Nos últimos anos, o mercado jurídico passou por uma profunda transformação. A concorrência está aumentando, os clientes estão mais exigentes, há uma presença crescente de firmas de advocacia internacionais e a tecnologia está mudando tanto a forma como o aconselhamento jurídico é prestado quanto as expectativas daqueles que o buscam.

Em paralelo, o marketing, a comunicação e o desenvolvimento de negócios deixaram gradualmente de ser funções acessórias e passaram a ocupar um lugar de maior destaque nas estruturas de firmas de advocacia. Na Espanha, essa profissionalização vem progredindo há vários anos, permitindo que muitos departamentos deixem de ser áreas de apoio para se tornarem partes integrantes do diálogo estratégico.

A análise recente da Chambers sobre o mercado jurídico reflete essa evolução: a excelência técnica continua sendo essencial, mas a perspicácia comercial, o aconselhamento estratégico, a capacidade de resposta e a construção de relacionamentos de longo prazo estão se tornando cada vez mais importantes.

Com base na minha experiência no mercado espanhol, estas são dez práticas que considero especialmente interessantes para firmas de advocacia latino-americanas que desejam enfrentar a próxima fase de crescimento.

1. Comece com o plano de negócios, não com o plano de marketing

Pode parecer óbvio, mas nem sempre é o caso. Antes de decidir que conteúdo publicar, que evento organizar ou que campanha desenvolver, uma firma de advocacia deve ter uma compreensão clara de onde deseja crescer, em quais áreas, setores e mercados, com quais clientes, quais sócios podem liderar esse crescimento e de quais recursos precisa.

Marketing, comunicação e desenvolvimento de negócios não devem definir por si só a estratégia de uma firma de advocacia, mas sim auxiliar na sua execução. O plano de negócios estabelece o destino: o marketing constrói o posicionamento, a comunicação transmite a proposta de valor e o desenvolvimento de negócios transforma a estratégia em relacionamentos e oportunidades.

Essa necessidade de planejamento torna-se ainda mais relevante diante do crescente interesse de fundos de investimento no setor jurídico. Na Espanha, a entrada de fundos de investimento em firmas de advocacia demonstra como o capital externo pode ser utilizado para acelerar o crescimento, investir em tecnologia, atrair talentos, expandir internacionalmente e explorar aquisições.

Para uma firma de advocacia que aspira a crescer, ter uma estratégia clara deixa de ser uma questão interna e torna-se uma condição para saber aonde quer chegar, de que recursos precisa e como pretende financiar essa expansão.

Quando não há um plano de negócios claro, essas funções podem acabar se reduzindo a uma série de atividades: eventos, publicações, newsletters, rankings, patrocínios e conteúdo para o LinkedIn. E uma agenda lotada não significa necessariamente uma estratégia de negócios.

2. Compreenda que marketing, comunicação e desenvolvimento de negócios são disciplinas diferentes

Embora trabalhem em estreita colaboração, não são a mesma coisa. A comunicação constrói reputação e posicionamento; o marketing desenvolve a marca, o conteúdo, os canais e as campanhas; e o desenvolvimento de negócios trabalha com clientes, oportunidades, mercados, setores, propostas, relacionamentos e crescimento.

A verdadeira profissionalização começa quando uma firma de advocacia compreende a contribuição de cada disciplina e garante que elas trabalhem de forma coordenada. Um evento pode ser marketing, uma entrevista para a mídia pode ser comunicação e uma reunião com um cliente estratégico pode ser desenvolvimento de negócios. Quando as três áreas trabalham juntas, o resultado pode ser muito maior do que a soma das partes.

3. Conhecer os clientes além do faturamento que representam

Conhecer a receita de cada cliente é essencial, mas não suficiente. Uma firma de advocacia também deve saber quais áreas eles utilizam, seu potencial de crescimento, com quais outras firmas de advocacia eles trabalham, quem são seus principais contatos, o quanto o relacionamento depende de um único sócio, quais novos projetos eles têm e quais necessidades podem surgir.

A segmentação permite identificar não apenas quem é importante hoje, mas também quem poderá ser estratégico amanhã. Um cliente que atualmente representa uma receita modesta pode estar crescendo rapidamente; outro que representa uma parcela significativa da receita pode representar um risco se todo o relacionamento depender de uma única pessoa.

Conhecer o cliente é o primeiro passo para antecipar suas necessidades, uma capacidade que se tornará cada vez mais relevante à medida que aumentar o peso do conhecimento de negócios e da compreensão dos objetivos comerciais nas expectativas dos clientes latino-americanos.

4. Faça da escuta ativa do cliente uma prática regular

Não devemos esperar que um cliente deixe de nos contratar para perguntar o que poderia ter sido feito melhor. Entrevistas com clientes, pesquisas de satisfação, reuniões de feedback após casos importantes ou conversas regulares com as equipes jurídicas internas fornecem informações que raramente são refletidas nos dados de faturamento.

Mas ouvir só faz sentido se levar à ação. Se um cliente precisa de maior coordenação internacional, respostas mais rápidas, melhor comunicação sobre seus problemas ou uma compreensão mais profunda de seus negócios, é preciso ser capaz de transformar essas informações em ações concretas.

A verdadeira escuta do cliente não termina quando o feedback é coletado. Ela começa aí. Ouvir o cliente não é uma iniciativa de marketing; é uma ferramenta de gestão.

5. Da fidelização de clientes aos planos estratégicos de clientes

A fidelização de um cliente não deve depender exclusivamente da relação pessoal entre um sócio e seu contato. Contas estratégicas precisam de um plano que considere seus principais contatos, serviços atuais, necessidades potenciais, jurisdições envolvidas, sócios que devem estar envolvidos e projetos planejados.

Essas informações nos permitem passar de uma relação reativa para uma proativa. O objetivo não é simplesmente garantir que o cliente continue contratando nossos serviços, mas nos tornar progressivamente um parceiro mais relevante para o seu negócio.

Em um mercado em que os clientes valorizam cada vez mais o conhecimento empresarial e a capacidade de oferecer aconselhamento alinhado com os seus objetivos, esta evolução será decisiva.

6. Transformar os sócios em embaixadores de sua firma de advocacia

A reputação de uma firma de advocacia não se constrói apenas pelo seu departamento de comunicação. Os sócios são seus principais embaixadores, e sua participação em conferências, associações empresariais, universidades, fóruns do setor, aparições na mídia e reuniões com clientes pode, com o tempo, se tornar uma fonte de oportunidades.

A chave é fazer isso estrategicamente. Nem todos os sócios precisam participar de todos os eventos ou postar constantemente no LinkedIn. Mas cada um deve ter clareza sobre a posição que deseja ocupar no mercado e os relacionamentos que precisa construir para alcançá-la.

Um relacionamento construído hoje pode se tornar uma oportunidade de negócio em dois anos. É por isso que o networking não deve ser ativado apenas quando há uma necessidade comercial imediata.

7. Pare de medir eventos pelo número de participantes

Os eventos continuam sendo uma ferramenta extremamente útil para firmas de advocacia, mas seu sucesso não deve ser medido apenas pela quantidade de participantes.

Recentemente, li uma reflexão sobre a importância do networking na carreira de um advogado e como um encontro aparentemente casual em um evento pode acabar mudando a trajetória profissional de uma pessoa. A ideia me pareceu particularmente relevante para o setor jurídico: muitas oportunidades surgem de uma conversa que acontece no momento e lugar certos.

Portanto, o valor de um evento também deve ser medido pelos relacionamentos que ele gera e pelo que acontece depois: aprofundar o relacionamento com determinados clientes, posicionar um sócio em um setor, gerar novas conexões, apresentar uma prática, explorar um mercado ou conectar determinados clientes entre si.

Um evento sem acompanhamento pode ser apenas uma atividade. No entanto, quando conectado a uma estratégia de clientes, posicionamento e monitoramento, ele pode se tornar uma ferramenta de desenvolvimento de negócios.

O capital relacional também possui uma característica singular: nem sempre conseguimos prever onde surgirá a próxima oportunidade. Uma conversa de dez minutos com alguém que não é cliente hoje pode se transformar em uma recomendação, uma aliança, um novo membro para a equipe, uma oportunidade de negócio ou até mesmo um contato que mude a trajetória profissional de um advogado.

Nesse contexto, uma prática que aprendi trabalhando com firmas de advocacia anglo-saxônicas também faz sentido: destinar um orçamento específico para eventos sociais. Não se trata simplesmente de convidar clientes para almoçar ou assistir a um evento esportivo juntos, mas de entender esses espaços como uma extensão da estratégia de relacionamento: construir confiança, conhecer melhor o cliente e criar oportunidades para conversas em contextos que vão além do estritamente profissional.

A hospitalidade com clientes, quando bem gerida, é um investimento em capital relacional e deve ter objetivos e acompanhamento, assim como qualquer outra atividade de desenvolvimento de negócios.

8. Contar com profissionais seniores capazes de fornecer visão estratégica

Nem todas as firmas de advocacia precisam de grandes departamentos, mas mesmo uma pequena firma de advocacia precisa de conhecimento especializado para gerenciar essas áreas. Isso pode ser um diretor sênior, uma pequena equipe ou um modelo híbrido com recursos externos. O importante é ter alguém que possa se sentar com os sócios e falar a língua deles: a língua dos negócios.

O profissional de desenvolvimento de negócios, marketing e comunicação não deve se limitar a simplesmente atender a solicitações. Seu valor reside também em fazer perguntas estratégicas: por que organizar um evento, qual cliente desenvolver, qual mercado explorar, o que diferencia a oferta da concorrência e como mensurar os resultados.

Um estudo da Legal Marketing Association e da Above the Law mostra uma participação crescente dessas funções no planejamento estratégico de firmas de advocacia e um maior envolvimento com a tecnologia.

Portanto, não se trata de ter mais pessoas, mas sim de ter as habilidades certas.

9. Use inteligência artificial para apoiar o negócio

Falar de inteligência artificial em firmas de advocacia não deve mais se limitar à sua aplicação em pesquisas jurídicas ou na elaboração de documentos. Há também um enorme potencial em funções administrativas.

A IA pode ajudar a analisar portfólios de clientes, identificar oportunidades, preparar reuniões, estudar mercados, analisar informações da concorrência, personalizar conteúdo, preparar apresentações, sintetizar feedback e automatizar tarefas repetitivas.

Existe uma diferença significativa entre ter uma estratégia de IA e transformá-la em uma estratégia de negócios. O debate está evoluindo da questão de quais ferramentas uma firma de advocacia pode usar para a questão de como integrar a IA em seus processos, relacionamento com o cliente e modelo de negócios.

Juanjo Cano, presidente de KPMG Espanha, enfatizou a importância de as pessoas adquirirem treinamento e habilidades em IA e destacou que serão os próprios funcionários que não desejarão trabalhar sem essas ferramentas.

A chave é identificar quais problemas de negócios podem ser mais bem resolvidos com o uso de IA. Mesmo no desenvolvimento de negócios, ela pode ajudar a preparar conversas mais relevantes com os clientes, combinando informações sobre seus negócios, atualizações regulatórias, atividades e relacionamentos existentes.

10. Ter um CRM: a memória comercial de uma firma de advocacia

Por fim, existe uma ferramenta que deve fazer parte da infraestrutura básica de qualquer firma de advocacia que aspire a gerir profissionalmente o seu crescimento: um CRM.

Não porque seja uma tecnologia sofisticada, mas porque permite algo muito mais simples e relevante: manter o conhecimento sobre seus relacionamentos. Quem conhece quem, quando foi o último contato com um cliente, quais são seus problemas, quais oportunidades estão em aberto, quais propostas foram apresentadas, quais sócios estão envolvidos no relacionamento, a quais eventos compareceram e quais outras áreas podem ser relevantes.

Sem essas informações, grande parte do conhecimento empresarial permanece disperso em agendas, e-mails e, sobretudo, na memória individual dos sócios.

Pensar que apenas grandes firmas de advocacia precisam de um CRM é confundir tamanho com complexidade. Justamente quando os recursos são limitados, saber onde estão as oportunidades, proteger os relacionamentos existentes e evitar a perda de conhecimento pode ser ainda mais crucial.

A verdadeira mudança é cultural

As dez práticas mencionadas acima têm algo em comum: nenhuma delas envolve simplesmente comprar uma ferramenta, organizar mais eventos ou publicar mais conteúdo. A verdadeira mudança é cultural.

Significa entender que uma firma de advocacia também é uma empresa de serviços profissionais e que, além de fornecer excelente assessoria jurídica, precisa conhecer seu mercado, entender seus clientes, gerenciar seus relacionamentos, construir uma marca, desenvolver oportunidades, atrair talentos, investir em tecnologia e antecipar mudanças.

A América Latina não precisa copiar o modelo espanhol. Seus mercados e estruturas são diferentes, e cada firma de advocacia deve encontrar seu próprio caminho. Mas a Espanha oferece lições valiosas em um momento em que o setor jurídico está evoluindo rapidamente: da profissionalização do marketing, da comunicação e do desenvolvimento de negócios à entrada de capital externo e à adoção de novas tecnologias.

A inteligência artificial está se mostrando um dos principais motores dessa transformação. Como Juanjo Cano destacou, o treinamento em IA e o desenvolvimento de novas habilidades serão fundamentais para navegar por essa mudança.

O desafio para firmas de advocacia não é substituir o conhecimento jurídico, mas complementá-lo com novas capacidades que lhes permitam compreender melhor os negócios dos seus clientes, construir relacionamentos mais sólidos, fazer melhor uso da informação e alavancar a tecnologia para oferecer serviços cada vez mais sofisticados.

A excelência jurídica continuará sendo o cerne de toda firma de advocacia. O diferencial estará cada vez mais em tudo o que elas forem capazes de construir em torno dela.

Por Tatiana López Molina
Diretora de Desenvolvimento de Negócios, Marketing e Comunicação especializada no setor jurídico