Eugenia Navarro é sócia-fundadora da LOIS – Legal Operations Institute Studies, organização que, em parceria com o El Confidencial, publica o relatório Transformação Digital em Escritórios de Advocacia, estudo de referência que mede a maturidade digital da advocacia espanhola desde 2021. A terceira edição, baseada em 312 escritórios e sete dimensões — presença digital, inovação, experiência do cliente, processos, modelo de negócios, tecnologia e cultura — obteve a maior pontuação das três edições: 5,3 de 10. O próprio relatório alerta, no entanto, que essa pontuação não é um objetivo final, mas sim o ponto de partida para a fase mais exigente: aquela que não consiste mais em simplesmente adotar ferramentas, mas em repensar o negócio. A Líder Legal conversou com Navarro sobre o que os números ainda não captam, por que o modelo de cobrança por hora permanece intacto apesar da pressão da IA e o que tudo isso significa para um mercado jurídico latino-americano que não se move no mesmo ritmo que o anglo-saxão.
Ter a ferramenta não significa que algo mudou.
O resultado desta edição é 5,3 em 10, a melhor pontuação das três edições, embora o próprio relatório alerte que este número não representa o fim da jornada, mas sim o início da parte mais exigente. O que mais os preocupa em relação ao que os números ainda não conseguem captar?
O que mais nos preocupa é a discrepância entre a adoção declarada e a integração efetiva. Uma empresa pode assinar um serviço de IA e continuar operando exatamente como antes. Os números medem a presença da tecnologia, mas não captam se essa tecnologia mudou algo: como as decisões são tomadas, como o trabalho é estruturado, como o valor para o cliente é definido. Esse salto, da ferramenta à transformação, é o que pouquíssimos deram até agora, e é o que determinará quem permanecerá relevante daqui a cinco anos.
“Esse salto, da ferramenta para a transformação, é algo que muito poucos deram ainda, e é o que determinará quem permanecerá relevante daqui a cinco anos.”
Um modelo que penaliza a eficiência
O modelo de cobrança por hora tem sido a espinha dorsal econômica dos escritórios de advocacia por décadas. Mas se a IA nos permite resolver em minutos o que antes levava horas, esse modelo apresenta um problema estrutural: ele penaliza a eficiência. Os escritórios de advocacia estão preparados para ter essa conversa com seus clientes, ou a resistência à mudança ainda supera a pressão do mercado?
Não. Pelo menos não de forma generalizada. Nossos dados mostram que a grande maioria ainda cobra por caso ou por hora. A discussão sobre modelos alternativos está acontecendo, mas ocorre mais em fóruns e conferências do que em reuniões reais com clientes. O problema é que, a menos que o cliente exija uma mudança — e muitos ainda não exigem —, o incentivo para mudar é fraco. A IA está acelerando o momento em que essa conversa deixará de ser opcional, mas ainda não chegamos a esse ponto na maioria das empresas.
Quem puder mudar o modelo é quem mais perde se o fizer
Os dados mostram que, apesar das discussões sobre novos modelos, a grande maioria dos escritórios de advocacia ainda depende exclusivamente de honorários por serviço prestado. Onde está o verdadeiro obstáculo à mudança: na cultura dos sócios, nos clientes que não pedem nada diferente ou no fato de que modelos alternativos ainda não se provaram mais lucrativos?
Os três fatores existem, mas se eu tivesse que escolher um, diria que é a cultura dos sócios. Os clientes corporativos exigem cada vez mais eficiência e previsibilidade; eles não são mais tão indiferentes como eram há dez anos. E existem modelos alternativos — cotas, preços fixos, precificação baseada em valor — que já se provaram eficazes em outros mercados. A questão crucial é que aqueles que têm o poder de mudar o modelo interno de remuneração também são os que mais têm a perder se o fizerem. Isso não pode ser resolvido apenas com convicção; é preciso que a pressão externa se torne impossível de ignorar.
“Aqueles que têm o poder de mudar o modelo de remuneração interna também são os que mais têm a perder se o mudarem.”
O espelho desconfortável da IA
A inteligência artificial está atuando como um acelerador, mas também como um espelho incômodo: revela quais empresas possuem processos reais e quais operam com base em horas trabalhadas e julgamento individual. Que tipo de empresa está melhor aproveitando essa janela de oportunidade e qual corre maior risco de ficar de fora do mercado relevante nos próximos cinco anos?
As empresas mais bem posicionadas são aquelas que já possuíam processos documentados antes de adotar a IA: elas sabem o que têm, podem aprimorá-lo e podem explicá-lo ao cliente. Também estão bem posicionadas aquelas que investem em tecnologia há anos como parte de sua proposta de valor, e não como resposta a uma moda passageira. No extremo oposto, o perfil de maior risco é o da empresa de médio porte que opera como de costume, com boa reputação, mas sem diferenciação clara, e que depende de sua base de clientes atual para se sustentar a longo prazo.
Envolva os parceiros, não imponha mudanças a eles
Transformar um escritório de advocacia envolve mudar a forma como as pessoas trabalham, cuja remuneração, status e poder estão atrelados ao modelo atual. Os sócios que faturam bem no sistema vigente têm todos os incentivos para resistir à mudança. Como liderar uma transformação quando aqueles que precisam conduzi-la são justamente os que mais têm a perder se ela for bem-sucedida?
Com total honestidade e, quando possível, com incentivos reformulados. Não se pode pedir a um parceiro que destrua o modelo que o tornou bem-sucedido sem oferecer algo em troca: visibilidade, novas funções, participação nos benefícios da eficiência. O que funciona é envolver esses parceiros na concepção da mudança, e não impô-la. Quando alguém ajudou a construir o novo modelo, tem motivos para defendê-lo. As transformações que fracassam geralmente são aquelas que tratam os parceiros como obstáculos. As que têm sucesso os tratam como parte do ativo que precisa ser reaproveitado.
“As transformações que falham são geralmente aquelas que tratam os parceiros como obstáculos. As que têm sucesso os tratam como parte do ativo que precisa ser reaproveitado.”
A escada pela qual se aprendia já não existe
Durante décadas, os advogados juniores aprenderam na prática: redigindo contratos, analisando relatórios de due diligence e pesquisando jurisprudência. Se a IA automatizar essas tarefas, o mecanismo de treinamento que sustentou o talento do setor também desaparecerá. Como o advogado sênior do futuro será formado se a trajetória que ele historicamente trilhou não existir mais?
Este é um dos problemas mais sérios do setor. A estrutura de carreira tradicional fazia sentido: os advogados juniores aprendiam realizando tarefas práticas, com exposição mínima. Se a IA executar essas tarefas, o advogado júnior ficará em um limbo: ele não terá o trabalho repetitivo que lhe proporcionou treinamento e ainda não terá o discernimento necessário para supervisionar a máquina adequadamente. Os primeiros anos de carreira precisarão ser reinventados: mentoria mais explícita, supervisão mais criteriosa e maior contato inicial com clientes. Não é impossível, mas exige que os escritórios de advocacia invistam em treinamento de uma forma que historicamente têm evitado.
Un diagnóstico global, un ritmo fragmentado
O debate sobre transformação digital e modelos de valor na advocacia é em grande parte construído a partir do mercado anglo-saxão e, em menor grau, da Espanha. Mas os leitores da Líder Legal atuam no México, Colômbia, Argentina, Brasil e Chile. Esse mesmo diagnóstico se aplica ao mercado jurídico ibero-americano, ou existem fatores estruturais — maturidade do cliente corporativo, concentração setorial, marco regulatório — que fazem com que a mudança siga uma lógica diferente na região?
O diagnóstico é aplicável, mas o momento e as alavancas são diferentes. Na América Latina, o cliente corporativo sofisticado existe e exerce pressão nos principais centros urbanos e em empresas com sede internacional. Mas o setor é muito mais fragmentado, o marco regulatório varia enormemente entre os países e a digitalização fundamental dos tribunais e dos próprios processos administrativos continua sendo uma barreira real. A mudança está a caminho, mas com maior heterogeneidade. Não haverá uma transformação uniforme do setor: haverá polos de alta modernização ao lado de áreas onde o modelo tradicional sobreviverá por mais tempo do que os otimistas preveem.
“Não haverá uma transformação uniforme do setor: haverá áreas altamente modernizadas ao lado de áreas onde o modelo tradicional sobreviverá por mais tempo do que os otimistas preveem.”
2030: o fim do vínculo entre tempo e valor
Se olharmos para este momento em 2030, qual você acha que terá sido a mudança mais profunda vivenciada pelo setor jurídico ibero-americano? E, no outro extremo, o que, contra todas as expectativas, terá permanecido praticamente inalterado?
A mudança mais profunda terá sido o rompimento da ligação automática entre tempo e valor. Em 2030, ninguém conseguirá justificar um preço com base apenas nas horas investidas; os clientes já saberão que a IA pode fazer isso em minutos. O que terá perdurado, surpreendentemente, é a centralidade do relacionamento. Confiança, bom senso em situações ambíguas, a capacidade de ler nas entrelinhas — tudo isso não pode ser automatizado. O advogado que prosperará não será o mais rápido com as ferramentas, mas sim aquele que compreendeu que seu valor sempre residiu nisso e que finalmente poderá dedicar o tempo que merece.
