente mucho más, en que este tipo de contenido era bastante raro en el mercado legal. Desde entonces, la producción de thought leadership no ha dejado de aumentar, lo cual es encomiable, ya que refleja la búsqueda creciente de los despachos por segmentar y especializar sus temas, audiencias, etc. Este contenido ciertamente ayuda mucho en las acciones de BD, pero difícilmente logrará la especificidad que esperan los clientes.

En definitiva, como en la capa anterior, otros despachos están produciendo exactamente el mismo contenido, lo que minimiza cualquier impacto o valor que pudiera tener. Aun así, el thought leadership puede presentar algo potencialmente nuevo a los destinatarios, como educarlos sobre temas que merecen más atención o complementar conocimientos previos.

De una forma u otra, si el contenido ofrecido es de alta calidad, sin duda beneficiará a sus destinatarios. Además, puede ayudar a confirmar cuán informados y actualizados están los abogados del despacho respecto a los temas tratados, pero poco más.

Lo que difícilmente ocurrirá es que el thought leadership provoque una acción más decisiva por parte de los destinatarios. Desde su punto de vista, esto tiende a ser poco frecuente. Desde el punto de vista de los despachos, dependerá en gran medida de la calidad del contenido y de cómo llegue a cada destinatario. Simplemente publicar en redes sociales y difundir el material vía email marketing, por ejemplo, está lejos de ser suficiente, como mínimo, será necesario considerar interacciones “de uno a uno” o “de uno a pocos”.

4. Insights

El concepto de insight debe entenderse de manera amplia, al menos inicialmente. Es decir, es válido considerar desde insights breves y objetivos -rápidos de pensar, desarrollar y difundir- hasta insights más elaborados y complejos que requieren más tiempo para desarrollarse y, en consecuencia, la participación de más profesionales.

Más que confirmar un conocimiento existente (capas 1 y 2) o enseñar algo nuevo (capa 3), el objetivo de un insight debería ser “plantar una semilla de duda” en unos pocos destinatarios o, según el caso, en uno solo.

Un insight con estas características debe estar diseñado para “romper” las expectativas del destinatario, dando literalmente vuelta a su status quo, revelando caminos alternativos y, sobre todo, provocando una acción concreta, siempre con el debido respeto y sensibilidad hacia la persona del otro lado de la mesa.

El desarrollo de insights verdaderamente diferenciados suele tomar tiempo, y la inversión tiende a ser proporcionalmente mayor, ya que no apuntan a la distribución “de uno a muchos” propia del marketing, lo cual sería un desperdicio. Los insights de esta naturaleza se crean para respaldar acciones de BD “de uno a uno” -para un cliente específico, por ejemplo- o “de uno a pocos”, para una industria específica, una geografía particular o incluso un tema legal transversal a varias industrias, por ejemplo. Requiere un gran esfuerzo, ¡pero ese es el precio de lograr resultados diferenciados!

5. Insights comerciales

Un insight puro, no comercial, es aquel que, al ser compartido con un cliente potencial -o incluso un cliente actual-, generalmente en una reunión/conversación, corre el riesgo de ser formalmente rechazado, pero luego terminar siendo implementado por otro despacho de su preferencia.

Un insight comercial, a su vez, es aquel que cumple con todos los criterios descritos en la capa anterior, pero que está, en cierta medida, “atado” al profesional o equipo que lo creó. Es decir, al desarrollar un insight, el socio, solo o junto con otros socios y abogados, lo hace de manera que la idea propuesta se alinee con las capacidades técnicas únicas del despacho.

Vale la pena señalar que toda capacidad única y sin precedentes tiene fecha de vencimiento, pero mientras sea reciente, poco difundida y, en consecuencia, menos susceptible de ser copiada por un competidor, debe explotarse al máximo. ¡Si esto se combina con la producción de insights comerciales asociados, mejor aún!

La estructura propuesta anteriormente refuerza que, al final del día, los despachos deben priorizar la producción de una gama amplia y equilibrada de contenido de marketing y desarrollo de negocio, entendiendo que el desempeño de cada perfil de contenido está directamente vinculado al contexto de distribución y a la audiencia objetivo correspondiente.

Con todo esto en mente, ¿qué tipos de contenido priorizarán ustedes para impulsar nuevas oportunidades de negocio?

Marco Antonio Gonçalves is founding partner of Betwixt Conhecimento & Consultoria and Managing Director of DCM Insights for Brazil and Latin America