María Cermeño, directora de los Servicios Jurídicos de Telefónica España, sitúa en el año 2000 el origen de su forma de entender la función jurídica. Se había incorporado a Telefónica B2B como fiscalista y, tras el estallido de la burbuja de Internet, asumió funciones de desarrollo de negocio y marketing. Al volver al ámbito jurídico entendió que el valor del abogado está en aplicar el marco legal teniendo en cuenta el contexto, los objetivos y las consecuencias reales de cada decisión. Ese criterio guía hoy su manera de dirigir: busca la discrepancia de su equipo antes de decidir y asume después la responsabilidad de la decisión. Lo resume en una frase: “Para mí, liderar no significa tener la primera palabra, pero sí asumir la responsabilidad de la última llegado el momento”.
Su carrera la ha llevado a dirigir los servicios jurídicos de Telefónica España. ¿Qué momento de su trayectoria considera un punto de inflexión?
El punto de inflexión que sentó las bases de cómo entiendo hoy la función jurídica se produjo hace ya bastante tiempo, cuando me incorporé en el año 2000 a Telefónica B2B como fiscalista. A los pocos meses estalló la burbuja de Internet y la compañía, como muchas empresas tecnológicas de aquel momento, tuvo que redefinir su estructura y sus necesidades. En ese contexto pasé del asesoramiento fiscal a asumir funciones de desarrollo de negocio y marketing.
Aquella experiencia me permitió conocer la compañía desde una perspectiva distinta: comprender mejor cómo se construyen las decisiones, las tensiones que afrontan las diferentes áreas y la complejidad que existe detrás de los objetivos de negocio. Cuando regresé al ámbito jurídico, lo hice con una mirada más amplia. Entendí que el rigor técnico es imprescindible, pero que nuestro verdadero valor no consiste únicamente en identificar correctamente el marco legal, sino en saber aplicarlo teniendo en cuenta el contexto, los objetivos y las consecuencias reales de cada decisión.
Esta visión me ha resultado especialmente útil en mi responsabilidad actual, en la que una de mis principales funciones es ayudar a la compañía a tomar buenas decisiones en un entorno complejo, cambiante y lleno de incertidumbres, donde una decisión inadecuada puede tener consecuencias económicas, estratégicas o reputacionales relevantes.
Creo que tuve la suerte de comprobar, quizá un poco antes que otros profesionales, algo que hoy compartimos muchos abogados in-house: la función jurídica es cada vez más una función de criterio, y no solo de conocimiento. Nuestro valor no está únicamente en resolver problemas o decir qué permite una norma, sino en ayudar a nuestras compañías a pensar mejor, anticiparse mejor y tomar decisiones más sólidas. Los abogados debemos sentirnos cómodos gestionando incertidumbre, porque en la vida empresarial rara vez existen respuestas completamente blancas o negras.
Un buen líder sabe cuándo decidir y cuándo escuchar a su equipo. ¿Cómo integra las opiniones de su equipo en las decisiones que toma?
Escuchar al equipo no es una concesión ni una mera cortesía. Es una forma de mejorar las decisiones y de construir una cultura de mayor exigencia intelectual.
En un equipo jurídico conviven profesionales con especialidades, experiencias, conocimientos y sensibilidades distintas. No aprovechar esa diversidad de criterio sería renunciar a una parte importante de nuestra inteligencia colectiva. Cuantos más prismas incorporemos al análisis, más completas y sostenibles serán las soluciones que podamos ofrecer. Por eso me interesa especialmente que las personas puedan discrepar. Para ello resulta imprescindible crear un entorno de confianza y seguridad profesional en el que nadie sienta que cuestionar una propuesta supone cuestionar a quien la formula. Muchas veces el argumento o el matiz que falta aparece precisamente en la discrepancia. Personalmente, he aprendido mucho de quienes han tenido la generosidad en determinados momentos de decirme que no estaban de acuerdo conmigo.
Ahora bien, escuchar no debe llevarnos a la parálisis ni a diluir la responsabilidad. Hay un momento en el que el debate deja de añadir valor y quien lidera debe ordenar las distintas perspectivas, decidir, explicar el porqué, y asumir con claridad las consecuencias de esa decisión. Para mí, liderar no significa tener la primera palabra, pero sí asumir la responsabilidad de la última llegado el momento. También he comprobado que las personas se comprometen mucho más con una estrategia cuando sienten que han sido escuchadas y comprenden el propósito de lo que hacen. Escuchar mejora las decisiones, pero también refuerza el compromiso y hace crecer a los equipos.
Cada líder tiene principios que guían su forma de dirigir. ¿Qué valores no negocia como líder?
El primero es la integridad. La confianza se construye sobre la rectitud profesional, la independencia de criterio y la capacidad de decir aquello que creemos que debe decirse, aunque no sea lo más cómodo o lo que nuestro interlocutor esperaba escuchar. En la función jurídica, la credibilidad tarda mucho tiempo en construirse y puede perderse con una sola decisión.
El segundo es el rigor. Nuestro trabajo exige esfuerzo, preparación y honestidad intelectual. Valoro especialmente a los profesionales que argumentan con solidez y sentido común, que saben reconocer las dudas y que no fuerzan las conclusiones para llegar a la respuesta más conveniente. Ser riguroso no significa ser inflexible, sino entender bien la realidad antes de pronunciarse sobre ella.
Junto a ellos situaría el respeto y la generosidad. La exigencia forma parte del liderazgo, pero nunca debería utilizarse como excusa para perder la humanidad o el respeto. Creo profundamente que la excelencia sostenible siempre es colectiva. Por eso es importante compartir información, dedicar tiempo a desarrollar a otras personas y entender que el talento no disminuye cuando se comparte: se multiplica.
Finalmente, en un momento de transformación tan profundo, añadiría la curiosidad y la resiliencia. Un líder no puede pedir a su equipo que aprenda, cambie o se adapte si él mismo ha dejado de hacerlo. Liderar implica también conservar la humildad necesaria para seguir aprendiendo y aceptar que algunas de las capacidades que nos han permitido llegar hasta aquí no son suficientes para afrontar el futuro.
Las telecomunicaciones son una infraestructura crítica sometida a una intensa regulación en materia de conectividad, ciberseguridad y competencia. ¿Cómo se lidera una función jurídica en un sector tan regulado?
Lo primero es comprender que la regulación no es un límite externo al negocio, sino una parte esencial del terreno en el que el negocio opera. En las telecomunicaciones, la complejidad regulatoria es una condición de partida, aunque ello no impide que defendamos, a través de los cauces establecidos, mejoras en aquellos ámbitos en los que la regulación pueda resultar desproporcionada, poco racional o insuficientemente adaptada a la realidad tecnológica y competitiva.
La regulación debe proteger intereses esenciales, pero también ha de permitir innovar, invertir y competir. Encontrar ese equilibrio es especialmente importante en un sector que constituye la infraestructura sobre la que se está construyendo buena parte de la economía digital.
Este contexto nos obliga a ir mucho más allá de la interpretación de las normas. Debemos anticipar su evolución, traducir sus implicaciones para el negocio y ayudar a la compañía a tomar decisiones con seguridad en materias tan relevantes como la conectividad, la ciberseguridad, la competencia, la protección de los usuarios o la inteligencia artificial, máxime cuando nuestro objetivo es ser la mejor vía de acceso para todos a las tecnologías digitales.
Todo ello exige combinar profundidad técnica, visión estratégica y serenidad. En sectores muy regulados, el liderazgo jurídico consiste en proteger sin paralizar y habilitar sin trivializar el riesgo. Para conseguirlo es indispensable mantener una interlocución constante con los negocios, conocer profundamente la estrategia de la compañía y comprender que la mejor respuesta jurídica no siempre es la más defensiva, sino la que permite avanzar de manera responsable y sostenible.
Los servicios jurídicos de una gran compañía reúnen a profesionales de especialidades muy diversas. ¿Cómo se mantiene la cohesión de un equipo de esas dimensiones?
No creo que cohesionar un equipo signifique homogeneizarlo ni borrar sus diferencias. Sería un error, porque perderíamos la riqueza que aporta contar con especialistas, experiencias y formas distintas de aproximarse a los problemas. La diversidad es una palanca esencial para tomar mejores decisiones.
La cohesión nace, a mi juicio, de compartir unas referencias comunes: elevados estándares de calidad; rigor y exigencia; una vocación clara de servicio; compromiso con los objetivos de la compañía; y una cultura de respeto, confianza y generosidad profesional.
Para construir ese marco común es importante liderar con claridad. Las personas necesitan comprender la estrategia, saber qué se espera de ellas y entender cómo contribuye su trabajo al propósito general de la organización. También es fundamental que la información circule, que las áreas no funcionen como compartimentos estancos y que cada profesional sienta que su criterio cuenta y que forma parte de algo más amplio.
Pero la cohesión tiene asimismo una dimensión profundamente humana. Implica conocer a las personas, generar oportunidades para que crezcan y crear un entorno en el que puedan desarrollar todo su potencial. No todos necesitan lo mismo ni avanzan al mismo ritmo. Liderar un equipo diverso exige combinar un marco común con una atención genuina a cada profesional. En este momento, además, el aprendizaje continuo resulta imprescindible. La inteligencia artificial y las nuevas tecnologías están transformando nuestra forma de trabajar. El reto no consiste únicamente en incorporarlas, sino en utilizarlas para amplificar nuestro criterio y nuestro valor, no para sustituirlos. Me preocupa que dentro de un equipo puedan abrirse brechas entre quienes evolucionan y quienes puedan irse quedando atrás; por ello, aprender y ayudar a otros a aprender debe formar parte de nuestra responsabilidad colectiva.
Usted forma parte del jurado de la Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards 2026, que reconocen la excelencia en marketing, comunicación y desarrollo de negocio del sector legal. ¿Qué dice del momento que vive el sector legal que existan premios dedicados a estas disciplinas?
Creo que demuestra que el sector legal está dejando atrás una visión excesivamente cerrada de sí mismo y empieza a comprender que el valor jurídico no solo debe generarse: también debe evolucionar, explicarse y conectarse con las necesidades reales de quienes lo reciben.
Durante mucho tiempo, en determinados entornos jurídicos parecía entenderse que hablar de comunicación, posicionamiento o desarrollo de negocio restaba seriedad al trabajo técnico. Hoy sabemos que no es así. La excelencia jurídica continúa siendo el núcleo imprescindible, pero esa excelencia debe saber expresarse, diferenciarse y hacerse comprensible en un entorno cada vez más competitivo y sofisticado. Comunicar bien no significa simplificar indebidamente ni convertir el derecho en un producto superficial. Significa ser capaces de traducir conocimiento complejo en criterio útil y de explicar de manera clara qué valor aportamos. Un asesoramiento extraordinario que no es comprendido, que llega tarde o que no conecta con la necesidad de su destinatario pierde una parte importante de su eficacia. Por eso considero muy positivo que se reconozcan estas disciplinas. Refleja una profesión más abierta, más consciente de sus interlocutores y también más orientada al servicio. La comunicación y el desarrollo de negocio no sustituyen la excelencia técnica, pero sí pueden amplificarla y hacerla más relevante.
La entrevista con María Cermeño deja una advertencia concreta para los equipos jurídicos internos. Cermeño considera que la inteligencia artificial debe servir para amplificar el criterio y el valor del abogado. También le preocupa que dentro de los equipos se abran brechas entre quienes evolucionan y quienes pueden irse quedando atrás. Por eso sitúa el aprendizaje continuo, propio y de los demás, como una responsabilidad colectiva. La misma idea de utilidad guía su lectura de los Legal Leadership Awards 2026: la excelencia jurídica sigue siendo el núcleo, pero debe saber explicarse. Para Cermeño, comunicar bien consiste en traducir conocimiento complejo en criterio útil, porque un asesoramiento que no se comprende o que llega tarde pierde una parte importante de su eficacia.
