Expandir os negócios na América Latina não é simplesmente uma decisão de crescimento; é um processo de transformação operacional que exige método, conhecimento do contexto local e execução disciplinada.

A região oferece oportunidades significativas: escala, mercados em desenvolvimento e espaços para inovação, mas também impõe condições que não permitem improvisação. Na prática, as empresas que conseguem consolidar sua posição não são necessariamente as maiores, mas sim aquelas que entendem que um lançamento bem-sucedido é mais importante do que uma entrada rápida.

Nessa perspectiva, o soft landing deixa de ser um conceito acessório e se torna um mecanismo estratégico: ele permite a validação de mercado e a construção de uma base sólida antes da expansão. Isso é especialmente crucial em uma região diversa, onde as diferenças entre países, e dentro de cada país, impactam diretamente a viabilidade do negócio.

Nesse contexto, podemos entender um soft landing como uma estratégia estruturada de entrada no mercado que permite à empresa se estabelecer gradualmente, validando variáveis comerciais, regulatórias e operacionais com suporte local, reduzindo atritos, evitando erros estruturais e garantindo uma transição eficiente para operações sustentáveis. Nesse processo, contar com consultores locais confiáveis não é opcional, mas sim um fator determinante para uma execução eficaz.

Esta análise será apresentada em duas partes. Nesta primeira parte, o foco é estabelecer um ponto de partida: identificar os elementos críticos que devem ser avaliados antes de entrar em um país e evitar erros que, na prática, costumam ser custosos e difíceis de reverter. Uma segunda publicação desenvolverá um guia passo a passo para um soft landing na América Latina, voltado para a implementação prática de operações na região.

1. Contexto regional: entender LATAM antes de entrar

Um dos erros mais comuns é tratar a América Latina como um bloco homogêneo. Na prática, cada jurisdição tem seu próprio arcabouço regulatório, práticas comerciais e cultura empresarial. Mesmo dentro de um mesmo país, nuances regionais podem alterar decisões cruciais.

Em mercados como o brasileiro, por exemplo, o idioma não é apenas uma diferença linguística, mas uma porta de entrada cultural. A forma de negociar, construir confiança e tomar decisões segue códigos diferentes: processos mais relacionais, maior necessidade de validação progressiva e um peso significativo da presença local. Esse padrão, com variações, se repete em outros países da região.

Portanto, assumir que um modelo é replicável sem adaptações muitas vezes gera atritos desde o primeiro contato comercial. A solução é simples: validar localmente, contar com parceiros de confiança e aprimorar a proposta desde o início.

2. Dimensão econômica: validar antes de escalar

Uma vez compreendido o contexto, o próximo nível de complexidade é econômico. Identificar a demanda não basta; o verdadeiro desafio é capturá-la de forma lucrativa.

Neste ponto, os tributos indiretos desempenham um papel crucial. Em alguns mercados, os impostos indiretos (impostos sobre vendas e serviços aplicados em várias etapas) podem alterar completamente a margem de lucro se não forem considerados desde a fase de concepção do modelo. Em outros países, a aparente simplicidade pode levar a erros semelhantes, como a subestimação dos custos operacionais ou regulatórios.

Isso explica por que o erro típico não é a falta de oportunidade, mas sim a expansão prematura excessiva. A maneira de evitar isso é consistente com a abordagem de soft landing: entrada gradual, CAPEX controlado (investimento inicial em ativos e infraestrutura) e validação por meio de métricas antes da expansão.

Nesse mesmo contexto, um ponto particularmente crítico nesta fase é a definição dos preços de transferência (como as transações entre empresas do mesmo grupo são avaliadas). Se isso não for estruturado corretamente desde o início, pode distorcer as margens e gerar passivos tributários significativos.

Outro fator determinante nesta fase é a definição do modelo de equipe: estrutura interna versus terceirização (de funções como vendas, administrativo ou suporte). Uma decisão adequada permite a redução de custos fixos, uma entrada mais rápida no mercado e a manutenção da flexibilidade operacional na fase inicial.

3. Dimensão contábil e tributária: precisão desde o primeiro dia

Uma vez aprovada a validação econômica inicial, a sustentabilidade do negócio depende de uma base contábil e tributária correta.

Aqui não há espaço para meias-medidas. O registro adequado do investimento estrangeiro (formalizando a entrada de capital no país para que possa ser retirado sem restrições), a obtenção do número de identificação fiscal (o número necessário para operar e pagar impostos), a classificação correta das atividades e o cumprimento dos calendários fiscais são requisitos mínimos para o funcionamento.

Quando esses elementos não são gerenciados corretamente desde o início, as consequências não são imediatas, mas sim cumulativas: restrições à repatriação de lucros, passivos tributários ou ineficiências estruturais. Portanto, a coordenação entre consultores jurídicos e contábeis não é apenas desejável, mas essencial.

Além do exposto acima, é necessário considerar os prazos regulamentares, que podem impactar diretamente o início efetivo das operações.

4. Dimensão legal: estrutura correta desde o início

A arquitetura jurídica define a estrutura dentro da qual a empresa irá operar.

A escolha entre uma subsidiária (uma empresa local com personalidade jurídica própria), uma filial (uma extensão da empresa matriz sem independência jurídica) ou um escritório de representação (uma presença limitada para explorar o mercado) deve basear-se no modelo operacional, e não na conveniência imediata. Isso é ainda mais reforçado pela necessidade de uma documentação corporativa robusta: procurações (autorizações legais), apostilas (validação internacional) e traduções precisas.

Em paralelo, é essencial registrar as marcas (registro do nome e dos sinais distintivos em cada país) para evitar conflitos legais e garantir sua correta exploração no mercado local.

Quando essa estrutura não é definida adequadamente, problemas costumam surgir em etapas posteriores: limitações operacionais, dificuldades contratuais ou custos tributários desnecessários. A única maneira eficiente de evitar isso é projetar com uma visão de longo prazo desde o início.

5. Riscos de integridade: corrupção, terceiros e assimetria de informação

Além dos aspectos técnicos, existe um fator crítico na América Latina que muitas vezes é subestimado: a gestão de riscos associados a terceiros. Na prática, é comum encontrar intermediários que se oferecem para “agilizar” processos por meio de atalhos informais, propostas que implicam pagamentos indevidos ou estruturas desnecessárias que encarecem a operação. Isso nem sempre é evidente; muitas vezes se apresenta sob aparências formais que somente um conhecimento profundo do ambiente permite identificar.

A isso se soma um risco recorrente: empresas estrangeiras que, por desconhecimento de normas, práticas ou códigos culturais, acabam pagando preços inflacionados ou recebendo assessorias deficientes. Não se trata de uma exceção; é uma realidade da região.

A mitigação exige disciplina: trabalhar com assessores reconhecidos, implementar controles internos, validar decisões de forma independente e, sobretudo, não delegar às cegas. Na América Latina, governar a operação é tão importante quanto operá-la.

Conclusão

A América Latina não é um mercado difícil; é um mercado exigente. Exige preparo, leitura do contexto e capacidade de execução. As oportunidades existem, mas não se capturam por inércia.

Uma abordagem de soft landing, acompanhada por assessores com experiência real na região, permite transformar a incerteza em vantagem competitiva. Reduz erros estruturais, organiza a tomada de decisões e, acima de tudo, permite construir operações sustentáveis ao longo do tempo.

Em suma, não se trata apenas de entrar em um novo país, mas de fazê-lo com critério. Pois, na América Latina, a diferença entre uma expansão bem-sucedida e uma fracassada raramente está na estratégia; está na execução e na capacidade de entender que os detalhes (jurídicos, fiscais, culturais e operacionais) são, na verdade, o próprio negócio.