Em uma empresa industrial, onde cada decisão impacta custos, operações e conformidade, a margem de erro é estreita e o tempo de reação é limitado. Luisa Casas, diretora jurídica de FISA – Fibras Industriales SA, entende isso claramente: o valor do departamento jurídico não está em resolver problemas, mas em evitar que eles surjam. Nesta conversa, ela explica por que o verdadeiro ponto de virada não é técnico, mas sim de posicionamento interno, e como uma equipe jurídica pode passar de reativa a proativa em ambientes de alta pressão.

“A mudança acontece quando o departamento jurídico para de esperar que os problemas sejam trazidos até ele e começa a antecipá-los.”

Luisa Casas identifica o ponto de virada no papel jurídico em um momento específico: quando ele deixa de ser reativo. Em sua experiência na FISA, essa mudança não foi imediata, mas gradual, até se consolidar em uma prática concreta: participar do planejamento antes mesmo de haver algo para revisar.

“Se o departamento jurídico só aparece quando algo dá errado… nós atrasamos e gastamos caro.”

Numa empresa industrial, onde a cadeia de valor está exposta a múltiplas pressões — abastecimento, regulamentação ambiental, relações laborais —, intervir no final implica assumir custos, atrasos ou mesmo refazer operações.

Portanto, ela insiste que o objetivo não é “condicionar” as decisões, mas algo mais profundo: “garantir que a decisão de negócios nasça bem estruturada”.

Riscos que já não são padrão

Essa abordagem torna-se crucial em um contexto onde os riscos mudaram de natureza. Casas identifica três frentes que agora exigem uma abordagem jurídica mais sofisticada.

O primeiro fator é a transição energética e a pressão regulatória. As exigências ambientais estão evoluindo mais rapidamente do que os contratos de longo prazo, criando uma lacuna entre o que foi assinado e o que é necessário hoje. “O que você assinou há cinco anos pode ser insuficiente hoje”, afirma ela.

Essa tensão obriga os advogados a navegar entre as obrigações contratuais e os novos requisitos regulamentares sem interromper as operações. Quando esse equilíbrio é rompido, a probabilidade de litígios — incluindo arbitragem — aumenta.

O segundo desafio reside nos contratos de fornecimento, afetados pela volatilidade dos custos. As condições acordadas sob certas premissas tornam-se insustentáveis, e a renegociação passa a ser uma questão delicada.

O desafio aqui não é apenas jurídico, mas também econômico: interpretar quando uma mudança justifica uma revisão contratual sem romper relações estratégicas.

O terceiro aspecto é a cadeia de valor estendida. Hoje, a conformidade não é suficiente. “Os órgãos reguladores exigem que você certifique que seus fornecedores também estejam em conformidade.”

Isso transfere a responsabilidade legal para terceiros e transforma a gestão de contratos em um exercício de controle ampliado, o que é especialmente complexo em longas cadeias de suprimentos.

Antecipar não é uma metodologia, é posicionamento

Além dos riscos em si, Casas introduz uma distinção fundamental: a diferença entre gerenciar e antecipar. Uma equipe que gerencia riscos age com base no que já aconteceu, enquanto uma equipe que antecipa transforma informações em decisões precoces.

“A equipe monitora projetos regulatórios antes que se tornem lei… identifica riscos que se materializarão no terceiro ano.”
Mas o ponto mais relevante não é metodológico, e sim organizacional. “Muitas equipes fazem previsões muito boas no papel… e mesmo assim chegam atrasadas”, afirma ela.

O problema, como ela destaca, não é a falta de ferramentas — matrizes, mapas de risco —, mas a falta de acesso aos espaços onde as decisões são tomadas.

“O problema reside no posicionamento interno”, e esse posicionamento não se conquista apenas por meio do conhecimento técnico, mas sim por meio da presença, da credibilidade e da capacidade de falar a linguagem do negócio.

Erros que aumentam o custo das operações

Quando esse posicionamento falha, os erros se repetem — e sempre com o mesmo efeito: encarecendo o negócio. O primeiro erro é estrutural: contratos que respondem à urgência, não à realidade operacional. São assinados rapidamente, com modelos que não refletem como a operação realmente funcionará.

O resultado é previsível: quando surgem atritos — atrasos, alterações na qualidade, condições de entrega —, o contrato não oferece solução. “Começam as negociações sobre o que deveria ter sido negociado antes, mas agora com um conflito ativo.”

O segundo erro é a falta de sistemas de alerta precoce. Sinais de tensão aparecem na operação muito antes de chegarem à fase jurídica: mudanças no comportamento da contraparte, pequenas infrações, variações na comunicação. Se não houver um canal para detectar esses sinais, o problema se agrava desnecessariamente.

O terceiro ponto é mais sutil, mas crucial: confundir tolerância com gestão. Em relacionamentos de longo prazo, é natural absorver pequenas transgressões. O problema surge quando essa tolerância não é consciente nem documentada. “Em uma arbitragem subsequente, essa inação pode ser interpretada como aceitação.”

E o que era uma posição forte fica enfraquecida.

O custo invisível da área jurídica

Antes do debate no Foro Gerencias Legales y Arbitraje en Miami, Casas levanta uma discussão que, em sua opinião, ainda está pendente.

“O custo real da função jurídica.”

Organizações industriais medem com precisão os custos operacionais: o fechamento de uma fábrica, um acidente, a perda de um cliente. Mas o mesmo não se pode dizer dos custos decorrentes de decisões jurídicas equivocadas. Um contrato mal estruturado que leva à arbitragem e um risco regulatório não identificado que força um investimento inesperado. “Esses custos são absorvidos como ‘custos operacionais’ e não geram aprendizado”, enfatiza a advogada.

O desafio, argumenta ela, é duplo. Por um lado, é metodológico: desenvolver métricas que permitam medir não apenas o que o departamento jurídico faz, mas também o risco que ele evita e o valor que gera. Por outro lado, é cultural: compreender que uma função jurídica robusta não é um custo estrutural, mas um mecanismo de proteção com retorno sobre o investimento.

“O departamento jurídico deve dar o salto de ser uma área de controle para ser uma área de concepção de decisões.”

A visão de Luisa Casas desloca o foco do campo jurídico para uma área menos visível, porém mais decisiva. O conflito não é o problema; é a consequência.
Em ambientes industriais, onde as decisões são tomadas sob pressão e com múltiplas variáveis em jogo, o verdadeiro risco reside não no que acontece, mas em como foi concebido desde o início. Portanto, o valor do departamento jurídico não é medido pela sua capacidade de reação, mas por tudo aquilo que ele impede que aconteça.

E, ali, mais do que uma função de apoio, torna-se uma peça estrutural do negócio