En el negocio inmobiliario, donde cada decisión combina presión comercial, complejidad operativa y exposición económica, el rol del área legal se vuelve especialmente delicado. Giorgio Schiappa-Pietra, gerente legal en Binswanger Perú, lo aborda desde una idea clara: el abogado in house no está para bloquear, sino para permitir que las operaciones avancen con criterio. En esta conversación, explica por qué el mayor error no está en la estructuración, sino en la lectura del riesgo, y cómo un equipo legal puede pasar de proteger a realmente hacer viable el negocio.
“Los abogados siempre tendemos a complejizar situaciones que deben enfocarse muchas veces desde una óptica pragmática”.
Giorgio Schiappa-Pietra parte de una autocrítica poco habitual en el sector. Para él, el problema no es el riesgo, sino cómo se gestiona desde lo jurídico. Y eso empieza por entender el lugar real del área legal dentro del negocio.
“Como siempre digo, el área legal es de ‘soporte’, no de ‘expansión’, porque no genera negocio, sino que lo protege”.
Esa definición podría parecer conservadora, pero es precisamente lo que le permite introducir el matiz clave: proteger no significa frenar.
El punto de equilibrio está en otro lugar. En la capacidad de anticipar cuándo intervenir y cuándo dejar que la operación fluya. “Un gerente legal y su equipo deben tener la previsión para no ser un obstáculo en la generación del negocio, sino un filtro que permita, en ocasiones, advertir riesgos… y en otras validar información y permitir que las operaciones fluyan”.
Las fricciones reales del sector: lo que falla antes de ejecutar
En un mercado como el inmobiliario peruano, marcado por ciclos de expansión y ajuste, las tensiones no siempre vienen de grandes decisiones estratégicas. Muchas veces se originan en la base.
Para Schiappa-Pietra, uno de los principales problemas está en la estructuración contractual, especialmente en empresas medianas y pequeñas.
“La deficiente estructuración contractual… genera fricción desde el inicio”. Frente a ello, plantea una idea básica, pero poco extendida: la necesidad de estandarizar documentos, ajustándolos según la operación, pero evitando partir de cero en cada negociación.
A esto se suma otro factor crítico: la asimetría entre las partes. En operaciones complejas, es habitual que una tenga mayor capacidad de negociación, especialmente cuando impone cláusulas casi “por adhesión”. Ahí, señala, es donde el área legal debe desplegar no solo técnica, sino habilidades estratégicas para equilibrar posiciones.
En el plano regulatorio, el diagnóstico es matizado. El marco legal, en términos generales, favorece al sector, pero existen puntos de fricción claros: zonificaciones, parámetros municipales y restricciones vinculadas al patrimonio cultural.
“Las expectativas de los proyectos muchas veces colisionan con las normativas”, explica. Y esa tensión, lejos de ser excepcional, forma parte del día a día del sector.
El verdadero problema: no medir bien el riesgo
Más allá de la estructuración o la presión del negocio, Schiappa-Pietra identifica un punto donde se concentran los errores más costosos: la lectura del riesgo.
“Es bastante más común ver errores en la lectura del riesgo”.
El problema no es teórico. Se manifiesta durante la ejecución. En proyectos complejos, donde intervienen múltiples actores -contratistas, subcontratistas, proveedores-, las contingencias no siempre están previstas. No por mala fe, sino por la propia dinámica de la obra.
“La falta de medición se traduce muchas veces… en retrasos e incluso paralizaciones”.
Las consecuencias son directas: penalidades, ejecución de garantías y, en el peor escenario, un impacto económico y reputacional que puede ser difícil de revertir.
A esto se añade un elemento crítico que suele subestimarse: las cláusulas de solución de controversias. Una mala redacción en esta fase puede derivar en conflictos sobre el propio foro, judicial o arbitral, generando sobrecostos y retrasos que afectan el resultado final del proyecto.
Frente a este escenario, plantea una solución que va más allá de lo jurídico: una “triangulación colaborativa” entre cliente, supervisión y contratista. No como ideal teórico, sino como condición práctica para ejecutar con éxito.
De freno a navegador: el cambio de mentalidad
Para explicar la diferencia entre un área legal que protege y una que viabiliza, Schiappa-Pietra recurre a una imagen precisa. “El departamento legal es como un automóvil”. El modelo tradicional funciona como freno: busca riesgo cero, evita cualquier contingencia y, en ese proceso, puede terminar bloqueando el negocio.
El modelo que propone es otro. “Un equipo legal que entiende cómo hacer viable la operación es como un GPS”.
La clave está en aceptar que el negocio implica riesgo, pero aprender a gestionarlo con criterio. Y aquí introduce su concepto central: el “semáforo del riesgo”.
- Rojo: operaciones que no deben ejecutarse.
- Naranja: riesgos que deben evaluarse en función del retorno.
- Verde: escenarios donde el riesgo es mínimo y el rol legal es de acompañamiento.
Este enfoque no elimina la incertidumbre, pero permite tomar decisiones con mayor claridad y coherencia.
“Una gerencia legal eficiente será aquella que acompañe en la navegación… identificando plenamente las alertas”.
Anticipar, no reaccionar
De cara al debate en el Foro Gerencias Legales y Arbitraje en Miami, Schiappa-Pietra amplía el foco. El “semáforo del riesgo” es necesario, pero insuficiente. El verdadero desafío está en construir equipos capaces de anticipar, no solo de reaccionar. Y eso implica algo más que conocimiento técnico.
“Los equipos se construyen en base a la confianza”.
Para él, la diferencia está en la combinación de habilidades duras y blandas, en la empatía con el cliente interno y en la capacidad de liderazgo para transmitir criterios a toda la organización.
A esto se suma una capa adicional: la tecnología.
“El gerente legal no debe ver a la IA como una competencia, sino como una herramienta”.
En su caso, combinada con herramientas de realidad virtual, permite proyectar escenarios y facilitar la comprensión de los proyectos por parte de todos los actores involucrados. No es solo eficiencia. Es capacidad de anticipación.
En el planteamiento de Giorgio Schiappa-Pietra hay una idea que ordena todo lo demás: el problema no es el riesgo, es no saber leerlo a tiempo. En un sector como el inmobiliario, donde cada decisión arrastra múltiples variables, técnicas, contractuales, regulatorias y humanas, pretender eliminar la incertidumbre no solo es irreal, sino contraproducente. El negocio, por definición, implica exposición.
La diferencia está en cómo se gestiona. Entre un área legal que frena y una que acompaña hay algo más que estilo. Hay una forma distinta de entender su función dentro de la organización. No como un control externo, sino como una herramienta interna de criterio.
Porque, al final, no se trata de evitar que las operaciones se ejecuten, sino evitar que se ejecuten mal. Y en ese punto, el rol del gerente legal deja de ser reactivo y pasa a ser estructural.
