Esta entrevista se enmarca en el especial “Qué modelo de despacho se impone en Portugal: las apuestas de los managing partners en 2026”, un análisis que recoge la visión de los principales líderes del sector sobre la evolución del mercado jurídico portugués.
En ese contexto, Bruno Ferreira, managing partner de PLMJ, introduce una reflexión especialmente relevante: el sector ya ha dado un salto en eficiencia gracias a la tecnología, pero el verdadero reto está en traducir ese avance en valor tangible para el cliente, en un modelo que todavía no ha terminado de transformarse.
“La IA permite realizar con gran rapidez tareas rutinarias y de bajo valor añadido… El reto consistirá en integrar esas eficiencias de forma que se traduzcan efectivamente en valor para los clientes”.
A partir de esta premisa, Ferreira construye un análisis que atraviesa los grandes temas del mercado: el impacto real de la inteligencia artificial, la evolución del cliente corporativo, la redefinición del desarrollo de negocio y la necesidad de repensar el modelo de despacho en un entorno cada vez más competitivo.
De la eficiencia operativa al verdadero desafío: generar valor
La inteligencia artificial ya está teniendo un impacto claro en la práctica jurídica, especialmente en términos de eficiencia. Sin embargo, Ferreira introduce desde el inicio una distinción clave entre mejorar procesos y transformar el modelo. “La IA permite realizar con gran rapidez tareas rutinarias y de bajo valor añadido, lo que libera a los abogados para concentrarse en la resolución de problemas jurídicos complejos”, explica.
El avance es evidente. Pero no suficiente.
Porque, como advierte, el punto crítico no está en la herramienta, sino en su impacto real sobre el cliente: “El reto consistirá en integrar esas eficiencias de forma que se traduzcan efectivamente en valor para los clientes”.
En otras palabras, el sector ha empezado a ser más eficiente, pero todavía no ha resuelto cómo convertir esa eficiencia en una propuesta de valor clara, medible y diferenciadora.
Una tecnología poderosa, pero aún en fase de madurez
Frente a discursos que presentan la inteligencia artificial como una disrupción plenamente consolidada, Ferreira adopta una posición más prudente.
“Nos encontramos todavía en una fase inicial que exige prudencia”, señala, y añade que “todos los resultados deben ser cuidadosamente revisados y validados”.
Este matiz es relevante, porque introduce una lectura más realista del momento actual del sector: la tecnología ya está presente, pero su madurez es todavía limitada.
De hecho, advierte que la percepción de avance puede ser engañosa: “El hecho de que la IA haya sido el gran tema en los últimos cinco años ha generado la percepción de que se encuentra en una fase de madurez más avanzada de lo que realmente está”.
Aun así, no hay duda sobre la dirección del cambio.
“La actividad de asesoramiento jurídico ya se beneficia de la IA como herramienta para corregir ineficiencias… y, sin duda, provocará una transformación estructural del sector en un futuro próximo, aunque ese cambio todavía no se ha materializado plenamente”.
Un cliente más sofisticado que obliga a repensar el modelo
En paralelo a la evolución tecnológica, el cliente corporativo ha cambiado profundamente.
Ferreira lo describe con claridad: “Existe una exigencia cada vez mayor de value for money, así como una mayor demanda de innovación en las soluciones jurídicas”.
Pero el cambio más relevante no es solo económico.
“Buscan mucho más que conocimiento jurídico: quieren un socio estratégico alineado con sus objetivos de negocio”.
Este desplazamiento obliga a los despachos a redefinir su forma de trabajar. No basta con ser técnicamente excelentes; es necesario comprender el negocio del cliente, anticipar problemas y aportar soluciones con impacto real.
Para responder a estas expectativas, Ferreira explica que el enfoque pasa por combinar varias palancas: escucha activa, inversión tecnológica y conocimiento sectorial profundo.
Todo ello, asegura, “exige eficiencia, creatividad, pensamiento estratégico y una elevada capacidad crítica”.
El desarrollo de negocio deja de ser individual para convertirse en estructural
Otro de los cambios que destaca Ferreira es la evolución del modelo de generación de negocio dentro de las firmas. “El papel del originador de negocio ya no se concentra en una o dos personas”, explica, reflejando el paso de modelos tradicionales a estructuras más sofisticadas.
Hoy, el crecimiento depende de un sistema más amplio: “un networking mucho más profesionalizado y estratégicamente diseñado, cuyo éxito se basa también en la experiencia acumulada y en la calidad demostrada de los equipos”.
Este cambio ha obligado también a revisar los modelos internos de las firmas.
Ferreira señala que los despachos que han sabido adaptar sus sistemas de evaluación y remuneración -incorporando dinámicas como el cross-selling o los referrals– están mejor posicionados para competir en el futuro.
Crecimiento en sectores clave… y un desafío estructural de fondo
En cuanto a oportunidades, Ferreira identifica con claridad las áreas que marcarán el desarrollo del mercado en Portugal: proyectos e infraestructuras, energía, educación, defensa, seguridad de datos y acciones colectivas.
Sin embargo, más allá de los sectores, introduce una reflexión de mayor calado. El verdadero riesgo no es solo económico o geopolítico. Es estructural.
“Existe un desafío estructural relacionado con la casi reinvención del modelo de negocio de los despachos”.
Este desafío se intensifica por un factor clave: la creciente sofisticación de los equipos jurídicos internos de las empresas.
La combinación de tecnología, presión sobre costes y mayor capacidad interna de los clientes obliga a los despachos a repensar su propuesta de valor desde la base.
Talento y liderazgo: un modelo de alto rendimiento sostenido
En este contexto, el talento sigue siendo el eje central del modelo. Ferreira subraya la importancia de una estrategia continua, combinada con programas específicos orientados al desarrollo de futuras lideranzas.
Pero donde introduce una imagen especialmente potente es en la cultura organizativa.
“Un despacho como el nuestro está formado por auténticos atletas de alto rendimiento”, afirma.
Y esa idea tiene implicaciones claras. No basta con exigir resultados. Es necesario construir las condiciones para sostenerlos en el tiempo: equilibrio, formación, acompañamiento y bienestar.
El liderazgo, en este sentido, juega un papel determinante.
“Resulta simplemente impensable construir una cultura organizativa que no sea, en gran medida, el reflejo de la forma de pensar, trabajar e incluso sentir de sus líderes”.
La visión de Bruno Ferreira introduce una de las reflexiones más relevantes del especial: el sector jurídico ya ha comenzado a transformarse, pero aún no ha completado ese proceso.
La tecnología ha mejorado la eficiencia, el cliente ha elevado sus exigencias y el mercado es más competitivo, pero el modelo todavía está en transición.
Porque, como deja claro a lo largo de la conversación, el verdadero reto no es hacer mejor el trabajo, sino redefinir cómo ese trabajo genera valor.
Y ahí es donde se jugará la competitividad de los despachos en los próximos años.
