Por Heidi Maldonado
Es un apasionado por la transformación de las cosas que pueden y deben ser mejor. Esta visión la aplica tanto en lo personal, como en lo profesional. Durante la mayor parte de su carrera profesional se ha dedicado a ayudar a equipos jurídicos empresariales en toda América Latina a encontrar cómo mejorar el modelo de prestación de servicios jurídicos, especialmente por medio de la mejora de procesos y la implementación de tecnologías emergentes para apalancar precisamente los nuevos procesos mejorados.
Es abogado, pero sus estudios de posgrados, incluyendo su maestría, son en ingeniería de sistemas con énfasis en transformación digital desde la estrategia del negocio. Es deportista de alto rendimiento, ya retirado, “aunque intento mantener tanto como sea posible los hábitos de la actividad física y un estilo de vida saludable”, y, para sumar, también es oficial profesional de reserva de la Fuerza Aérea Colombiana en el grado de subteniente (ST-RVA), siendo esta su forma de estar conectado con la sociedad generando impactos positivos y contribuyendo al desarrollo de su país.
Nuestro invitado del día es Daniel Acevedo, associate partner de EY Colombia para el equipo de consultoría de transformación digital tributaria y legal.
Comencemos hablando de cuáles serán en el futuro los principales factores de cambio en el sector legal.
Hay diversos factores que están impactando nuestro sector y podríamos quedarnos hablando de estos durante horas. Cambios demográficos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, etc. Sin embargo, creo que el principal cambio que estamos experimentando ahora es el empoderamiento del cliente de los servicios jurídicos, especialmente el asesor legal al interior de la empresa, en donde cada vez más evidencia que no necesita del apoyo de asesores externos salvo en casos muy excepcionales.
Este empoderamiento ocurre como producto de la masificación del acceso a la información legal que antes estaba reservada para aquellos que la buscaban y organizaban con mucho esfuerzo y, por supuesto, la masificación de la inteligencia artificial como el gran motor de aprovechamiento de esta información. Este empoderamiento del asesor legal al interior de la empresa lo que traerá en el mediano plazo, incluso en el corto, es una transformación radical en el modelo de negocio de la prestación de servicios jurídicos en donde, si el abogado externo no sabe cómo brindar servicios de alto valor agregado y es bueno en comunicar esta oferta de valor, estará llamado a desaparecer.
Está claro que la transformación digital en los despachos de abogados y en los departamentos legales es un proceso que va más allá de la mera adopción de nuevas tecnologías… por ello te pregunto, ¿hay innovación real en el mercado legal?
Esta pregunta es bastante controversial. Hay varias personas que creen que realmente en nuestro sector no hay mayor cambio desde la entrada del uso del computador en 1970; otros creen que estamos en constante evolución. Yo creo que, lamentablemente, el peor defecto que tenemos en este sector es la falta de información completa y fiable del comportamiento del mercado. En la industria de servicios jurídicos latinoamericana no estamos acostumbrados siquiera a reportar información financiera para análisis agregados de mercado. Esto dificulta enormemente tener una imagen real del estado del sector y entonces recurrimos a las extrapolaciones a partir de casos individuales que puede que no sean necesariamente comparables con el comportamiento estándar de la población.
Afortunadamente en mi rol como consultor empresarial tengo la posibilidad de ver los estados de madurez de la innovación y la transformación tecnológica en muchas empresas en varios países y esto me da la posibilidad de entender de forma más amplia algunos fenómenos de mercado. En mi visión, creo que la innovación, entendida esta como el cambio de procesos para la mejora en la prestación de servicios y que, a su vez, estos nuevos procesos estén validados por aquellos que son beneficiarios de estos procesos, sí ocurre, pero a pasos muy lentos.
Para poner un ejemplo puntual, sí que vemos que la mayoría de equipos jurídicos han estado usando inteligencia artificial generativa para apalancar su operación diaria, especialmente la búsqueda de información y el análisis masivo de documentos, pero el uso es ad-hoc por persona y la organización no se decide a aprobar el uso de forma institucional cuando en la práctica ya ocurre. ¿Qué pasa entonces? Usuarios usando herramientas de licenciamiento gratuito, con grandes riesgos de seguridad de la información, y sin el entrenamiento o los lineamientos adecuados para sacarle el mayor provecho.
A la fecha, ¿cuál es la situación de la industria en este 2024, específicamente en América Latina?
Para definirla brevemente, estamos en una época de exploración. Tanto explorando qué herramientas usar y cómo sacarles el mayor partido, como de exploración de cómo transformar los modelos de negocio para adaptarnos a las nuevas realidades. América Latina no es ajena a esta realidad e incluso diría que en esta región, así como en la mayoría de países europeos, esta época es el estándar de operación, mientras que en jurisdicciones con mercados más maduros o más tradicionales como USA, UK o la mayoría de países asiáticos, están en un proceso más lento de transformación, no porque estén sustancialmente atrasados, sino porque el modelo de operación está lo suficientemente bien estructurado para soportar un cliente cada vez más independiente y demandante de servicios de valor agregado.
En materia de transformación e innovación legal, de mayor a menor, ¿cuáles son los países que han mostrado más dinamismo?
Sin duda alguna, Brasil es el país de la región en donde mayor dinamismo se ve, tanto por la aparición como por la adopción de herramientas y luego nos encontramos a Chile, Colombia y México, en ese orden.
¿Cuál será la prioridad para los equipos legales para los próximos años?
Si hablamos de equipos legales empresariales en América Latina, la principal prioridad será alinearse a una dinámica de negocio más demandante por la altísima incertidumbre económica y social en la que nos encontramos y parece que nos encontraremos durante unos años más, al menos hasta que los conflictos geopolíticos en Asia y Medio Oriente se logren reducir a su mínima expresión en los organismos colectivos correspondientes. Esta alineación se concentrará principalmente en una presión por parte del negocio a ser más ágiles a la hora de brindar soluciones legales a desafíos organizacionales y, por supuesto, ser muy medidos con el gasto, tanto interno como externo.
Como resultado de lo anterior, veremos equipos jurídicos internos cada vez demandando menos servicios de abogados externos, generando una presión financiera enorme en la gestión financiera de los despachos de abogados para mejorar sus márgenes de rentabilidad en los servicios de alta demanda, o bien, concentrándose en construir capacidades para posicionarse como prestadores de servicios enfocados en proyectos muy complejos y de altísimo valor agregado.
Los departamentos in house son motores de cambio, están a la par de las firmas de abogados, son innovadores en el uso de la tecnología, ¿qué opinas?
No solo estoy de acuerdo. Incluso creo que muchos departamentos jurídicos están más avanzados que los despachos de abogados, tanto en modelo de operación, como en uso de tecnología y esta es una realidad de hace unos años. Te cuento una anécdota: En uno de mis trabajos como in-house, estructuré todo el sistema de gestión de calidad del departamento jurídico con procesos claros, playbooks de contratación, contratos estándar por operación, indicadores de gestión, planes de mitigación de riesgo, etc., esto porque la empresa estaba en proceso de certificación en la norma ISO 9001 y el equipo jurídico no podía quedarse afuera de este proceso. Cuando salí de esta empresa, mi siguiente trabajo fue la primera vez que trabajé como abogado en firma de abogados y pensaba que la gestión por procesos, los indicadores de gestión, los documentos estándar por tipo de operación, etc., era algo que tenía que estar super definido, incluso más que en el departamento jurídico porque al final los que sí se deben preocupar por tener su modelo de operación al día son los prestadores especializados del servicio. Para mí sorpresa, la firma de abogados a la que llegué a trabajar ni siquiera tenía procesos establecidos para el cobro de honorarios y casi que el 100 % de la operación ocurría simplemente por la fuerza de la costumbre.
La tecnología legal, específicamente la IA, y una gama completa de soluciones consolidadas, aparecen como las grandes salvadoras para incrementar la eficiencia y la productividad de los equipos legales… ¿Es esto así?
No, para nada. Incluso, podría ser lo contrario. Si a ti te entregan un Ferrari y no sabes cómo manejarlo, no solo no lo vas a aprovechar, sino que probablemente vas a causar un accidente. Lo mismo pasa con la implementación de tecnologías en cualquier equipo legal o de la empresa; la IA es una gran ayuda a la hora de buscar de forma eficiente alguna información entre grandes volúmenes de datos, pero si no sabes qué estás buscando, o peor si no entiendes el funcionamiento básico de cualquier modelo fundacional de GenAI, vas a creer que la primera respuesta es una verdad absoluta cuando posiblemente te encuentres frente a una alucinación. Toda tecnología solo es tan buena (o mala) como la capacidad del equipo de trabajo para usarla de forma efectiva para conseguir un propósito determinado. Sin propósito, no hay sentido en el uso de la herramienta.
¿En este 2024 cuáles son esas grandes áreas que mayor uso han hecho de la IAG?
Como lo mencionaba anteriormente, lamentablemente padecemos de la falta de información fiable del mercado agregado, pero por el contacto que tengo con clientes puedo observar que aquellos equipos jurídicos que dependen del análisis masivo de información son los que más provecho han sacado a las incipientes soluciones de IAG especializadas en lo legal. Por ejemplo, equipos de solución de controversias que deben navegar por montañas de información para encontrar jurisprudencia que soporte sus posturas o equipos transaccionales que deben encontrar patrones de información en data rooms enormes, por ejemplo, encontrar en cuáles contratos no existe o es diferente una cláusula de cambio de control frente al estándar esperado según los parámetros del due diligence.
¿Qué tan electrizante ha sido para las operaciones legales la adopción de la IA Generativa para impulsar el negocio y qué tan lejos hemos llegado?
Emocionante, sin duda, pero lamentablemente no hemos llegado muy lejos aún. Como lo mencionaba en líneas arriba, las organizaciones, especialmente aquellas en la industria legal (ej: las firmas de abogados) han sido muy lentas en establecer lineamientos claros sobre el uso de la tecnología y en ese mismo orden de ideas, esto es un indicador claro que no tienen mucha idea de cómo apalancarse de forma decidida en IA, o cualquier otra tecnología, para transformar e impulsar el modelo de negocio. En 2024 es inconcebible que aún estemos viendo propuestas de honorarios por esquema de horas, por ejemplo. Esto solo se explica en la medida que los jugadores tradicionales del mercado de servicios jurídicos no han tomado decisiones robustas que apuntan al cambio del modelo de generación de ingresos y en ese mismo orden de ideas, no han pensado como usar la IA para apalancar dicha transformación.
¿Quiénes dominarán el mercado de los servicios legales los próximos años?
Yo tengo una predicción desde hace varios años que lentamente se ha venido consolidando en mercados maduros como el norteamericano, pero creo que la masificación de la IA acelerará este proceso.
En mi visión, el mercado de servicios profesionales terminará siendo dominado por dos grandes conjuntos de actores: (i) grandes firmas que serán aquellas que hayan hecho las jugadas correctas y se hayan concentrado en el desarrollo de tecnología para brindarle a los clientes las plataformas operacionales de su trabajo en el día a día. Estoy imaginando grandes firmas desarrollando sus propias soluciones de gestión de contratos, firma electrónica, análisis y monitoreo regulatorio, control de demandas, etc. (ii) Por otro lado, las pequeñas firmas que sobrevivirán serán aquellas que aunque no tengan un uso intensivo de tecnología, se concentrarán en servicios de alto valor agregado que son ejecutados por profesionales altamente competentes y diferenciados, por ejemplo, abogados especializados en arbitraje internacional, transacciones y reorganizaciones empresariales complejas, defensa ante el Estado, etc.
En línea con esto, las firmas que estarán llamadas a desaparecer serán aquellas que se queden con una oferta de servicios legales de bajo valor agregado, secretaría corporativa, por ejemplo y que no logren apalancar esa propuesta de valor en automatización. Es una muy mala época para ser generalista sin capacidades en eficiencias.
La tecnología no solo está optimizando, sino transformando la forma de prestar servicios jurídicos, lo que se dice que nos llevará a nuevos modelos de lawtech, generando un impacto no solo en las empresas sino también en la sociedad y en el acceso a la justicia… ¿Qué opinas?
Lamentablemente, creo que esto es más un ideal que una realidad. Al menos en América Latina aún estamos muy lejos de ver startups de lawtech o legaltech, salvo contadas excepciones como Phylo Legal en Colombia, que estén impactando de forma significativa a la sociedad en general o a la comunidad empresarial. En mi visión, esto ocurre por diversas causas, pero principalmente porque (i) la gestión legal en las empresas aún no adquiere la relevancia suficiente para ser considerada como una función estratégica de negocio. Esto lo que genera es que los equipos jurídicos empresariales cuenten con muy poco presupuesto de inversión, lo que, a su vez, impacta la oferta de soluciones en el mercado. No surgirán muchas empresas de legaltech de alto impacto y que sean atractivas para inversionistas, si su target de clientes es extremadamente reducido; y (ii) en el caso de las soluciones pensadas para el mercado masivo, lamentablemente las culturas de apego al derecho en los países latinoamericanos no es tan robusta como para que cualquier persona, a la hora de ejecutar una transacción de la vida cotidiana como vender un vehículo, piense que necesita un contrato para soportar esa transacción. Lo que entonces nos lleva al mismo fenómeno; una demanda limitada de servicios legales automatizados que a su vez lleva a un impacto en la oferta.
La clave estará en que las nacientes empresas de legaltech comprendan que su oferta de valor debe ir más allá de lo que le permiten hacer al equipo jurídico y sean capaces de expresar de forma clara cómo benefician al negocio como un todo.
Ya hemos hablado de los desafíos de las firmas legales, los departamentos in house, pero qué se puede decir de las facultades de derecho…¿Cómo adaptar su formación para responder a las necesidades de transformación de la profesión?
Las facultades de derecho de la mayoría de los países latinoamericanos sufren de un gran mal y es el aislamiento con respecto a las necesidades de la industria y el mercado. Lo que termina sucediendo entonces es que la formación de abogados está concentrada en un método de enseñanza que se enfoca de forma excesiva en la disertación académica más que en la resolución de problemas reales que ocurren en la cotidianidad de los negocios. Lo que hace falta entonces es menos rigidez académica y más contacto con la realidad de las sociedades y las empresas. Si así fuera, la mayoría de egresados de las facultades de derecho dominarían nociones básicas de finanzas, tecnología, probabilidad y estadística, lo que les ahorraría años de curva de aprendizaje cuando se enfrentan a un entorno de negocios cada vez más demandante.
¿Qué hacemos hoy para crear las condiciones correctas que incentiven y sean un imán de talento?
En mi experiencia, no hay mejor herramienta que escuchar de forma atenta las necesidades, ideas, sueños y aspiraciones de nuestros equipos de trabajo y estructurar un modelo de operación acorde a esa visión conjunta entre el equipo y la estrategia de negocio. A hoy, por ejemplo, no hace mucho sentido obligar a las personas a asistir de forma presencial todos los días de la semana, sin ninguna otra razón que el hecho de vernos. En los últimos estudios realizados sobre el futuro de la gestión del talento humano en las organizaciones se ha evidenciado que la mayoría de personas, más que asistir un día o dos a la oficina, lo que prefieren es que exista claridad y propósito sobre el por qué hacemos lo que hacemos. Es decir, a la mayoría de los nuevos talentos no les importaría si tenemos que ir a la oficina todos los días durante los próximos tres meses porque las exigencias del proyecto así lo requieren. Pero en ese mismo orden de ideas, esperan que si no es necesario ese nivel de presencialidad se les otorgue entonces la flexibilidad para cumplir con sus obligaciones desde donde les quede más cómodo hacerlo y cómo les quede más cómodo hacerlo.
Al final, se trata de que tú como líder aprendas a confiar en las capacidades y responsabilidad de tu equipo de trabajo para que una vez les sean asignadas sus responsabilidades y obligaciones, dejes que ellos encuentren la mejor manera de alcanzar sus metas con tu guía, pero sin tu supervisión constante.
En pocas palabras…
¿Qué es lo más inteligente que te han dicho nunca (y quién lo dijo)?
“La mejor almohada es una conciencia en paz y esa solo la vas a tener si das lo mejor de ti en lo que sea que hagas. No importa que fracases, siempre haz las cosas bien.” Es una frase que me decía mi papá constantemente.
¿Quién (para bien o para mal) ha sido la persona que más ha influido en tu carrera? ¿Por qué?
Uyy… tengo muchas personas que han influido para bien y para mal, afortunadamente, la mayoría desde la construcción positiva y el aprendizaje como grandes mentores. Sin embargo, incluso de los malos liderazgos se pueden sacar cosas buenas. A modo de anécdota, uno de mis primeros jefes me dijo que yo me tenía que olvidar de la idea de ser consultor porque lo mío tenía que ser estar en el mismo trabajo, en la misma oficina, siempre, porque solo servía para una cosa y era mi deber obedecerle en lo que él dispusiera en el trabajo. Después de esa discusión, no duré ni una semana más en ese trabajo y bueno… aquí estamos más de 10 años después demostrándole que estaba profundamente equivocado.
¿Una herramienta de IA indispensable para tu trabajo?
No tengo ninguna en particular que sea indispensable, pero sí uso mucho las soluciones internas de EY, especialmente aquellas para análisis masivo de documentos.
¿Un consejo a las nuevas generaciones de abogados?
No te hace mejor abogado entre más complicado y caótico te expreses con tus clientes (o con cualquier persona). El mejor abogado o abogada es el que ayuda de forma efectiva a que sus clientes alcancen sus objetivos y esto nunca lo he logrado con un contrato innecesariamente confuso.
¿Un deporte?
Judo. Es un deporte al que le debo el valor de la disciplina y le dediqué muchos años en mi adolescencia, llegué a ser parte de la selección Colombia entre 2006 y 2008.
¿Un libro?
Tengo muchísimos, pero si he de escoger uno, me quedo con la historia de «Escipión El Africano», narrada en la trilogía homónima de Santiago Posteguillo. Me parece fascinante como los antiguos griegos y romanos superaban adversidades muy similares a las que podríamos enfrentar cada uno de nosotros hoy en día, pero con una cantidad ínfima de recursos.
¿Una canción?
“No soy de aquí ni soy de allá”, canción compuesta por el genio argentino Facundo Cabral y la interpretación a dúo con Alberto Cortéz.
¿Se te da la cocina, cuál es tu platillo estrella?
Jajaja… Sí se me da. Cuando sales de la casa de tus papas a los 16 años, aprendes a cocinar o te mueres de hambre. Paradójicamente, cuando cocino para mí preparo cosas rápidas y ligeras, muchas ensaladas, pero cuando cocino para alguien más me han dicho que la pasta a la bolognesa queda bastante bien.
¿Un recuerdo de la infancia?
Mi mamá, mi papá, mi hermana y yo almorzando en casa de ellos un domingo cualquiera cuando iba a visitarlos después de una semana de universidad. Esos domingos me hacían entender que no importara que tan dura o mala podría haber sido la semana que pasó, siempre podrás regresar a tu lugar de paz y recargar energías para continuar.
¿Una clave para el éxito?
La constancia. Nunca he visto nada que sea capaz de resistir la voluntad humana cuando esta persiste en el tiempo.
¿Qué te inspira?
Saber que la industria de servicios jurídicos puede y debe ser sustancialmente diferente para que permitamos realmente que las personas, y la sociedad en general, pueda hacer efectivos sus derechos. Sentirme parte de esa transformación y responsable por la misma es algo que me inspira a trabajar con pasión a diario en lo que hago.
