No setor imobiliário, onde cada decisão combina pressão comercial, complexidade operacional e exposição financeira, o papel do departamento jurídico torna-se especialmente delicado. Giorgio Schiappa-Pietra, gerente jurídico de Binswanger Peru, aborda essa questão com clareza: o advogado interno não está ali para obstruir, mas para viabilizar que as transações avancem com bom senso. Na conversa, ele explica por que o maior erro não está na estruturação, mas na avaliação de riscos, e como uma equipe jurídica pode deixar de apenas proteger o negócio e passar a torná-lo verdadeiramente viável.
“Os advogados tendem sempre a complicar situações que muitas vezes deveriam ser tratadas de forma pragmática.”
Giorgio Schiappa-Pietra começa com uma autocrítica pouco comum no setor. Para ele, o problema não é o risco em si, mas como ele é gerido juridicamente. E isso começa com a compreensão do verdadeiro papel do departamento jurídico dentro da empresa.
“Como sempre digo, a área jurídica serve para ‘dar suporte’, não para ‘expandir o negócio’, porque não gera negócios, mas sim os protege.”
Essa definição pode parecer conservadora, mas é justamente o que lhe permite introduzir um ponto essencial: proteger não significa impedir.
A chave para o sucesso está em outro lugar: na capacidade de antecipar quando intervir e quando deixar as operações fluírem. “Um gestor jurídico e sua equipe devem ter a perspicácia de não se tornarem um obstáculo à geração de negócios, mas sim um filtro que, por vezes, identifica riscos e, em outras, valida informações e permite que as operações fluam.”
Os verdadeiros atritos do setor: o que falha antes da execução
Em um mercado como o imobiliário peruano, marcado por ciclos de expansão e ajuste, as tensões nem sempre resultam de grandes decisões estratégicas. Muitas vezes, elas têm origem na estrutura das empresas.
Para Schiappa-Pietra, um dos principais problemas está na estruturação contratual, especialmente em empresas de pequeno e médio porte.
“Contratos mal estruturados criam atrito desde o início.” Em resposta, ele propõe uma ideia simples, mas pouco difundida: a necessidade de padronizar os documentos, adaptando-os a cada transação, mas evitando começar do zero em cada negociação.
A isso se soma outro fator crítico: a assimetria entre as partes. Em transações complexas, uma das partes geralmente detém maior poder de negociação, especialmente quando uma delas impõe cláusulas praticamente obrigatórias. É nesse ponto, como ele destaca, que o departamento jurídico deve empregar não apenas conhecimento técnico, mas também habilidades estratégicas para equilibrar a negociação.
No âmbito regulatório, o diagnóstico é complexo. O quadro legal, em termos gerais, favorece o setor, mas existem pontos de atrito evidentes: zoneamento, parâmetros municipais e restrições relacionadas ao patrimônio cultural.
“As expectativas do projeto muitas vezes entram em conflito com as regulamentações”, explica ele. E essa tensão, longe de ser pontual, faz parte do cotidiano do setor.
O verdadeiro problema: não medir o risco adequadamente
Além da estruturação ou da pressão empresarial, Schiappa-Pietra identifica um ponto em que se concentram os erros mais custosos: a avaliação de riscos.
“Erros na avaliação de riscos são muito mais comuns.”
O problema não é teórico. Ele se manifesta durante a execução. Em projetos complexos, em que múltiplos agentes estão envolvidos — empreiteiros, subempreiteiros, fornecedores —, as contingências nem sempre são previstas. Não por má-fé, mas pela própria dinâmica do processo de construção.
“A falta de mensuração muitas vezes se traduz em atrasos e até paralisações.”
As consequências são diretas: penalidades, execução de garantias e, no pior cenário, um impacto econômico e reputacional que pode ser difícil de reverter.
Além disso, há um elemento crítico que muitas vezes é subestimado: as cláusulas de resolução de disputas. Uma redação inadequada nesta fase pode levar a conflitos quanto ao foro, seja ele judicial ou arbitral, gerando estouros orçamentários e atrasos que afetam o resultado final do projeto.
Diante desse cenário, ele propõe uma solução que vai além do âmbito jurídico: uma “triangulação colaborativa” entre cliente, supervisor e contratado. Não como um ideal teórico, mas como uma condição prática para a execução bem-sucedida.
Do freio ao navegador: a mudança de mentalidade
Para explicar a diferença entre um departamento jurídico que apenas protege e outro que viabiliza, Schiappa-Pietra usa uma imagem precisa: “O departamento jurídico é como um carro.” O modelo tradicional age como um freio: busca eliminar o risco, evita qualquer contingência e, nesse processo, pode acabar bloqueando os negócios.
O modelo que ele propõe é diferente. “Uma equipe jurídica que sabe viabilizar a operação é como um GPS.”
A chave é aceitar que os negócios envolvem riscos, mas aprender a gerenciá-los com sabedoria. E aqui ele apresenta seu conceito central: o “semáforo do risco”.
Vermelho: operações que não devem ser executadas.
Laranja: riscos que devem ser avaliados em função do retorno.
Verde: cenários em que o risco é mínimo e o papel jurídico é de apoio.
Essa abordagem não elimina a incerteza, mas permite uma tomada de decisão mais clara e consistente.
“A gestão jurídica eficiente será aquela que acompanha o processo, identificando com clareza os sinais de alerta.”
Antecipe, não reaja
Antes do debate no Foro Gerencias Legales y Arbitraje en Miami, Schiappa-Pietra amplia o foco. O “semáforo do risco” é necessário, mas insuficiente. O verdadeiro desafio reside em construir equipes capazes de antecipar e não apenas reagir. E isso envolve mais do que conhecimento técnico.
“As equipes são construídas com base na confiança.”
Para ele, a diferença está na combinação de habilidades técnicas e interpessoais, na empatia com o cliente interno e na capacidade de liderança para transmitir critérios a toda a organização.
A isso se soma uma camada adicional: a tecnologia.
“O gestor jurídico não deve ver a IA como concorrência, mas sim como uma ferramenta.”
Nesse contexto, a IA, em conjunto com ferramentas de realidade virtual, permite a projeção de cenários e facilita a compreensão dos projetos por todas as partes interessadas. Não se trata apenas de eficiência, mas também de antecipação.
Na visão de Giorgio Schiappa-Pietra, há uma ideia fundamental que permeia todo o seu raciocínio: o problema não é o risco em si, mas a incapacidade de reconhecê-lo a tempo. Em um setor como o imobiliário, onde cada decisão envolve múltiplas variáveis — técnicas, contratuais, regulatórias e humanas —, tentar eliminar a incerteza não é apenas irrealista, mas também contraproducente. Os negócios, por definição, envolvem exposição.
A diferença está na forma como o risco é gerido. Trata-se de uma forma diferente de compreender o papel do jurídico dentro da organização — não como um controle externo, mas como uma ferramenta interna de apoio à tomada de decisão.
Em última análise, não se trata de impedir que as transações aconteçam, mas de evitar que aconteçam de forma incorreta. E, nesse ponto, o papel do gestor jurídico deixa de ser reativo e passa a ser estrutural
