Andrea Viale, Global Head of Legal / Director & Secretary of the Board de idealista, entiende el liderazgo jurídico como un ejercicio constante de equilibrio entre personas, jurisdicciones y prioridades de negocio. Esa visión se forjó en 2017, cuando dejó los grandes despachos para construir prácticamente desde cero el equipo legal de la compañía. Allí aprendió que el papel del general counsel se gana demostrando lo que la función aporta al negocio. Hoy, según advierte, ese equilibrio se pone a prueba en tres frentes que la inteligencia artificial acelera a la vez. El primero es el riesgo, por una presión regulatoria creciente y por amenazas sin precedentes. El segundo son las personas, porque se necesitan perfiles que unan el criterio jurídico con la visión de procesos, datos y producto. El tercero es el presupuesto, que se desplaza de los asesores externos hacia la tecnología, mientras los despachos mantienen su papel en lo especializado y en las zonas grises.
Frente a esa aceleración, Viale considera que el factor humano gana peso. Por eso sitúa el criterio y la confianza en la base de su doble posición como responsable jurídica y secretaria del Consejo, y también en la manera de medir al profesional in-house, cuyo valor, sostiene, “se mide cada vez más por su criterio y por la responsabilidad que asume sobre el resultado”.
Su carrera la ha llevado a dirigir la función jurídica global de idealista. ¿Qué etapa de su trayectoria ha sido decisiva en la construcción de su estilo de liderazgo?
Sin duda, mi incorporación a idealista en 2017. Venía de siete años en grandes despachos, donde adquirí rigor técnico y método y contaba con equipos amplios, procesos consolidados y recursos al alcance. En idealista había mucho por construir y tuve la oportunidad de levantar el equipo prácticamente desde cero, con sus formas de trabajar, sus herramientas y sus reglas de colaboración con el resto de la compañía.
Aprendí que el rol del general counsel se construye y se gana: hacer visible lo que aportábamos al negocio fue lo que nos permitió obtener recursos para crecer hasta ser un equipo multidisciplinar y multijurisdiccional. Trabajar en distintas jurisdicciones y estar tan expuestos al mercado me enseñó a decidir con agilidad y criterio. Y la cultura de idealista, que pone el foco en las personas, hizo el resto. Lo que más orgullo me da es haber contribuido, junto a ellas, a construir lo que es idealista hoy.
Quienes dirigen hoy una función legal combinan el criterio jurídico con la gestión de personas, presupuestos y prioridades de negocio. ¿Qué retos están marcando actualmente el liderazgo jurídico?
El liderazgo jurídico se juega hoy, en mi opinión, en tres frentes: el riesgo, las personas y el presupuesto. En los tres, la inteligencia artificial (IA) actúa como acelerador.
En el plano del riesgo, la presión regulatoria crece en todos los ámbitos, tanto en el local como en el supranacional. A ello se suman, entre otros, la ciberseguridad y los riesgos propios de la IA, muchas veces sin precedentes. En este contexto, nuestro papel es asesorar a los comités y a los consejos de administración sobre la mejor línea de actuación en coherencia con la estrategia de la compañía, y ayudar al negocio a avanzar con seguridad.
En cuanto a las personas, el reto es atraer y retener perfiles que combinen criterio jurídico con visión de procesos, datos y producto, y desarrollar las capacidades de los equipos para que incorporen y adopten la IA de extremo a extremo en los procesos del área legal, acompañándolos con formación.
Y en el presupuesto, la planificación se desplaza del gasto en personas y en asesores externos hacia la inversión en tecnología. No se trata de una sustitución, porque seguimos acudiendo a los despachos en lo especializado y en las zonas grises, sino de un reequilibrio que exige demostrar con datos el retorno y alinearlo con las prioridades del negocio.
En compañías de base tecnológica como idealista, la integración de la inteligencia artificial y la evolución de los perfiles profesionales están transformando la función jurídica. ¿Cómo está cambiando esa transformación la manera de liderar un equipo jurídico?
En plena era de la inteligencia artificial, el factor humano pesa aún más: el criterio, la escucha y la confianza.
Como compañía de base tecnológica, llevábamos años aplicando automatización y legal operations para ser más eficientes y dedicar el talento de nuestros abogados a asuntos de mayor valor añadido. Con la integración de la inteligencia artificial hemos visto cómo se aceleraban los procesos, pero también cómo se abrían nuevos riesgos.
Lo que se espera de un líder ha cambiado. Esto nos exige adaptarnos y dar ejemplo de un uso responsable, con criterio y supervisión humana. Nos exige confiar en el equipo y acompañarlo en su upskilling, dándole espacio para experimentar. Y nos exige redefinir el valor del abogado in-house, que se mide cada vez más por su criterio y por la responsabilidad que asume sobre el resultado.
Dirigir un equipo jurídico global exige coordinar personas, jurisdicciones y prioridades de negocio. ¿Qué rasgos definen su manera de liderar?
Coordinar personas, jurisdicciones y prioridades de negocio es, en el fondo, un ejercicio constante de equilibrio; mi manera de liderar se define por cómo intento sostenerlo. Lo resumiría en tres rasgos.
El primero es poner a las personas en el centro sin renunciar a la excelencia técnica. Creo que se refuerzan: un equipo exigente en lo técnico rinde mejor cuando cada uno se siente valorado, y se siente valorado cuando se le exige a su nivel. El segundo es el pragmatismo: un equipo proactivo y alineado con la estrategia, que busca el equilibrio entre reducir el riesgo y preservar la iniciativa comercial. El tercero es integrar: mantener la coherencia entre jurisdicciones sin perder la perspectiva local.
Usted combina la dirección jurídica global de idealista con la secretaría de su Consejo de Administración. ¿Qué exige liderar desde esa doble posición?
Exige tener claro con qué sombrero actúo y mantener la coherencia entre ambos. Como responsable jurídica y miembro del comité de dirección, acompaño al negocio y anticipo riesgos. Como secretaria del Consejo, velo por que el gobierno corporativo se cumpla con rigor.
Lo que sostiene esa doble posición es la confianza. El equipo directivo debe saber que, como responsable jurídica, soy una aliada del negocio; y el Consejo, que como secretaria aporto disciplina de procesos, discreción y criterio para valorar qué asunto debe llegar al órgano y cuándo, de modo que pueda adoptar sus decisiones con toda la información necesaria.
Usted forma parte del jurado de la Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards 2026, que reconocen la excelencia en marketing, comunicación y desarrollo de negocio del sector legal. Desde su posición de evaluadora, ¿qué valora especialmente en una candidatura?
Valoro, sobre todo, el storytelling de cada candidatura: que sepa transmitir con claridad quién es, cuál es su identidad y qué la distingue en el mercado. En un entorno con tantas propuestas, destaca quien tiene algo propio que contar y lo cuenta bien.
Esa historia debe ser coherente: lo que la firma cuenta de sí misma tiene que parecerse a lo que presenta en el día a día. Las mejores candidaturas reflejan una colaboración real entre marketing, desarrollo de negocio y abogados.
Andrea Viale aplica una misma exigencia de coherencia a todos los ámbitos que dirige. En el equipo, la traduce en integrar las distintas jurisdicciones sin perder la perspectiva local. En su doble posición, la convierte en la capacidad de distinguir con qué sombrero actúa en cada momento, ante el comité de dirección y ante el Consejo. Como jurado de los Legal Leadership Awards 2026, la extiende a las firmas, de las que espera que lo que cuentan de sí mismas se parezca a lo que presentan en el día a día y que sus candidaturas reflejen una colaboración real entre marketing, desarrollo de negocio y abogados. Su planteamiento une así la gestión interna de una dirección jurídica con la forma en que el sector legal se presenta ante el mercado: en ambos casos, la credibilidad depende de que el relato y la práctica coincidan.
